如何做一個(gè)成功的大區(qū)經(jīng)理-閱讀頁
2025-06-11 23:57本頁面
【正文】 把你們所能做的每件事情都規(guī)定出具體的數(shù)量和時(shí)間：當(dāng)下屬知道他們應(yīng)該做多少時(shí)，計(jì)劃才能順利進(jìn)行。 分配工作任務(wù)：計(jì)劃是為大家制定的，貫徹每一部分計(jì)劃的職責(zé)應(yīng)該落實(shí)到每個(gè)人身上。這樣大家會(huì)更愿意合作。 如： 短期計(jì)劃：一般由大區(qū)經(jīng)理制定，有效期最長1年。 它一般包括員工行為、健康和安全事宜、工作程序、日常紀(jì)律等。比如區(qū)域的預(yù)算方案和推廣計(jì)劃，一般只維持一周或一個(gè)月，接著就要制定新計(jì)劃。 誰來完成——指定每個(gè)人的工作任務(wù)、權(quán)力及對所需資源（包括費(fèi)用、人力資源配備等）的擁有程度。當(dāng)計(jì)劃向著目標(biāo)運(yùn)行時(shí)，運(yùn)行軌跡是清晰的，大區(qū)經(jīng)理不需要控制。 盡管計(jì)劃應(yīng)該是堅(jiān)定的、嚴(yán)肅的、清晰的，以便相關(guān)的人都能明白并嚴(yán)格執(zhí)行。一個(gè)好的計(jì)劃應(yīng)該具有容許適當(dāng)選擇的靈活性。 五、正確地理解并貫徹公司政策 ：公司政策是所有活動(dòng)的總體準(zhǔn)則。在實(shí)際經(jīng)營中，它們又是管理者完成工作任務(wù)的準(zhǔn)則。如果大區(qū)經(jīng)理不把這些政策變成第一線的行動(dòng)，政策就僅僅是高層管理者意見的匯總，發(fā)揮不了作用。 在大部分情況下，一個(gè)大區(qū)經(jīng)理試圖改變政策的努力是很危險(xiǎn)的。但是，大區(qū)經(jīng)理可以通過讓上司、人事部門和最高管理層了解自己的想法和意見來影響政策的修改。把他們的反應(yīng)準(zhǔn)確地向你的上司和公司匯報(bào)，也是你對公司的貢獻(xiàn)，并且正好給你提供一個(gè)建議改進(jìn)或補(bǔ)充政策的機(jī)會(huì)。如果你使整個(gè)區(qū)域確信你完全代表公司的管理，在他們眼里，你的行為和公司政策就將是一回事。 維護(hù)政策的嚴(yán)肅性，是大區(qū)經(jīng)理最基本的職責(zé)之一，這也是樹立個(gè)人威信、贏得下屬員工尊重的有效途徑。一個(gè)不敢于堅(jiān)持原則，或者不知道什么是原則的主管，怎么可能具有權(quán)威和威信呢？ 有關(guān)于這方面的政策嗎？步驟是什么？規(guī)則是什么？ 我對這些事實(shí)確實(shí)了解嗎？我是否知道所有的相關(guān)情況？ 以前我是如何處理類似事情的？ 關(guān)于這個(gè)問題我是否應(yīng)該尋找建議？誰可能給我提供建議？ 只有在政策穩(wěn)定后，具體的操作計(jì)劃才能系統(tǒng)地提出來。第四章 管理角色 職位決定你要扮演的角色。一旦教育發(fā)揮作用，一切事情都會(huì)變得簡單。1. 新人進(jìn)入時(shí)：當(dāng)有新的業(yè)務(wù)員進(jìn)入單位，所有人都愿意知道新企業(yè)的“文化”，諸如我們單位倡導(dǎo)什么反對什么、哪些行為受歡迎哪些行為被禁止。反之，如果沒有及時(shí)正確引導(dǎo)，新人進(jìn)入后，首先學(xué)到的一般不是正面的東西，而恰恰是管理者最不愿意讓他學(xué)到的東西。2. 成員出問題時(shí)： 成員出問題時(shí)，管理者最直接的反應(yīng)往往是處理或批評。 犯了錯(cuò)誤的人最明顯的表現(xiàn)是誠惶誠恐，他知道自己會(huì)受到處理或批評。如果他得到的“幫助”是非常嚴(yán)厲的處理或批評，一方面他會(huì)認(rèn)為“兩訖”了，另一方面也會(huì)因所受處理或批評的刻骨銘心而遷怒于領(lǐng)導(dǎo)。做到了這些，任何合理的處置，當(dāng)事人都會(huì)安然接受。3. 面臨困難時(shí)： 面臨困難時(shí)，團(tuán)隊(duì)最需要的是齊心協(xié)力，這時(shí)成員的心態(tài)十分重要。大區(qū)經(jīng)理必須想方設(shè)法喚起團(tuán)隊(duì)的合作精神，否則所有人都會(huì)向你擺困難、提要求、講條件，而不是積極主動(dòng)地分擔(dān)你的壓力。 為了自己的團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀，最有效、最負(fù)責(zé)的做法就是你將所學(xué)所知所悟盡可能多地傳授給團(tuán)隊(duì)成員，逐步讓他們像你一樣能干、像你一樣優(yōu)秀，否則你既對不起他們也對不起公司。