【正文】 況；8. 銷售部門不能準(zhǔn)確及時(shí)的了解訂單的生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)部門也不能根據(jù)合同和訂單的情況實(shí)時(shí)調(diào)整生產(chǎn)；9. 當(dāng)前的計(jì)劃部門不能自己完成從生產(chǎn)主計(jì)劃到具體生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃的全部，沒有形成一個(gè)在總體上指導(dǎo)生產(chǎn)的計(jì)劃，而且這個(gè)計(jì)劃還要平滑生產(chǎn)，計(jì)劃部門也不能對(duì)計(jì)劃進(jìn)度從各個(gè)方面進(jìn)行有效的控制；10. 當(dāng)前本公司沒有明確的了解生產(chǎn)能力的途徑，不能隨時(shí)了解生產(chǎn)異常和生產(chǎn)能力的變化規(guī)律，而且也不能及時(shí)掌握庫存情況，缺少科學(xué)制訂生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)；BOM維護(hù)流程（ENG 1）物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)流程（ENG 2）主需求計(jì)劃編制流程 （MFG 1）生產(chǎn)總流程（MFG ）生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程（ MFG ）生產(chǎn)任務(wù)跟蹤流程 （MFG ）業(yè)務(wù)流程分析：****注意：生產(chǎn)計(jì)劃員和分廠計(jì)劃員不一樣，生產(chǎn)計(jì)劃員是根據(jù)財(cái)務(wù)審核過的產(chǎn)品計(jì)劃編制生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃，分廠計(jì)劃員通過生產(chǎn)計(jì)劃員編制的生產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)一步生成生產(chǎn)派工單或領(lǐng)料單，分廠計(jì)劃員安排設(shè)備，還要給生產(chǎn)計(jì)劃員的生產(chǎn)任務(wù)完成情況信息和品質(zhì)信息1. 流程與現(xiàn)行流程相比存在這樣的不同：l 外協(xié)業(yè)務(wù)處理存在差異：現(xiàn)行業(yè)務(wù)采用倉庫作為中間環(huán)節(jié)，外協(xié)指令的發(fā)出和外協(xié)完成的接收通過倉庫來進(jìn)行，增加了大量的重復(fù)的出入庫事務(wù)；新流程通過分廠進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)跟蹤，當(dāng)進(jìn)行到外協(xié)工序時(shí)，產(chǎn)生外協(xié)申請(qǐng)（外協(xié)計(jì)劃）給采購/外協(xié)處，采購/外協(xié)處在接到外協(xié)指令后執(zhí)行外協(xié)業(yè)務(wù)，外協(xié)完成后送入分廠，由分廠辦理入庫手續(xù)。財(cái)務(wù)部成本核算會(huì)計(jì)：1. 依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度核算生產(chǎn)成本。 缺乏對(duì)定額工時(shí)系統(tǒng)的監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整；，沒有結(jié)合針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；，并且現(xiàn)有信息，不是規(guī)范的和明確的，不能為大型的、規(guī)范的、系統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)電算化使用；，大部分工作還處于財(cái)務(wù)核算的水平，基本沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用；，不符合股份公司的要求和上市的需要；流程分析1. 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化 本公司原手工財(cái)務(wù)流程所體現(xiàn)的是從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)、從子系統(tǒng)到總帳的逐層向上匯總的模式。4. 預(yù)算 總賬中的預(yù)算功能可以在每次過賬時(shí)比較實(shí)際與預(yù)算金額，并在實(shí)際發(fā)生額要超出預(yù)算時(shí)提出警言信息。4. 流程要求記錄針對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的欠款數(shù)據(jù)，并經(jīng)常進(jìn)行執(zhí)行帳齡分析和報(bào)告，領(lǐng)導(dǎo)層可以結(jié)合本公司資金狀況和該供應(yīng)商帳齡狀況決定是否付款。