【正文】 個人責(zé)任感，如果職務(wù)能提供反饋，則員工會關(guān)注他的工作績效。 1 每一個組織都需要一定程度的集權(quán)和一定程度的分權(quán)。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。人們服從其他人的要求或者命令，因為它能帶來正面的、有利的結(jié)果。專家權(quán)力是來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。（ 1）戰(zhàn)略。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。 組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。技術(shù)是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越 是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機式的。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于它從專業(yè)化中取得的優(yōu)越性。不同職能間利益和視野的不同導(dǎo)致職能間不斷沖 突，各自極力強調(diào)自己的重要性。分部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則。為了發(fā)揮集團效率，組織內(nèi)部要進(jìn)行分工協(xié)作。（ 4）有利于人 才成長和合理使用原則。 【 分析討論 】 組織設(shè)計的五條基本原則。現(xiàn)代觀點：在某一點上，由于勞動分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢?，F(xiàn)代觀點：大多數(shù)情況下（尤其當(dāng)組織相對簡單時），統(tǒng)一指揮的概念是合乎邏輯的。它是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑，可以授予下屬。授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。因此，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。一位管理者的職能究竟應(yīng)歸類為 直線的還是輔助的，完全取決于組織的目標(biāo)。為此，需配置參謀職權(quán)來支持、協(xié)助工作，提供建議，以減輕直線人員的信息負(fù)擔(dān)。它與職務(wù)相伴隨?，F(xiàn)代的觀點：越來越多的組織正努力以寬跨度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)。而將專家歸類到各部門中，在一個管理者的指導(dǎo) 下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代觀點：隨著工作任務(wù)的復(fù)雜化，專家技能的多樣化受到重視。 .直線權(quán)力是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的 命令權(quán)力關(guān)系。職能權(quán)力是某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力。參謀權(quán)力是咨詢性的，行使參謀權(quán)力的人員可以向直線人員提出自己的建議，但不能把自己的 想法強加給直線人員或超越權(quán)限，直接發(fā)號實令；指揮的權(quán)力應(yīng)由直線人員來承擔(dān)，并承擔(dān)最后的責(zé)任。 權(quán)力分配中常見的錯誤有：職權(quán)不清、不愿授權(quán)、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一、信息渠道與權(quán)力系統(tǒng)的重疊、對參謀權(quán)力的誤用和濫用、多頭指揮、先入之見、受制于經(jīng)驗、職業(yè)偏好。（ 3）參謀人員要努力提高自己的工作水平。與參謀權(quán)力不同，職能權(quán)力 是由直線權(quán)力派生的限于特定職能范圍內(nèi)的直線權(quán)力。（ 1）可以使高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來。 授權(quán)過程的過程。（ 4）確認(rèn)監(jiān)控：因為授權(quán)者對組織負(fù)有最終的責(zé)任，所以授權(quán)不同于棄權(quán)，授權(quán)者授予受權(quán)者的只是代理權(quán)不是所有權(quán)。（ 1）明確授權(quán)的目的。（ 5）加強監(jiān)督控制。（ 3）組織文化：職權(quán)分散的程度常與該組織的創(chuàng)建過程有關(guān)。 平衡集權(quán)與分權(quán)。 提高授權(quán)的效 果：（ 1）建立一個良好的組織文化。（ 4）建立一定的制度強迫管理者授權(quán)。一般人們所講的態(tài)度即態(tài)度的情感部分。 知覺是個體為了對他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺和印象的過程。 行為塑造。群體是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體為了實現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。 規(guī)范。 溝通。 在實際中，人們總是努力協(xié)調(diào)不同的態(tài)度并使態(tài)度與行為保持一致，以便使自己年看起來是理性的和始終如一的。管理者沒有信息就不能決策，而信息只能通過溝通才能得到。當(dāng)這種困惑嚴(yán)重到相當(dāng)?shù)某潭染蜁?dǎo)致情緒的產(chǎn)生。我們是根據(jù)自己的知覺進(jìn)行活動，而管理的關(guān)鍵對象是人，因此管理者關(guān)注的是個體對他人的知覺。 人們加入群體是出于如下需要：安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力以及實現(xiàn)目標(biāo)。（ 1）內(nèi)控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運；后者認(rèn)為自己受外部力量的控制。（ 4）自尊：人們喜愛自己的程度。 歸因理論。這種決定取決于以下三個因素。有則歸因于外部原因，否則歸因于內(nèi)部原因。 人們在評價他人行為時總是傾向于低估外部因素而高估內(nèi)部或個人因素，而總是把自己的錯誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素。