【正文】 復(fù)雜問題，通過教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，大多數(shù)職能都從組織外“購買”，這給管理當(dāng)局帶來高度的靈活性、并使組織集中精力做它們最擅長的事。通常職務(wù)輪換指的是橫向輪換。它的主要作用并不顯示在工作效率上，而是更多地表現(xiàn)在員工的精神面貌上。前三個維度共同創(chuàng)造出有意義的工作。下屬受過良好訓(xùn)練、經(jīng)驗豐富，下屬工作任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點的相近性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風(fēng)格等。合法權(quán)力代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。 90 年代 “明星 ”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進行組織。從本質(zhì)上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。 分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。任何組織都有其特定目標(biāo)，組 織及其每一部分，都應(yīng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，組織的調(diào)整都應(yīng)以其是否對實現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。（ 5）逐步發(fā)展和經(jīng)濟原則。 （ 2）統(tǒng)一指揮。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個人特性無關(guān)。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策?，F(xiàn)代觀點：隨著社會文明程度的提高和組織復(fù)雜性的增加，你不必成為一個管理者也 可以擁有權(quán)力，權(quán)力未必與個人在組織中所具有的地位完全相關(guān)。 （ 5）部門化。有兩個趨勢：顧客部門化越來越受到度的重視；跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。 【 精要提示 】 直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系是“參謀建議，直線指揮”，有兩層含義：（ 1）直線人員在進行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見。（ 1）雙方要明確兩種權(quán)力之間的關(guān)系?！爸本€有大權(quán)，職能有特權(quán)”是指在一個組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員則除了擁有對本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。（ 2）權(quán)力授予：給予一定的權(quán)力是使受權(quán)者得以完成所分派任務(wù)的基本保證。（ 3）保持命令的統(tǒng)一性。如果組織中缺少合格的管理人員，高層管理者就可能傾向集權(quán)。（ 3）對承擔(dān)更多責(zé)任者予以額外的獎勵。個性是區(qū)分個體心理特質(zhì)的綜合。這個過程就稱為行為塑造。 地位。 對滿意度和生產(chǎn)率的關(guān)系進一步控制的研究表明，更為站得住腳的結(jié)論是生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿意度，而不是相反的影響方式。 不同個體在看到同樣的事物時會產(chǎn)生不同的認(rèn)知。 1組織中最普遍使用 的溝通方式有口頭溝通、書面溝通、非語言溝通（體態(tài)、語調(diào)、信號、標(biāo)志）、電子媒介。（ 6）冒險性：人們對冒險的意愿，接受或回避風(fēng)險的傾向性。如果行為有獨特性的歸因于外部原因，否則歸因于內(nèi)部原因。（ 1）選擇性知覺：總是根據(jù)自己的興趣、前景、經(jīng)驗和態(tài)度從零碎信息中主動選擇判斷的依據(jù)。操作性條件反射認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)。（ 4）語言：同樣的詞匯對不同的人來說是不一樣的。 第十一章 激勵 【 名詞解釋 】 動機。 需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。這是一種追求追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。 有此需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，有競爭性、地位取向的工作。 公平理論。（ 2）績效 — 獎賞：個體對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。（ 4）確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的：讓個體能勝任工作。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎賞 — 目標(biāo)之間的關(guān)系。 強化理論認(rèn)為，組織的獎勵強化了個人的績效。對于努力與績效之間的關(guān)系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進行評估的績效評估系統(tǒng)與必須公正、客觀。（ 2）使人與職務(wù)相匹配：這一點對高成就者尤其重要。期望理論認(rèn)為， 只有當(dāng)個體預(yù)期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時，才會采取這一特定行為。強化理論者認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。高成就需要者喜歡具備如下特點的工作：個人責(zé)任，反饋，中等程度的風(fēng)險。個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。