【正文】 ：財務(wù)部分FI1 財務(wù)總流程現(xiàn)有流程分析216。 應(yīng)付賬款不能準(zhǔn)確反映實際的采購；216。由于單獨依靠單據(jù)的傳遞來傳遞信息，造成工廠信息交流不通暢，財務(wù)人員無法及時詳細(xì)地了解業(yè)務(wù)信息，以及時做出財務(wù)決斷和正確地處理財務(wù)業(yè)務(wù)。3. 報表報告 總賬系統(tǒng)最終集成了本公司所有的財務(wù)數(shù)據(jù)：實際發(fā)生額、預(yù)算情況。5. 采購付款流程流程分析1. 采購付款流程本著嚴(yán)格控制付款、確保嚴(yán)格付款和按照財務(wù)狀況策略性付款的思路，從成本的第一個入口采購開始就嚴(yán)格的控制成本，從而從根本上控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高公司競爭力；2. 本流程要求采購人員在定價之初有嚴(yán)格的價格審批活動，并且采購人員將其每筆采購業(yè)務(wù)的詳細(xì)信息記入系統(tǒng)，包括采購件、采購數(shù)量、采購價格、采購廠商、采購日期等。3. 對于付款，請款人員經(jīng)過本部領(lǐng)導(dǎo)同意后，付款會計再次對該人員要付的發(fā)票和采購活動進(jìn)行核對，無誤后同意付款，如有例外信息付款會計有權(quán)暫停付款，同時將信息反饋給請款人員和財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。本流程要求對于預(yù)付款，更要經(jīng)過嚴(yán)格地各層審批后，出納支付預(yù)付款，應(yīng)付會計記賬。流程分析1. 原有手工銷售收款流程，增殖稅發(fā)票與機(jī)動車發(fā)票分別由財務(wù)和銷售部門開，財務(wù)收款人員不能及時詳細(xì)了解收款所針對的發(fā)票和合同中所規(guī)定的付款項目，造成工廠不能統(tǒng)一管理銷售信息，造成收款與收款的憑據(jù)之間相脫節(jié)，也不能夠反映客戶每筆欠款的時間和帳齡，以實現(xiàn)有針對性的催款。3. 本流程要求銷售部統(tǒng)一管理客戶信息和與該客戶所簽訂的合同中信息，并將合同信息中有關(guān)發(fā)運及付款等的重要條款或整個合同轉(zhuǎn)化為電子文檔，直接收入到系統(tǒng)或以附件的形式粘貼到系統(tǒng)上，這些信息在應(yīng)收模塊的其他地方也可以閱讀。 成本核算流程現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)有成本核算流程雖然采用了逐步結(jié)轉(zhuǎn)的方法，但是由于手工操作，不能對零部件也考慮制造費用，所以造成只能對零部件考慮材料費的情況，不能盡量反映其實際成本；2. 現(xiàn)有成本核算流程不能及時更新自制件的標(biāo)準(zhǔn)成本；3. 現(xiàn)有成本核算流程不能處理由于標(biāo)準(zhǔn)成本更新造成的在制品成本變動；4. 現(xiàn)有成本核算流程不能對工人的甚至是總體的生產(chǎn)效率進(jìn)行分析；5. 現(xiàn)有成本核算流程不能對每臺機(jī)器的使用率進(jìn)行分析；流程分析1. 實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，以便及時了解當(dāng)前工廠生產(chǎn)的成本狀況，及時調(diào)整，從而真正實現(xiàn)了對成本的控制；制造部有關(guān)人員根據(jù)生產(chǎn)流程，在系統(tǒng)中進(jìn)行相應(yīng)的領(lǐng)料、計工時、移動工序和完工入庫等操作，數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)將可以詳細(xì)記錄每步操作和相關(guān)的財務(wù)信息。材料核算會計核對每個庫房的收發(fā)，計算差異率，并進(jìn)行并異的分?jǐn)?；成本核算會計將核對成本的結(jié)轉(zhuǎn)情況，同時手工處理差異分?jǐn)?。該流程建議對固定資產(chǎn)和在建工程進(jìn)行統(tǒng)一管理，并通過系統(tǒng)使建工程與應(yīng)付的發(fā)票進(jìn)行集成，嚴(yán)格管理在建工程。 現(xiàn)金銀行存款核算流程流程分析1. 