（ 2）假 設(shè)相似性：“像我”效應(yīng)，對他人的知覺更多地受到觀察者自身特點而不是觀察的客體特點的影響。（ 4）暈輪效應(yīng)：對單獨特質(zhì)的知覺影響到對整體的評價。行為結(jié)果是否得到強化，嚴(yán)重影響到這一行為的重復(fù)傾向。（ 2）選擇性知覺：接受者會根據(jù)自己的興趣、前景、經(jīng)驗和態(tài)度有選擇去看、去聽信息。 改善溝通的途徑。（ 4） 抑制情緒：避免信息失真或傳遞受阻。它是人與環(huán)境的互動結(jié)果。 【 精要提示 】 成功的管理者知道哪些激勵物對人們的影響微乎其微甚至完全不起作用。 【 重點內(nèi)容 】 需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）。（ 4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認(rèn)可、關(guān)注等。 X 理論與 Y理論。個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能 使員工真正得到滿意感。高成就需要者喜歡具備如下特點的工作：個人責(zé)任，反饋，中等程度的風(fēng)險。他們希望在合作環(huán)境下工作，需要友誼、被喜愛和接納。強化理論者認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。員工總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進(jìn)行比較。期望理論認(rèn)為， 只有當(dāng)個體預(yù)期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時，才會采取這一特定行為。員工是否愿意從事某種工作， 取決于個體的具體目標(biāo)以及員工對工作績效能否實現(xiàn)這一目標(biāo)的認(rèn)識。（ 2）使人與職務(wù)相匹配：這一點對高成就者尤其重要。（ 5）獎勵與績效掛鉤：注意增加透明度。對于努力與績效之間的關(guān)系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進(jìn)行評估的績效評估系統(tǒng)與必須公正、客觀。當(dāng)個人由于他的績效而獲得獎賞滿足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需要時，他的工作積極性會非常高。 強化理論認(rèn)為，組織的獎勵強化了個人的績效。對于高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能夠使他們產(chǎn)生個體責(zé)任感、有信息反饋并提供了中等程度的風(fēng)險，他們會產(chǎn)生內(nèi)部的驅(qū)動力。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎賞 — 目標(biāo)之間的關(guān)系。（ 7）不要忽視錢的因素：金錢是大多數(shù)人從事工作的原因 【 分析討論 】 當(dāng)代激勵理論的綜合。（ 4）確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的：讓個體能勝任工作。 激勵員工的建議。（ 2）績效 — 獎賞：個體對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會試圖去糾正它。 公平理論。強化 理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。 有此需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，有競爭性、地位取向的工作。 三種需要理論。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。 Y 理論假設(shè)較高層次需要 支配著個人的行為：（ 1）員工視工作如休息、娛樂一般自然；（ 2）如果員工對某項工作作出承諾，他就會自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；（ 3）一般而言，每個人都不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；（ 4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。這是一種追求追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。（ 2）安全需要：保護自己免受身體和情感傷害的需要。 需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。 激勵。 第十一章 激勵 【 名詞解釋 】 動機。（ 2）簡化語言：選擇措辭、組織信息，使信息清楚明確。（ 4）語言：同樣的詞匯對不同的人來說是不一樣的。 有效溝通的障 礙。操作性條件反射認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)。（ 3）刻板印象：以過去形成的個體或個體所在的團體知覺為判斷基礎(chǔ)。（ 1）選擇性知覺：總是根據(jù)自己的興趣、前景、經(jīng)驗和態(tài)度從零碎信息中主動選擇判斷的依據(jù)。如果這種行為是穩(wěn)定和持久的，就歸因于內(nèi)部原因，否則歸因于外部原因。如果行為有獨特性的歸因于外部原因，否則歸因于內(nèi)部原因。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，我們總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。（ 6）冒險性：人們對冒險的意愿，接受或回避風(fēng)險的傾向性。（ 3）馬基雅維里主義：一種弄權(quán)主義， “只要行得通，我就采用它 ”。 1組織中最普遍使用 的溝通方式有口頭溝通、書面溝通、非語言溝通（體態(tài)、語調(diào)、信號、標(biāo)志）、電子媒介。 人們不僅通過直接的經(jīng)驗進(jìn)行學(xué)習(xí)，而且更多地通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。 不同個體在看到同樣的事物時會產(chǎn)生不同的認(rèn)知。 情緒是個人的一種自衛(wèi)機制。 對滿意度和生產(chǎn)率的關(guān)系進(jìn)一步控制的研究表明，更為站得住腳的結(jié)論是生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿意度，而不是相反的影響方式。 【 精要提示 】 管理者主要對員工所持的下述三種基本態(tài)度感興趣。 地位。 角色。