1. 新人進(jìn)入時(shí)： 新人進(jìn)入時(shí)也是培訓(xùn)的好時(shí)機(jī)，此時(shí)培訓(xùn)重在發(fā)現(xiàn)新人在知識和技能上與本公司的差異和差距，并進(jìn)行針對性的培訓(xùn)（包含對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)）。 因此，在離職前，不遺余力地賦予下屬勝任工作的能力是上司的責(zé)任和手段。3. 創(chuàng)新或變革時(shí)： 上面已經(jīng)談到，當(dāng)我們推行創(chuàng)新或變革時(shí)，必然伴隨著技能的提升和充實(shí)要求，如果你不為下屬提供相應(yīng)的培訓(xùn)，下屬就很難勝任新的工作。即使在這個(gè)時(shí)候，你也不能因?yàn)樽约阂裁媾R同樣的難題而推諉責(zé)任：首先，你必須先于團(tuán)隊(duì)成員提升自己的能力，做不到這一點(diǎn)，你本身就不稱職；其次，你有權(quán)力也有義務(wù)導(dǎo)入其他培訓(xùn)資源。 因?yàn)榻逃团嘤?xùn)轉(zhuǎn)化成能力需要一個(gè)過程，在這個(gè)轉(zhuǎn)化過程完成之前，上司必須在下屬力不勝任的時(shí)候，及時(shí)給予必要的扶持。你必要的扶持，會(huì)讓下屬突破一個(gè)又一個(gè)難點(diǎn)和障礙，從而獲得持續(xù)的進(jìn)步。 教練通過觀察發(fā)現(xiàn)隊(duì)員的問題。在具體的營銷工作中，下屬也會(huì)出現(xiàn)“站位”錯(cuò)誤或動(dòng)作“變形”，大區(qū)經(jīng)理要及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)指導(dǎo)。 在這方面最著名的例子當(dāng)數(shù)“田忌賽馬”。營銷團(tuán)隊(duì)與營銷個(gè)體最重要的區(qū)別就是，前者通過合理的搭配與組合，能夠放大后者的能力。大區(qū)經(jīng)理如何用最佳的方式配置人力，對團(tuán)隊(duì)的業(yè)績至關(guān)重要。 球賽中教練經(jīng)常出于改變局勢的需要，打出暫停的手勢，要求臨時(shí)換人，大區(qū)經(jīng)理也可借鑒此法。一般情況是不到萬不得已不會(huì)動(dòng)人。如果過程調(diào)整方面存在障礙，大區(qū)經(jīng)理就應(yīng)該設(shè)法清除。五、巡視者 ： 對于市場巡視這項(xiàng)工作，大家并不陌生。 巡視的目的：發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。 巡視的方法：細(xì)致、有針對性。眼光犀利、小中見大是對大區(qū)經(jīng)理的基本素質(zhì)要求之一。六、處置者： 處置，就是做出處理決定，既包括處理人員，也包括做出市場決斷。大區(qū)經(jīng)理須知，作為管理者，你就必須在必要的時(shí)候堅(jiān)決地做出處置決定。任何管理者如果存在老好人意識，缺乏處置問題的習(xí)慣和意志力，都不可能在管理崗位上走太遠(yuǎn)。2. 有嚴(yán)重違規(guī)者：姑息嚴(yán)重違規(guī)行為，既影響大區(qū)經(jīng)理的公正形象，又影響團(tuán)隊(duì)健康。大區(qū)經(jīng)理作為一方“諸侯”，必須對市場的生殺決斷承擔(dān)責(zé)任，必須對什么時(shí)候采取什么樣的措施有清醒的認(rèn)識和果斷的態(tài)度，瞻前顧后、猶豫不決者不可能創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。 七、其他角色：如果再擴(kuò)大一些，大區(qū)經(jīng)理還應(yīng)該注意下列角色：1. 啦啦隊(duì)長：“給點(diǎn)陽光就燦爛”是人之本性。2. 裁判員： 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)與中間商之間的矛盾總是不可避免的，大區(qū)經(jīng)理必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)并公正地加以解決，視而不見不可取，“黑哨”現(xiàn)象更不應(yīng)該發(fā)生。4. 區(qū)域市場工作的策劃者： 由于銷售大區(qū)是相對獨(dú)立的營銷單元，大區(qū)經(jīng)理在策劃方面肩負(fù)重任。有這么多角色要扮演，大區(qū)經(jīng)理不妨經(jīng)常反躬自問：我終究做到了哪些？25 / 2
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