【正文】 高成就需要者不會因為組織對他的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們而言，努力與個體目標之間是一種直接關系。（ 6）檢查公平系統(tǒng)：對某 人公平并不意味著對其他人也公平。所以，組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn) 生不公平感，他們會認為自己的收過低或過高。 強化理論。 “滿意 ”的對立面是 “沒有滿意 ”，而不是 “不滿意 ”；“不滿意 ”的對立面是 “沒有不滿意 ”，而不是 “滿意 ”。 X 理論 假設較低層次需要支配著個人的行為：（ 1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就逃避工作；（ 2）員工不喜歡工作，因此必須采取強制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)組織的目標；（ 3）員工只要可能，就會逃避責任，并總是安于現(xiàn)狀；（ 4）大多數(shù)員工喜歡安逸，不求上進，沒有雄心壯志。（ 1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。因此動機水平不僅因人而異，而且因時而異。（ 1）運用反饋：避免不準確或誤解。行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習得的。假定他人與我們一樣可能會是對的，但大多數(shù)情況下是錯的。（ 3）一貫性：某種行為的穩(wěn)定性和持久性。歸因理論認為，我們對個體的不同判斷取決于我們對給定行為歸因于何種意義的解釋。（ 2）權威主義：相信組織中人們之間地位和權力的差異。 管理者需要認識到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實作出反應。一旦作出決策，就又需要進行溝通，否則沒有人知道已經(jīng)作出決策。溝通是意義的傳遞與理解。它可以是正式的，也可以是非正式的。 學習。 第十章 管理溝通 【 名詞解釋 】 態(tài)度。（ 1）確立兩級職責：公司經(jīng)營的方針、政策由公司集中決策和控制，方針、政策的執(zhí)行和運用分散到各個部門。 影響集權與分權的權變因素。為 此，要明確授權者與受權者之間的權力關系。（ 2）可提高下屬的工作情緒，增強其責任心，并增 進效率。（ 4）創(chuàng)造相互合作的良好氣氛。這是保證組織內部命令統(tǒng)一的必須的。 參謀權力。并無單一的劃分部門的方法。職權只是更廣泛的權力概念中的一個要素。每一個管理者都對他的下屬擁有直線權力，但并不是每個管理者都有牌直線職能或職位中。應區(qū)別兩種不同形式的職責：執(zhí)行職責與最終職責。但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。 （ 1）勞動分工。組織設計中堅持分工協(xié)作原則，就是要做到分工合理，協(xié)作明確，對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。分部型結構使總部人員擺脫了關注日常運營具體事務的負擔，使他們能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少員工和設備的重復配置，以及通過給員工提供與同行們“說同一種語言”的機會而使他們感到舒適和滿足。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。例如，追求探索者戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新求生存，因此有機式組織更好地適應這一戰(zhàn)略，因為它靈活，能保持最大的適應性。感召權力的基礎是對一個人所擁有的獨特智謀或 個人特質的和一種確認。強制權力是一種依賴于懼怕的力量。 1組織設計的任務 是建立組織結構和明確組織內部的相互關系。五種基本的職務特征：（ 1） 技能多樣性：一項職務要求員工使用各種技術和才能從事 多種不同的活動的程度。 1 職務 擴大化是增加一 項職務所完成的不同任務的數(shù)目，但實行的效果并不樂觀。它比較適合玩具和服裝制造企業(yè)，它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化作出迅速的反應。 簡單結構的優(yōu) 點是反應快速、靈活、運營成本低、責任明確。有機式組織：合作（縱向的和橫向的），不斷調整的職責，低度的正規(guī)化，非正式的溝通漁產(chǎn)，分權的決策。集權化是決策權的授權程度。 職務設計。（ 5）按照你的分派的優(yōu)先級安排活動的日程。（ 2）組織的生命周期：計劃的時間長短和明確性應當在不同的階段上作相應調整。（ 4）計劃設立目標和標準以便于控制。因此，計劃可以做得很靈活。預算是一種將資源分配給特定 活動的數(shù)字性計劃。 第七章 計劃 【 名詞解釋 】 計劃。（ 3）層次性：組織目標往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。（ 5）管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的 行動計劃。（ 2）參與決策：上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。 