現(xiàn)金和銀行存款的記賬與結(jié)算相分離。財務(wù)系統(tǒng)提供了隨時比較預(yù)算與實際發(fā)生的功能。系統(tǒng)維護(hù)崗1. 負(fù)責(zé)協(xié)助各個會計崗位在系統(tǒng)中進(jìn)行對帳、查帳；2. 負(fù)責(zé)維護(hù)系統(tǒng)的會計期、科目表、成本中心、成品、現(xiàn)金流量表項目等數(shù)據(jù)；3. 負(fù)責(zé)對會計人員的操作進(jìn)行監(jiān)督和簡單培訓(xùn)，確保系統(tǒng)運作正確無誤；第四部分：銷售訂單、發(fā)車和服務(wù)管理部分銷售合同管理和發(fā)車業(yè)務(wù)流程（OM 1）售后服務(wù)業(yè)務(wù)(OM 2)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析：1. 服務(wù)處只負(fù)責(zé)三包產(chǎn)品的售后服務(wù)業(yè)務(wù)；2. 質(zhì)量部對于售后服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)管體現(xiàn)在服務(wù)領(lǐng)料和服務(wù)派工的監(jiān)管；由此造成售后服務(wù)體系對客戶的服務(wù)請求反應(yīng)慢，影響了X公司在客戶中的大企業(yè)形象。流程分析：l 三包之外的服務(wù)流程與三包期內(nèi)的服務(wù)流程相比增加了服務(wù)報價和服務(wù)報價審核的工作內(nèi)容。崗位工作：質(zhì)量部：1. 根據(jù)客戶的服務(wù)請求、服務(wù)卡與客戶聯(lián)系，跟蹤服務(wù)質(zhì)量；2. 根據(jù)派工單考核相關(guān)部門和供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)行為；3. 維護(hù)服務(wù)質(zhì)量數(shù)據(jù)；服務(wù)處：1. 記錄客戶的服務(wù)請求；2. 對客戶故障組織進(jìn)行分析，并對分析結(jié)果提出服務(wù)報價，報價需經(jīng)財務(wù)部審核；3. 跟蹤記錄服務(wù)結(jié)果，維護(hù)服務(wù)知識庫；相關(guān)部門：1. 根據(jù)服務(wù)處的要求派工或聯(lián)系供應(yīng)商派工、發(fā)件服務(wù)；區(qū)域備件庫：1. 根據(jù)庫存狀況提交庫存補(bǔ)庫計劃；2. 負(fù)責(zé)區(qū)域備件庫的庫存管理，負(fù)責(zé)服務(wù)人員的服務(wù)發(fā)料工作；物管處：1. 根據(jù)區(qū)域備件庫的庫存補(bǔ)庫計劃備料補(bǔ)庫；財務(wù)部：1. 審核服務(wù)報價；2. 對服務(wù)成本進(jìn)行核算；第五部分：質(zhì)量管理部分生產(chǎn)過程中外購件不合格品處理流程(QA 1)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析：1. 物管處、仲裁庫是X公司的物品管理的兩個單位；物管處管理X公司的合格物品；仲裁庫屬于檢驗處，管理X公司的待處理物資；2. 生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)外購件不合格時，檢驗員開具《不合格品處置單》，若需要更換，則由生產(chǎn)人員憑《不合格品處置單》將外購件退入仲裁庫，由仲裁庫出《具舊件接收單》，生產(chǎn)人員再將接收單交采購員簽字后，憑確認(rèn)的《舊件接收單》到物管處領(lǐng)取新件；3. 對于退入仲裁庫的不合格品由供應(yīng)商負(fù)責(zé)退換；4. 供應(yīng)商從仲裁庫將物品拉走時需要向仲裁庫打欠條；新件送來后送入物管處拿走《舊件接收單》，憑《舊件接收單》到仲裁庫收回欠條。4. 檢驗處作為一個獨立單位，它對自己的檢驗結(jié)果和提出的處置意見負(fù)責(zé)；責(zé)任單位對不合格品處置流程負(fù)責(zé)。許多實例表明，企業(yè)的“文化壁壘”、既得利益階層帶來的阻力不可小視。企業(yè)方是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的實施主體，目標(biāo)流程是持續(xù)改善的動態(tài)過程，許多工作，諸如崗位調(diào)整、管理制度的修訂、持續(xù)改進(jìn)方案等工作還需要以企業(yè)方的企業(yè)綜合管理部門為主進(jìn)行。