財(cái)務(wù)的應(yīng)收會(huì)計(jì)崗位，應(yīng)詳細(xì)了解銷售信息，同時(shí)銷售部門應(yīng)及時(shí)將銷售信息和有關(guān)合同中的收款規(guī)定傳遞給該崗位，該崗位將可以綜合銷售各片和整個(gè)銷售部門核算統(tǒng)計(jì)人員所提供的信息。財(cái)務(wù)根據(jù)工廠管理的細(xì)化程度可以規(guī)定業(yè)務(wù)部門，包括采購、庫房和各個(gè)車間，將電子數(shù)據(jù)過帳和將紙面原始單據(jù)傳遞到財(cái)務(wù)的時(shí)間間隔。通過系統(tǒng)和有關(guān)工具的開發(fā)可以提供詳細(xì)的固定資產(chǎn)資料。 審計(jì)流程財(cái)務(wù)流程崗位工作建議簡(jiǎn)述說明本次對(duì)崗位的描述實(shí)際上是在崗位工作層次上對(duì)ERP財(cái)務(wù)工作的細(xì)分，本次描述沒有涉及到對(duì)人員的安排，具體對(duì)人員的安排應(yīng)該在詳細(xì)綜合的考察員工的素質(zhì)、能力、其他財(cái)務(wù)上非ERP的工作等因素后確定。l 服務(wù)過程的質(zhì)量成本考核服務(wù)處；重大的質(zhì)量問題由質(zhì)量部負(fù)責(zé)處理。顯然，如此巨大的改變不是一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的。在此，我們感謝X公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本項(xiàng)目的大力支持，他們的關(guān)心和支持是本項(xiàng)目得以成功進(jìn)行的保障；感謝X公司各主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和工作人員的辛勤努力，他們加班加點(diǎn)，做了大量細(xì)致的、基礎(chǔ)性的工作，保證本項(xiàng)目的如期完成；也感謝信息中心的積極配合，他們與A公司顧問一起，進(jìn)行深入的項(xiàng)目控制與協(xié)調(diào)。企業(yè)方是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的實(shí)施主體，目標(biāo)流程是持續(xù)改善的動(dòng)態(tài)過程，許多工作，諸如崗位調(diào)整、管理制度的修訂、持續(xù)改進(jìn)方案等工作還需要以企業(yè)方的企業(yè)綜合管理部門為主進(jìn)行。4. 檢驗(yàn)處作為一個(gè)獨(dú)立單位，它對(duì)自己的檢驗(yàn)結(jié)果和提出的處置意見負(fù)責(zé)；責(zé)任單位對(duì)不合格品處置流程負(fù)責(zé)。流程分析：l 三包之外的服務(wù)流程與三包期內(nèi)的服務(wù)流程相比增加了服務(wù)報(bào)價(jià)和服務(wù)報(bào)價(jià)審核的工作內(nèi)容。財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供了隨時(shí)比較預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的功能。該流程建議對(duì)固定資產(chǎn)和在建工程進(jìn)行統(tǒng)一管理，并通過系統(tǒng)使建工程與應(yīng)付的發(fā)票進(jìn)行集成，嚴(yán)格管理在建工程。 成本核算流程現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)有成本核算流程雖然采用了逐步結(jié)轉(zhuǎn)的方法，但是由于手工操作，不能對(duì)零部件也考慮制造費(fèi)用，所以造成只能對(duì)零部件考慮材料費(fèi)的情況，不能盡量反映其實(shí)際成本；2. 現(xiàn)有成本核算流程不能及時(shí)更新自制件的標(biāo)準(zhǔn)成本；3. 現(xiàn)有成本核算流程不能處理由于標(biāo)準(zhǔn)成本更新造成的在制品成本變動(dòng)；4. 現(xiàn)有成本核算流程不能對(duì)工人的甚至是總體的生產(chǎn)效率進(jìn)行分析；5. 現(xiàn)有成本核算流程不能對(duì)每臺(tái)機(jī)器的使用率進(jìn)行分析；流程分析1. 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，以便及時(shí)了解當(dāng)前工廠生產(chǎn)的成本狀況，及時(shí)調(diào)整，從而真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)成本的控制；制造部有關(guān)人員根據(jù)生產(chǎn)流程，在系統(tǒng)中進(jìn)行相應(yīng)的領(lǐng)料、計(jì)工時(shí)、移動(dòng)工序和完工入庫等操作，數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)將可以詳細(xì)記錄每步操作和相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。流程分析1. 