MBO 的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。定義企業(yè)宗旨促使管理當局仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍。 （ 2）學會處理錯誤的決策：承認，檢查，調整，改正。（ 3）增加對某個方案的接受性。（ 6）前期的方法不起作用，導致承諾升級。 管理職能中的決策。樂觀的管理者會選擇極大極大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲觀的管理者追求極大極小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遺憾”的管理者會選 擇極小極大的方案。在接受程度上，群體決策更有可能制定出更廣為人接受的方案。結構不良問題是新的或不同尋常的、有關問題的信息是含糊的或這完整的問題。 第五章 決策：管理者工作的實質 【 名詞解釋 】 決策。隨著社會的進步，它受到越來越大的挑戰(zhàn)。功利主義還會造成一些利害攸關者的權利被忽視。 大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟績效之間，存在著一種正相關關系。社會義務是工商企業(yè)參與社會的基礎。（ 1）客觀性：組織文化是組織在其所處的一定的 經(jīng)濟、社會、文化合力作用下，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的。 一個組織特定環(huán)境的變化取決于組織為自己確定的“適當位置”，即組織所提供的產(chǎn)品或服務的范圍及其所服務的細分市場。 具體環(huán)境。 組織文化。 像大多數(shù)研究領域一樣，管理學在進入成熟階段后也在趨向一體化。法約爾是第一個將管理定義為一組普遍職能的人，這些普遍性的職能包括：計劃、組織 、指揮、協(xié)調和控制。斯密關于制造針的著作生動地描繪了勞動分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟性。（ 3）改進組織中每項工作的質量：采用廣義的質量定義，不僅與最終產(chǎn)品有關，并且與組織如何響應顧客等 有關。 一般性的權變變量。（ 14）團結精神：鼓勵團隊精神會在組織中建立起和諧和團結。（ 6）個人利益服從整體利益：任何雇員或雇員群體的利益不應當置于組織整體利益之上。（ 3）與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。 1 系統(tǒng)方法將系統(tǒng)定義為一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方法形成的整體。他認為，管理者的主要作用是溝通和激勵下級盡最大努力，其次是能審視環(huán)境，調整組織以保持與環(huán)境的平衡。 羅伯特 管理當局與工人們都認為，他們之間存在著固有的對立，他們不是為相互的利益而合作， 而是把他們的關系看作是一種零和對策：任何一方的收益同時又是另一方的損失。法約爾提出的，它是基于管理職能的，這些職能（計劃、組織、領導、控制）被看作是一個連續(xù)的循環(huán)過程。按照傳統(tǒng)的觀點，管理者的權威最終來自是組織賴于建立的社會制度。當然并非所有的角色者如此，這種差別實質上可以用明茨伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點來解釋。對于那些選擇管理生涯的人來說，學習管理學可以獲得管理的基礎知識，理解 管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎，這將有助于他們成為有效的管理者。企業(yè)家角色對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的地位。但是，所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制 定決策，履行計劃、組織、領導和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。明茨伯格認為管理者扮演著 10 種不同的，但卻是高度相關的角色。 管理思想的正確與否，直接決定了管理的效益和效率 。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務就是使組織回到正確的軌道上來。 成功的管理者沒有固定的模式。操作者是直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人。 管理者。 效果。 組織職能包括決定組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務；這些任務怎么分類組合；誰向誰報告； 以及各種各種決策應在哪一級上制定。 成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標志）在各種活動的強調重點上，與有效的管理者（有工作成績的數(shù)量和質量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志）顯著不同之處在于：維護網(wǎng)絡關系對管理者的成功相對貢獻最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。