在此，我們感謝X公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對本項目的大力支持，他們的關(guān)心和支持是本項目得以成功進(jìn)行的保障；感謝X公司各主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和工作人員的辛勤努力，他們加班加點，做了大量細(xì)致的、基礎(chǔ)性的工作，保證本項目的如期完成；也感謝信息中心的積極配合，他們與A公司顧問一起，進(jìn)行深入的項目控制與協(xié)調(diào)。在X公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目階段，A公司的主要職責(zé)是提供實施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法論和指導(dǎo)，幫助企業(yè)理清思路，傳授工作方法，進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，與企業(yè)一起進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析和優(yōu)化設(shè)計。顯然，如此巨大的改變不是一朝一夕就可以實現(xiàn)的。從分析中可以看出業(yè)務(wù)效率較低，大量的工作被浪費在物管處、仲裁庫之間的單據(jù)傳遞過程中，同時還不利于供應(yīng)商的應(yīng)付帳款的管理，可能會造成資產(chǎn)流失現(xiàn)象。l 服務(wù)過程的質(zhì)量成本考核服務(wù)處；重大的質(zhì)量問題由質(zhì)量部負(fù)責(zé)處理。三包之外的服務(wù)業(yè)務(wù)是企業(yè)的一項重要的管理業(yè)務(wù)，它對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在如下幾個方面：l 現(xiàn)代企業(yè)的競爭除了產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格的競爭之外，產(chǎn)品的服務(wù)水平也成為了一項重要的競爭手段，服務(wù)的競爭不僅表現(xiàn)在三包期內(nèi)的服務(wù)競爭，也表現(xiàn)在三包期外的服務(wù)質(zhì)量的競爭；良好、完善和終身的服務(wù)跟蹤，可以有效改善企業(yè)與客戶的關(guān)系；l 三包之外的服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為很多企業(yè)的一項重要的利潤來源。 審計流程財務(wù)流程崗位工作建議簡述說明本次對崗位的描述實際上是在崗位工作層次上對ERP財務(wù)工作的細(xì)分，本次描述沒有涉及到對人員的安排，具體對人員的安排應(yīng)該在詳細(xì)綜合的考察員工的素質(zhì)、能力、其他財務(wù)上非ERP的工作等因素后確定。銀行出納還應(yīng)該對銀行對賬單進(jìn)行處理，進(jìn)行必要的核對和調(diào)整，同時進(jìn)行簡單的資金預(yù)測，并將資料提供給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。通過系統(tǒng)和有關(guān)工具的開發(fā)可以提供詳細(xì)的固定資產(chǎn)資料。當(dāng)前手工處理的情況下，不可能隨著采購件計劃價的更改而對大量的自制件計劃價進(jìn)行相應(yīng)的更改，從而造成了現(xiàn)在的計劃價不能合理的反映成本；4. 本流程要求財務(wù)定期對成本結(jié)合財務(wù)分析和總賬中的原始財務(wù)數(shù)據(jù)，分析本公司某時間段的成本花費情況和發(fā)展趨勢，進(jìn)行采取相應(yīng)對策；5. 本流程通過將信息系統(tǒng)引入成本核算流程，可以使成本核算的顆粒度更細(xì)，使核算的時間間隔更短，實現(xiàn)了計劃價的方面制訂，使成本核算更趨準(zhǔn)確，并為適時分析成本情況提供了依據(jù)； 固定資產(chǎn)核算流程現(xiàn)有流程分析1. 現(xiàn)在本公司沒有規(guī)范的固定資產(chǎn)臺帳，對資產(chǎn)的管理水平不高；2. 