原有手工銷售收款流程，增殖稅發(fā)票與機(jī)動(dòng)車發(fā)票分別由財(cái)務(wù)和銷售部門開，財(cái)務(wù)收款人員不能及時(shí)詳細(xì)了解收款所針對(duì)的發(fā)票和合同中所規(guī)定的付款項(xiàng)目，造成工廠不能統(tǒng)一管理銷售信息，造成收款與收款的憑據(jù)之間相脫節(jié)，也不能夠反映客戶每筆欠款的時(shí)間和帳齡，以實(shí)現(xiàn)有針對(duì)性的催款。3. 對(duì)于付款，請(qǐng)款人員經(jīng)過本部領(lǐng)導(dǎo)同意后，付款會(huì)計(jì)再次對(duì)該人員要付的發(fā)票和采購活動(dòng)進(jìn)行核對(duì)，無誤后同意付款，如有例外信息付款會(huì)計(jì)有權(quán)暫停付款，同時(shí)將信息反饋給請(qǐng)款人員和財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。3. 報(bào)表報(bào)告 總賬系統(tǒng)最終集成了本公司所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：實(shí)際發(fā)生額、預(yù)算情況。 應(yīng)付賬款不能準(zhǔn)確反映實(shí)際的采購；216。工作中心工作人員：1. 按派工單進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備；2. 將領(lǐng)料單交分廠輔助工組織領(lǐng)料或交倉庫備料；3. 按技術(shù)要求進(jìn)行生產(chǎn)，并適時(shí)將生產(chǎn)進(jìn)度反饋給生產(chǎn)計(jì)劃員。在這種情況下，投料和配套的生產(chǎn)往往不是當(dāng)前最需要的產(chǎn)品，由此造成了生產(chǎn)資源的浪費(fèi)，加大了資金占用；3. 不能有效準(zhǔn)確的知道零件的配套到位情況。 b) 檢驗(yàn)處可輸入詳細(xì)的物料報(bào)廢原因，通過報(bào)表可方便地統(tǒng)計(jì)出物料的報(bào)廢率及物料的報(bào)廢原因，并加以分析，以加強(qiáng)對(duì)廢料的控制。優(yōu)化工作： a) 增加半成品料號(hào)，首先在標(biāo)識(shí)上做到一物一號(hào)。 d) 在保證大件的序列號(hào)管理上，逐步增加序號(hào)和批號(hào)管理料品的種類。盤點(diǎn)工作量和難度大，因而盤點(diǎn)工作一般只能季度和半年度進(jìn)行,目前盤點(diǎn)工作未有超差容限的管理1沒有建立合理的庫存策略，管理手段簡(jiǎn)單、原始，倉庫管理人員只負(fù)責(zé)物料的接收，保管和分揀出庫，沒有能力對(duì)物料提出需求來有效地控制庫存水平，因而無法有效控制庫存數(shù)量，保證合理庫存水平 INV 1 庫存總流程流程分析：目前本公司倉庫較多，經(jīng)過整理后存在五項(xiàng)基本業(yè)務(wù)，將針對(duì)每一流程具體描述各優(yōu)化方案。沒有進(jìn)行批號(hào)跟蹤與控制，難保證庫存商品的先進(jìn)先出，任何環(huán)節(jié)上出了問題，沒法向上反溯原因，且容易造成物品的過期報(bào)廢。b)由采購員根據(jù)退貨單辦理退貨，并交付供應(yīng)商簽字確認(rèn),保證了帳物的核對(duì)崗位工作：物管處庫管員：a) 負(fù)責(zé)記錄退換貨入庫處理b) 負(fù)責(zé)建立維護(hù)庫存信息庫、庫存事務(wù)庫、不合格品檢驗(yàn)記錄等供應(yīng)處采購員：a) 打印并交付供應(yīng)商簽字退庫單財(cái)務(wù)部：a) 采購?fù)素涁?cái)務(wù)處理流程分析：供方認(rèn)證流程是根據(jù)采購選點(diǎn)和供應(yīng)商評(píng)定流程優(yōu)化而來，該流程從原有25個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有10個(gè)環(huán)節(jié)：優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)樣品試用過程采用加工單自動(dòng)跟蹤 b)小批試用過程采用加工單自動(dòng)跟蹤 c)由系統(tǒng)自動(dòng)記錄供方定期考核信息優(yōu)化工作： a)加強(qiáng)采購和外協(xié)業(yè)務(wù)人員在供應(yīng)商選擇、比價(jià)控制方面的考核，并可根據(jù)具體工作效益成果制訂獎(jiǎng)懲制度，以使采購工作進(jìn)入經(jīng)濟(jì)規(guī)范的良性軌道上來。e) 引入價(jià)格容限的管理。