一個高水平的管理者不僅使活動達到預定的目標而且做得盡可能有效率；低水平的管理者絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者通過以犧牲效率取得效果的。 管理者的工作具有普遍性。小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。 【 分析討論 】 為什么要學習管理？ 我們學習管理的首要原因是由于改進組織的管理方式關系到我們每個人的切身利益，良好的管理在我們的社會中起著重要作用。其次，雖然明茨伯格可以給出更祥盡的和仔細斟酌過的管理角 色方案，但是這些角色實質上與四種職能是一致的。勞動分工之所以能提高生產(chǎn)率是因為它提高了工人的技巧和熟練程度，節(jié)約了由于變換工作浪費的時間，以及有利于機器的發(fā)明和應用。他們這種 客觀地研究組織中人的行為的方法就是行為科學。這四種觀點分別是：監(jiān)工和領班的觀點，整體組織管理者的觀點，作為引導和指導人力資源管理者的觀點，以及作為開發(fā)定量模型以制定最優(yōu)決策的管理者的觀點。他描述了一種他稱為官僚行政組織的理想組織模式。他建議用心理測驗來改進雇員的選拔，用學習理論評價培訓方法的開發(fā)，以及對人類行為進行研究。人力資源方法的貢獻者們促使許多組織的管理者，重新評價那種簡單化的機器模型觀點。 【 重點內容 】 泰勒的科學管理四原則。（ 3）紀律：雇員必須遵守 和尊重組織的規(guī)則。（ 11）公平：管理者應當和藹地和公平地對待下級。（ 4）正式的規(guī)則和制度：倚重正式的組織規(guī)則以確保一貫性和、全體雇員的活動。 全面質量管理的含義。 20 世紀前，在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的建設，亞當 泰勒提出了四項管理原則：（ 1）為一項工作的每一項要素發(fā)展一種科學方法；（ 2） 科學地挑選和培訓工人；（ 3）與工人合作；（ 4）在管理當局和工人之間合理地分配職責。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。管理者對組織的成敗負有直接的責任。環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。 組織文化的核心是價值觀。領導：（ 1）管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度；（ 2）哪種領導方式更為適宜；（ 3）是否所有的分歧都應當消除。 第四章 社會責任與管理道德 【 名詞解釋 】 社會責任。起因相關營銷是指實施直接由利潤驅動的社會行為，其背后的思想是發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品和服務相吻合的社會原因，然后以互利的方式把它們聯(lián)系起來。功利主義的目標是為絕大數(shù)人提供最大的利益。 大多數(shù)管理者持功利觀。（ 2）慣例：受他人期望的影響，包括遵守法律，對重要人物的期望作出反應，并保持對人們的期望的一般感覺。決策者進一步增加對先期行動的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒有錯。在精確度上，群體決策趨向 于更精確，能比個人做出更好的決策。所謂風險，是指那些決策者可以估計某一結果或方案的概率的情形。（ 3）決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志：有效的決策取決于三個方面，一是具有有關決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風險和承擔決策中某些 不確定因素的心理素質。（ 3）感性偏見可以歪曲問題本質。 群體決策的優(yōu)點和缺點。（ 4）責任不清。目標為所有的管理決策指明了方向，并且作為標準可用來衡量實際的績效。 目標管理這套設定組織目標的系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。 【 重點內容 】 MBO 的共同要素。（ 2）在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標。（ 1） 多重性：實際目標不會是單一的。目標規(guī)定了每個人在特定時期內要完成的具體任務，從而使整個組織的工作能在特定的時刻能夠充分地融為一體。基準化是尋求競爭者和非競爭者工獲得優(yōu)異績效的最佳方式。計劃迫使管理當局認真思考要干什么和怎么干，這將會使偏離方向的損失減至最小。（ 1）計劃是一種協(xié)調的過程，它給管理者和非管理者指明方向。（ 3）凡是正式計劃未能導致高績效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。（ 2）按照重要性排出目標的次序。 職權。一個組織越是進行細致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，地理分布越廣，則越復雜，協(xié)調也就越困難。這說明了兩個事實：（ 1）一個人在組織中晉升得越高（反映職權的提升），他與權力核心的距離就越近；（ 2）未必需要有職權才能產(chǎn)生權力，因為一個人可以向權力核心作水平移動而不必往上升遷。也進行勞動分工，但是成員的工作不具備標準化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓能處理多種