（ 4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認(rèn)可、關(guān)注等。 【 精要提示 】 成功的管理者知道哪些激勵物對人們的影響微乎其微甚至完全不起作用。（ 4） 抑制情緒：避免信息失真或傳遞受阻。（ 2）選擇性知覺：接受者會根據(jù)自己的興趣、前景、經(jīng)驗和態(tài)度有選擇去看、去聽信息。（ 4）暈輪效應(yīng)：對單獨特質(zhì)的知覺影響到對整體的評價。 人們在評價他人行為時總是傾向于低估外部因素而高估內(nèi)部或個人因素，而總是把自己的錯誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素。這種決定取決于以下三個因素。（ 4）自尊：人們喜愛自己的程度。 人們加入群體是出于如下需要：安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力以及實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)這種困惑嚴(yán)重到相當(dāng)?shù)某潭染蜁?dǎo)致情緒的產(chǎn)生。 在實際中，人們總是努力協(xié)調(diào)不同的態(tài)度并使態(tài)度與行為保持一致，以便使自己年看起來是理性的和始終如一的。 規(guī)范。 行為塑造。一般人們所講的態(tài)度即態(tài)度的情感部分。 提高授權(quán)的效 果：（ 1）建立一個良好的組織文化。（ 3）組織文化：職權(quán)分散的程度常與該組織的創(chuàng)建過程有關(guān)。（ 1）明確授權(quán)的目的。 授權(quán)過程的過程。與參謀權(quán)力不同，職能權(quán)力 是由直線權(quán)力派生的限于特定職能范圍內(nèi)的直線權(quán)力。 權(quán)力分配中常見的錯誤有：職權(quán)不清、不愿授權(quán)、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一、信息渠道與權(quán)力系統(tǒng)的重疊、對參謀權(quán)力的誤用和濫用、多頭指揮、先入之見、受制于經(jīng)驗、職業(yè)偏好。職能權(quán)力是某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力?，F(xiàn)代觀點：隨著工作任務(wù)的復(fù)雜化，專家技能的多樣化受到重視?，F(xiàn)代的觀點：越來越多的組織正努力以寬跨度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)。為此，需配置參謀職權(quán)來支持、協(xié)助工作，提供建議，以減輕直線人員的信息負(fù)擔(dān)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。它是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑，可以授予下屬。現(xiàn)代觀點：在某一點上，由于勞動分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。（ 4）有利于人 才成長和合理使用原則。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則。不同職能間利益和視野的不同導(dǎo)致職能間不斷沖 突，各自極力強調(diào)自己的重要性。技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越 是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機式的。 組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。（ 1）戰(zhàn)略。人們服從其他人的要求或者命令，因為它能帶來正面的、有利的結(jié)果。 1 每一個組織都需要一定程度的集權(quán)和一定程度的分權(quán)。（ 4）自主性：一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。如，計劃與評價并改進自己的工作。 1避免過度專業(yè)化的早期努力就是職務(wù)輪換。隨著規(guī)模的增大，決策制定變得緩慢。組織是一架高效率的精密機械。一個人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。 【 精要提示 】 組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系，可以被分解為三種成分：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。 管理跨度。 有效的時間管理的 5 個步驟。（ 1）正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn) 報酬率及其他積極的財務(wù)成果相聯(lián)系。 計劃的著眼點是有限資源的合理利用。 關(guān)于計劃的誤解。環(huán)境掃描是指瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想。 組織目標(biāo)的作用。（ 8）基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)。 MBO 計劃的典型步驟。 組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，一是橫向協(xié)調(diào)，即組織中處于同一層次的不同目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)；二是縱向協(xié)調(diào)，即組織中不同層次的目標(biāo)之間要相互支持；三是進行綜合平衡，明確各自目標(biāo)的優(yōu)先順序和重要程度，以突出重點，避免濫用資源而因小失大。這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解應(yīng)當(dāng)設(shè)立什么目標(biāo)，因為只有他能夠縱觀組織的全貌。 第六章 組織目標(biāo) 【 名詞解釋 】 目 標(biāo)。（ 2）少數(shù)人統(tǒng)治。（ 9）組織對決策著施加著時間和成本的壓力。 理性假設(shè)的局限。