崗位工作：供應(yīng)處：a) 負(fù)責(zé)采購訂單確認(rèn)流程和供方評(píng)估認(rèn)證流程的執(zhí)行b) 負(fù)責(zé)維護(hù)請(qǐng)購單信息庫、采購訂單信息庫、供方名錄、供方歷史評(píng)估信息等物管處：a) 負(fù)責(zé)采購到貨接收入庫流程的執(zhí)行b) 負(fù)責(zé)庫存事務(wù)信息庫、到貨檢驗(yàn)記錄信息庫、到貨接收信息庫等的維護(hù)財(cái)務(wù)部：a) 負(fù)責(zé)采購付款流程的執(zhí)行b) 應(yīng)付賬信息的記錄維護(hù)流程分析：采購訂單確認(rèn)流程相當(dāng)與手工已有的采購計(jì)劃、采購申請(qǐng)和價(jià)格流程，該流程從原有19個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有13個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)將自動(dòng)根據(jù)庫存和銷售計(jì)劃情況生成采購計(jì)劃，只要在用料結(jié)構(gòu)BOM中有的物料，運(yùn)行MRP后，系統(tǒng)會(huì)給出每個(gè)物料的需要時(shí)間、建議提前采購、外協(xié)的開始時(shí)間等信息。 對(duì)于供應(yīng)商的價(jià)格管理基本根據(jù)采購合同實(shí)行，不考慮價(jià)格歷史變動(dòng)問題。 沒有建立采購，外協(xié)信息的反饋渠道，生產(chǎn)計(jì)劃部門無法及時(shí)獲得采購，外協(xié)部門的采購單下單時(shí)間、單據(jù)執(zhí)行狀態(tài)、物料到貨信息等信息，物料不能全部保證及時(shí)供應(yīng)，對(duì)生產(chǎn)排產(chǎn)造成影響。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)；v 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢、責(zé)任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；v 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。例如，銷售部門對(duì)客戶定單生產(chǎn)進(jìn)度的把握比較困難，無法進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；生產(chǎn)部門無法準(zhǔn)確獲得采購部門定單的執(zhí)行信息，影響排產(chǎn)；采購部門無法及時(shí)掌握全部產(chǎn)品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。問題分析X公司目前的管理基礎(chǔ)較好。客戶、競(jìng)爭(zhēng)和變化已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代的主要特征。重點(diǎn)描述了X公司的財(cái)務(wù)方面、生產(chǎn)方面和分銷方面的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)組織。生產(chǎn)系統(tǒng)比較復(fù)雜，內(nèi)部供應(yīng)鏈緊密結(jié)合，絕大部分關(guān)鍵件以自己生產(chǎn)加工為主，產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜。v 部門流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增多引起溝通成本的增加，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，信息傳遞時(shí)間延長(zhǎng)，企業(yè)內(nèi)耗增加。表現(xiàn)在產(chǎn)品報(bào)價(jià)體系不完善、不及時(shí)，主要產(chǎn)品仍以成本計(jì)價(jià)，無法有效體現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)含量；售后服務(wù)方面，出廠產(chǎn)品跟蹤信息難度大，對(duì)客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業(yè)聲譽(yù)。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計(jì)原則流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對(duì)不同部門相同“流程”的業(yè)務(wù)只按照流程管理的思路進(jìn)行描述，變復(fù)雜流程為簡(jiǎn)化流程。 采購?fù)素洉r(shí)未有正式的退貨單據(jù)留存，易造成和供應(yīng)商對(duì)帳情況混亂。1 外協(xié)廠發(fā)出料品的庫存監(jiān)控不易,同時(shí)每次外協(xié)進(jìn)出都需通過倉庫,增加了重復(fù)勞動(dòng).1 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)較多，實(shí)際只能部分執(zhí)行。查詢和報(bào)表打印時(shí)可采用采購員索引方式，直接考核采購員工作。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) 由倉管員記錄入庫單 b) 由系統(tǒng)自動(dòng)記錄材料采購帳、材料接收、采購不合格等信息 c) 由采購員打印并交付供應(yīng)商簽字退庫單,保證了