現(xiàn)在本公司對固定資產(chǎn)的管理只是劃分為幾個大類別，管理不細(xì)；3. 手工對固定資產(chǎn)的管理造成無法記錄該資產(chǎn)的詳細(xì)資料，無法提供準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，無法對資產(chǎn)的所在位置及移動情況進(jìn)行詳細(xì)跟蹤。財務(wù)根據(jù)工廠管理的細(xì)化程度可以規(guī)定業(yè)務(wù)部門，包括采購、庫房和各個車間，將電子數(shù)據(jù)過帳和將紙面原始單據(jù)傳遞到財務(wù)的時間間隔。 銷售預(yù)收款流程流程分析1. 銷售款預(yù)收款流程與收款流程基本相同，同樣要求收款人員及時記賬并核對合同，但要求收款會計在開出發(fā)票后及時將預(yù)收款與發(fā)票相核銷。財務(wù)的應(yīng)收會計崗位，應(yīng)詳細(xì)了解銷售信息，同時銷售部門應(yīng)及時將銷售信息和有關(guān)合同中的收款規(guī)定傳遞給該崗位，該崗位將可以綜合銷售各片和整個銷售部門核算統(tǒng)計人員所提供的信息。3. 流程要求在我們在已經(jīng)支付了預(yù)付款的情況下，要優(yōu)先使用預(yù)付款來支付發(fā)票。4. 流程要求記錄針對每個供應(yīng)商的欠款數(shù)據(jù)，并經(jīng)常進(jìn)行執(zhí)行帳齡分析和報告，領(lǐng)導(dǎo)層可以結(jié)合本公司資金狀況和該供應(yīng)商帳齡狀況決定是否付款。流程要求對該發(fā)票進(jìn)行審批。4. 預(yù)算 總賬中的預(yù)算功能可以在每次過賬時比較實際與預(yù)算金額，并在實際發(fā)生額要超出預(yù)算時提出警言信息。2. 信息集成 財務(wù)總體流程力求Oracle系統(tǒng)財務(wù)的內(nèi)部集成和財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；財務(wù)的各子系統(tǒng)：應(yīng)付、應(yīng)收、固定資產(chǎn)和業(yè)務(wù)中的庫存、在制、采購，在各自模塊做完自己的業(yè)務(wù)，同時將有關(guān)原始單據(jù)傳遞到總賬。 缺乏對定額工時系統(tǒng)的監(jiān)控和及時調(diào)整；，沒有結(jié)合針對生產(chǎn)經(jīng)營活動；，并且現(xiàn)有信息，不是規(guī)范的和明確的，不能為大型的、規(guī)范的、系統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)電算化使用；，大部分工作還處于財務(wù)核算的水平，基本沒有發(fā)揮財務(wù)管理的作用；，不符合股份公司的要求和上市的需要；流程分析1. 財務(wù)業(yè)務(wù)一體化 本公司原手工財務(wù)流程所體現(xiàn)的是從業(yè)務(wù)到財務(wù)、從子系統(tǒng)到總帳的逐層向上匯總的模式。 缺乏對采購差異的分析；216。財務(wù)部成本核算會計：1. 依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度核算生產(chǎn)成本。分廠對本流程負(fù)責(zé)。造成這種現(xiàn)象的原因主要是市場需求的不確定，生產(chǎn)部門為了滿足市場需求的需要，只有通過擴(kuò)大庫存來滿足生產(chǎn)；6. 生產(chǎn)計劃以當(dāng)前的銷售狀況和預(yù)測為依據(jù)，但是預(yù)測的規(guī)范化水平不高，造成生產(chǎn)不能滿足銷售或者浪費資金的情況；7. 生產(chǎn)的安排都是粗線條的，具體的工作協(xié)調(diào)人為處理，而且由于手工編制生產(chǎn)主計劃不能全面考慮各個車間的實際情況，進(jìn)而進(jìn)行策略性的調(diào)整，所以不能編制出科學(xué)的能力均衡生產(chǎn)的作業(yè)計劃，造成出現(xiàn)各個車間之間互相等待和總體生產(chǎn)部門的各個時期任務(wù)不均的情況；8. 銷售部門不能準(zhǔn)確及時的了解訂單的生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)部門也不能根據(jù)合同和訂單的情況實時調(diào)整生產(chǎn)；