健力寶：失去魔法的“中國魔水”-全文預(yù)覽
【正文】 有的公司資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，停止一切對非核心業(yè)務(wù)的資本性投入，將公司非核心資產(chǎn)剝離去或者關(guān)閉，集中公司內(nèi)部所有的主要資源投入到飲料經(jīng)營的主業(yè)上。 在對健力寶案例進(jìn)行分析之后，我們給出以下六個建議。 還原健力寶的魔力 健力寶過去身處地方經(jīng)濟(jì)的龍頭企業(yè)地位，既有多元化發(fā)展、壟斷地方資源的沖動，也背負(fù)著國有企業(yè)的各種包袱。在這樣的環(huán)境里，由于股東結(jié)構(gòu)的特殊性與健力寶集團(tuán)擴(kuò)張的追求形成的矛盾而導(dǎo)致的極不合理的資本結(jié)構(gòu)，成為健力寶無論是其核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張還是多元化擴(kuò)張的瓶頸。三水市政府一直是第一大股東，并且直接影響著健力寶集團(tuán)的各項(xiàng)發(fā)展決策。1995年，李經(jīng)緯還曾設(shè)計(jì)23個中層干部職位計(jì)劃向全國招標(biāo)，結(jié)果遭到來自管理團(tuán)隊(duì)的集體反對而以流產(chǎn)告終。 健力寶在企業(yè)制度方面存在的另一個問題是文化問題。但在1999年，娃哈哈又進(jìn)行二次改制，實(shí)現(xiàn)了管理層持股。當(dāng)時(shí)健力寶試制成功不久，生產(chǎn)設(shè)備簡陋，政府財(cái)政拿不出錢來引進(jìn)設(shè)備、擴(kuò)大生產(chǎn)。而企業(yè)制度帶來的最大問題就是產(chǎn)權(quán)的問題，是經(jīng)營企業(yè)的動力與壓力的問題。這在《失去魔法的中國魔水》一文中已有較為詳盡的分析。此時(shí)，公司于1999年制訂了一個“人海戰(zhàn)術(shù)”對重點(diǎn)市場的終端進(jìn)行直接服務(wù)的決策，希望能夠促動重點(diǎn)市場的提高，但這種策略因?yàn)槌杀镜倪^大且難以控制，在實(shí)施后也無法使公司獲得良好的結(jié)果。 由于公司沒有對中國飲料市場進(jìn)行細(xì)分，根本談不上針對目標(biāo)市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，采取系統(tǒng)的投入來培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭能力。由于這些投入并不是在充分分析該市場的發(fā)展趨勢以及主要競爭對手的市場策略之后的狀態(tài)下進(jìn)行的，其投入缺少推動該市場持續(xù)增長或者鞏固市場占有率的戰(zhàn)略支撐，因此，這些投入并沒有為健力寶增強(qiáng)未來的競爭力或者長期占有該市場份額積累更多資本。屢次攻擊，健力寶的無形資源幾乎被搶奪一空。 同時(shí)，由于健力寶并沒有參與到“兩樂”的主戰(zhàn)場（大都市市場）的直接競爭，而大都市飲料銷量實(shí)際上占據(jù)著我國軟飲料業(yè)的主要市場份額，是中國飲料市場的制高點(diǎn)，是消費(fèi)和引導(dǎo)消費(fèi)的主流。在品牌上，雖然“兩樂”聲名赫赫，但健力寶在中國市場上也具有良好的形象和聲譽(yù)，是民族品牌中的領(lǐng)軍者。可以想象，這種成功機(jī)緣導(dǎo)致健力寶在誕生之初就結(jié)下了強(qiáng)烈的“民族情結(jié)”。因此，沖某種程度上來說，健力寶是“自己打敗了自己”。 從廣東三水縣的一個年產(chǎn)值不足百萬元，產(chǎn)量不足百噸、職工不到百人的作坊式工廠，到80年代被譽(yù)為“中國魔水”，從1997年走上下坡路，到2001年的轟然倒下，健力寶現(xiàn)象也不是一個特例。5月15日，沉寂了三個月之后，健力寶挾新產(chǎn)品“第五季”在鄭州大規(guī)模亮相，這是健力寶自股權(quán)轉(zhuǎn)讓、體制改革、業(yè)務(wù)重組一系列重大變革后的首次亮相，健力寶再次吸引了人們關(guān)注的目光。 在1996年以前，飲料市場和健力寶集團(tuán)的高速成長，掩蓋了健力寶在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部管理中存在的諸多問題。當(dāng)年健力寶飲料隨中國體育代表團(tuán)赴奧運(yùn)會，一舉成名。 從1990年開始，健力寶集團(tuán)就把“兩樂”視為市場上的主要競爭對手，并樂觀地認(rèn)為，在質(zhì)量上，“兩樂”科技含量低，為一般汽水型碳酸飲料，健力寶則是國家認(rèn)定的含有電解質(zhì)及多種微量元素的健康飲品。在“兩樂”分別從南北兩側(cè)通過攻占沿海地區(qū)和大都市向中國市場進(jìn)軍時(shí)，健力寶卻在那些還不太開放但是人口較多的內(nèi)陸地區(qū)遍地開花。雖然從表面上看百事可樂與可口可樂是兩大競爭對手，但與可口可樂的策略不一樣的是，百事采取的是非常有針對性的攻擊性策略，其攻擊范圍不只是可口可樂，特別應(yīng)該注意百事對健力寶的攻擊性策略：百事?lián)屪吡思譇的贊助權(quán)，也
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