健力寶：失去魔法的“中國魔水”(存儲版)
【正文】 產(chǎn)品包裝的更改，以及針對細分市場消費對象而全新設(shè)計的廣告形式及推廣模式，同時啟動，全方位并且具有震撼力地向消費者（同時也在向公司內(nèi)部的全體員工）強烈地傳達健力寶的品牌信仰，以行動來堅定公司的追求信念及信心，迅速吸引細分市場的消費群關(guān)注，為產(chǎn)品占領(lǐng)在細分市場的主要份額奠定基礎(chǔ)。 健力寶所有上市的產(chǎn)品品牌都應確定在體現(xiàn)健康和輕松快樂的層面上。 國際市場的情況是，在飲料大國美國，80年代，佳得樂經(jīng)營不到10年，銷售額就超過了10億美元，并占有了美國運動飲料的主要份額。產(chǎn)品一般在顧客心目中都有一個位置，可口可樂公司是世界上最大的軟飲料公司，其他的競爭者只能選擇其他的市場定位。 建議一：重新規(guī)劃健力寶的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 結(jié)合健力寶的實際情況，健力寶集團應專注于飲料行業(yè)價值鏈中企業(yè)最擅長的部分。 面對這樣的環(huán)境，健力寶集團管理層既沒有適時地規(guī)劃出適合其發(fā)展的戰(zhàn)略，也沒有制訂一個令股東接受的擴股融資方案，以增強公司長期投資擴張的能力，最終導致健力寶龍頭產(chǎn)品的市場競爭力不斷下降，企業(yè)發(fā)展乏力。這些體制所帶來的問題，使健力寶集團的根基十分虛弱，成為健力寶發(fā)展最大的阻礙。 由于沒有進行體制變革，作為企業(yè)的管理者，其定位是企業(yè)的保姆而不是主人，在企業(yè)中并沒有利益，只有操縱企業(yè)時才有利益，失去操作權(quán)則失去利益。 對于企業(yè)體制創(chuàng)新，健力寶集團本應有深切的體會。從企業(yè)自身的原因來看，又分為以下兩個方面。 在碳酸飲料市場上，健力寶沒有能夠規(guī)劃出與“兩樂”的競爭抗衡格局，同時也沒有能夠細分出運動飲料的市場，公司最具備的個性優(yōu)勢和潛力卻一直被深埋著。 相反，當“兩樂”直接沖擊健力寶的市場時，健力寶又缺乏足夠的物力、財力和反應力建立防御性策略。就在5月15日，健力寶在鄭州發(fā)布新產(chǎn)品“第五季”，從健力寶高層傳來的消息表明，健力寶新的管理層并未吸取過去的教訓，仍然將“兩樂”視為競爭對手，這個錯誤對健力寶來說是致命的。它們有的是由于不能適應市場經(jīng)濟中的競爭戰(zhàn)略，在失去了政府的保護后，在競爭中潰?。挥械氖怯捎谠趧?chuàng)新上無所作為，從而在變化迅速的市場需求中不能適應變化而退出了市場；有的則是由于制度，文化等深層次原因?qū)е缕髽I(yè)經(jīng)營出現(xiàn)重重問題，健力寶集團就是這樣一個例子。 改革開放以來，隨著外國企業(yè)進入中國市場，許多國有企業(yè)都敗下陣來。 這種“民族情結(jié)”帶給健力寶最大的災難就是始終以“兩樂”（可口可樂和百事可樂）為競爭對手。 引領(lǐng)著飲料消費時尚的大都市消費文化越來越強烈地影響著內(nèi)陸城鄉(xiāng)消費行為，90年代中期后，健力寶在已經(jīng)成功的內(nèi)陸市場里就越來越感受到市場的壓力，面臨的問題不斷惡化，在中國飲料消費市場不斷增長的同時，健力寶的市場份額開始縮小，公司大量的人力物力已經(jīng)不得不用于對付已經(jīng)發(fā)生的各種市場危機。 始終固守大眾化營銷戰(zhàn)略 健力寶集團沒有真正正視中國的飲料市場在1996年以后已經(jīng)開始細分的現(xiàn)實，始終固守大眾化營銷戰(zhàn)略，致使產(chǎn)品市場定位模糊不清。 管理配方失去健康成分 作者：北京大學企業(yè)管理案例研究中心專供 從外部環(huán)境來看，市場競爭加劇，導致健力寶生存環(huán)境惡化是不爭的事實，這是健力寶隕落的外因。對中國企業(yè)來說，解決好這個問題才能解決好企業(yè)管理者的心態(tài)問題，才能建立好企業(yè)發(fā)展的根基。而健力寶卻始終沒有解決管理層的股權(quán)問題。 健力寶既沒有一個明晰的產(chǎn)權(quán)制度，也沒有一支精干的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，也沒有積極向上的企業(yè)文化。當時，資金缺口之大令李經(jīng)緯叫苦不迭，他曾形
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