這個過程就稱為行為塑造。學(xué)習(xí)是由于經(jīng)驗而發(fā)生的的相對長久的行為改變。個性是區(qū)分個體心理特質(zhì)的綜合。態(tài)度是關(guān)于物體、人和事件的評價性陳述，反映了一個人對于某件事情的感受。（ 3）對承擔(dān)更多責(zé)任者予以額外的獎勵。（ 2）加強協(xié)調(diào)支援：各經(jīng)營部門的這些分散的經(jīng)營活動，又是在公司總管理處、總裁、部門主管及各職能部門的協(xié)調(diào)控制和支援幫助下進(jìn)行的。如果組織中缺少合格的管理人員，高層管理者就可能傾向集權(quán)。（ 1）組織的規(guī)模：組織的規(guī)模越大，要解決的問題就越多，就越要把決策權(quán)授予下屬。（ 3）保持命令的統(tǒng)一性。授權(quán)者對受權(quán)者擁有監(jiān)控權(quán)，能根據(jù)檢查結(jié)果，調(diào)整所授權(quán)力或收回權(quán)力。（ 2）權(quán)力授予：給予一定的權(quán)力是使受權(quán)者得以完成所分派任務(wù)的基本保證。（ 3）可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)?！爸本€有大權(quán)，職能有特權(quán)”是指在一個組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員則除了擁有對本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。這樣可以避免“ 直線懷疑、猜疑參謀”這類常見的問題。（ 1）雙方要明確兩種權(quán)力之間的關(guān)系。 集權(quán)的優(yōu)點是可以加強統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和直接控制；缺點是會使高層管理人員負(fù)擔(dān)過重，經(jīng)常陷入事務(wù)之中，無暇考慮大政方針，并且限制了各級人員的積極性，不利于管理人員的培養(yǎng)，難以適應(yīng)迅速變化著的環(huán)境。 【 精要提示 】 直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系是“參謀建議，直線指揮”，有兩層含義：（ 1）直線人員在進(jìn)行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見。參謀權(quán)力是組織所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。有兩個趨勢：顧客部門化越來越受到度的重視；跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。實際中部門化應(yīng)反映最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)和各事業(yè)單位目標(biāo)的要求。 （ 5）部門化。 （ 4）管理跨度?，F(xiàn)代觀點：隨著社會文明程度的提高和組織復(fù)雜性的增加，你不必成為一個管理者也 可以擁有權(quán)力，權(quán)力未必與個人在組織中所具有的地位完全相關(guān)。后者的確定取決于該項職能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。執(zhí)行職責(zé)可以下授。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個人特性無關(guān)。 （ 3）職權(quán)與職責(zé)。 （ 2）統(tǒng)一指揮。傳統(tǒng)觀點：個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。（ 5）逐步發(fā)展和經(jīng)濟原則。（ 3）信息溝通原則。任何組織都有其特定目標(biāo)，組 織及其每一部分，都應(yīng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，組織的調(diào)整都應(yīng)以其是否對實現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)部形式也是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段。 分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。其明顯缺點是，組織中常常會因為追求職能目標(biāo)而看不到全局的最佳利益。從本質(zhì)上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會增加。 90 年代 “明星 ”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。相反，防御者戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機械式的組織才能更好地取得。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。感召權(quán)力產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。合法權(quán)力代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，就使他對這種權(quán)力作出反應(yīng)。下屬受過良好訓(xùn)練、經(jīng)驗豐富，下屬工作任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點的相近性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風(fēng)格等。 1組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。前三個維度共同創(chuàng)造出有意義的工作。（ 2）任務(wù)同樣性：一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。它的主要作用并不顯示在工作效率上，而是更多地表現(xiàn)在員工的精神面貌上。 1 職務(wù)豐富化是指增加職務(wù)的深度。通常職務(wù)輪換指的是橫向輪換。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造需要低廉勞動力的公司。在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，大多數(shù)職能都從組織外“購買”，這給管理當(dāng)局帶來高度的靈活性、并使組織集中精力做它們最擅長的事。一個主要缺陷是，它只對