（ 2）決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展：決策是任何有目的的活動之前必不可少的一步。 制定決策的理想狀態(tài)是具有決定性，即由于每一方案的結(jié)果是已知的，所以管理者能做出理想而精確的決策。一旦問題明確了，程序也就定了。問題是現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異。（ 1）前慣例：僅受個人利益的影響。第三種是道德公正觀理論，這要求管理者公平和公正地加強和貫徹規(guī)則。 【 重點內(nèi)容 】 三種不同的道德觀。道德通常是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。（ 3）民族性：每一個民族都有其獨特的民族文化，任何組織都是存在于某一區(qū)域內(nèi)的，它們必然要受到所在地區(qū)民族文化的影響。計劃：（ 1）計劃應(yīng)包含的風(fēng)險度；（ 2）計劃應(yīng)由個人還是群體制定；（ 3）管理者參與環(huán)境掃描的程度。每一個組織中都存在著限制者管理決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束源自組 織的文化。當(dāng)遇到問題時，組織 文化通過提供正確的途徑來約束雇員行為，并對問題進行概念化、定義、分析和解決。按照過程方法，管理者從事計劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作；系統(tǒng)方法認(rèn)識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與外部環(huán)境之間的相互依賴；權(quán)變方法分離出影響組織行動和組織績效的情境變量。韋伯將理想的官僚行政組織定義為實行勞動分工、明確規(guī)定等級、訂有詳細(xì)的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關(guān)系的組織?？茖W(xué)管理通過尋求從事每項工作的“最佳方法”追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家們尋求應(yīng)用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計技術(shù)改進資源分配的決策。 【 分析討論 】 請論述管理理論的歷史發(fā)展過程。（ 3） 環(huán)境的不確定性：在穩(wěn)定和可預(yù)見的環(huán)境下做得很好的工作，也許不完全適合變化迅速和不可預(yù)見的環(huán)境。（ 2）職權(quán)等級：公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。（ 9）等級鏈：信息應(yīng)當(dāng)按等級鏈傳 遞，但在當(dāng)事人和各自上級同意的情況下可以橫向交流。（ 1）工作分工：專業(yè)化使雇員的工作更有效率。管理者的任務(wù)是協(xié)調(diào)組織的各個部門以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對人的因素的新的重視。 雨果它之所以重要是因為能提高整個國家的生活水平。它允許下屬作出決策，即將決策的權(quán)力從組織中的一個層次移交至另一個層次，一個更低的 層次。沒有本身就代表著權(quán)威的人，有的只是他的權(quán)威被承認(rèn)的人。 第二章 管理的演進 【 名詞解釋 】 勞動分工。首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念工作化的最有效的方式。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。所以說，無論管理者所處的組織層次是高是低，組織的類型是盈利的還是非盈利的，組織的規(guī)模是大的還是小的，都從事著基本相同的工作。信息角色指所有的管理者在某種程度上都從外部的組織或機構(gòu)接受和收集信息，包含監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。效率和效果是互相聯(lián)系的。但是，管理者角色的側(cè)重點是隨著組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。時至今日，仍按照管理職能來組織內(nèi)容，不過已經(jīng)精簡為四個基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 效率。 《管理學(xué)》學(xué)習(xí)精要 （僅供 學(xué)習(xí) 參考） 第一章 管理者與管理 【 名詞解釋 】 組織。管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。法約爾提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 無論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。 【 重點內(nèi)容 】 如何評價一個管理者的業(yè)績。人際關(guān)系角色指所有的管理者 都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)，包含掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。從組織規(guī)模來說，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動。 通過對管理工作的實際觀察得出的 10種角色觀點會使計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效嗎？ 不會的。明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費時間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實，雖然證實了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并 非管理者從事的每一件事情，都必須是管理者工作的基本組成部分，一些包括在明茨伯格綱要中的活動可以去掉。權(quán)威來自下級接受它的意愿，即是來自下面而不是上面。授權(quán)就是將權(quán)力分派給其他人以完成特定的活動。 科學(xué)管理只是對許多人從事同一種工作的勞動密集型工作程序才有意