【正文】 高成就需要者不會(huì)因?yàn)榻M織對(duì)他的績(jī)效評(píng)估以及組織獎(jiǎng)賞而受到激勵(lì)，對(duì)他們而言，努力與個(gè)體目標(biāo)之間是一種直接關(guān)系。（ 6）檢查公平系統(tǒng)：對(duì)某 人公平并不意味著對(duì)其他人也公平。所以，組織所提供的獎(jiǎng)賞應(yīng)該能夠與個(gè)體的需要一致；獎(jiǎng)賞的重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)員工有吸引力的行為上；期望來(lái)自員工的知覺(jué)，而不一定是實(shí)際情況本身。如果員工感覺(jué)到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn) 生不公平感，他們會(huì)認(rèn)為自己的收過(guò)低或過(guò)高。 強(qiáng)化理論。 “滿意 ”的對(duì)立面是 “沒(méi)有滿意 ”，而不是 “不滿意 ”；“不滿意 ”的對(duì)立面是 “沒(méi)有不滿意 ”，而不是 “滿意 ”。 X 理論 假設(shè)較低層次需要支配著個(gè)人的行為：（ 1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就逃避工作；（ 2）員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；（ 3）員工只要可能，就會(huì)逃避責(zé)任，并總是安于現(xiàn)狀；（ 4）大多數(shù)員工喜歡安逸，不求上進(jìn)，沒(méi)有雄心壯志。（ 1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。因此動(dòng)機(jī)水平不僅因人而異，而且因時(shí)而異。（ 1）運(yùn)用反饋：避免不準(zhǔn)確或誤解。行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習(xí)得的。假定他人與我們一樣可能會(huì)是對(duì)的，但大多數(shù)情況下是錯(cuò)的。（ 3）一貫性：某種行為的穩(wěn)定性和持久性。歸因理論認(rèn)為，我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)給定行為歸因于何種意義的解釋。（ 2）權(quán)威主義：相信組織中人們之間地位和權(quán)力的差異。 管理者需要認(rèn)識(shí)到，員工往往根據(jù)知覺(jué)而不是客觀現(xiàn)實(shí)作出反應(yīng)。一旦作出決策，就又需要進(jìn)行溝通，否則沒(méi)有人知道已經(jīng)作出決策。溝通是意義的傳遞與理解。它可以是正式的，也可以是非正式的。 學(xué)習(xí)。 第十章 管理溝通 【 名詞解釋 】 態(tài)度。（ 1）確立兩級(jí)職責(zé)：公司經(jīng)營(yíng)的方針、政策由公司集中決策和控制，方針、政策的執(zhí)行和運(yùn)用分散到各個(gè)部門(mén)。 影響集權(quán)與分權(quán)的權(quán)變因素。為 此，要明確授權(quán)者與受權(quán)者之間的權(quán)力關(guān)系。（ 2）可提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，并增 進(jìn)效率。（ 4）創(chuàng)造相互合作的良好氣氛。這是保證組織內(nèi)部命令統(tǒng)一的必須的。 參謀權(quán)力。并無(wú)單一的劃分部門(mén)的方法。職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念中的一個(gè)要素。每一個(gè)管理者都對(duì)他的下屬擁有直線權(quán)力，但并不是每個(gè)管理者都有牌直線職能或職位中。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。但有時(shí)它也因過(guò)于僵化而會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績(jī)效。 （ 1）勞動(dòng)分工。組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持分工協(xié)作原則，就是要做到分工合理，協(xié)作明確，對(duì)于每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。分部型結(jié)構(gòu)使總部人員擺脫了關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專心致志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少員工和設(shè)備的重復(fù)配置，以及通過(guò)給員工提供與同行們“說(shuō)同一種語(yǔ)言”的機(jī)會(huì)而使他們感到舒適和滿足。在這一過(guò)程中，組織的資源（人、財(cái)、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動(dòng)中。例如，追求探索者戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新求生存，因此有機(jī)式組織更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因?yàn)樗`活，能保持最大的適應(yīng)性。感召權(quán)力的基礎(chǔ)是對(duì)一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或 個(gè)人特質(zhì)的和一種確認(rèn)。強(qiáng)制權(quán)力是一種依賴于懼怕的力量。 1組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。五種基本的職務(wù)特征：（ 1） 技能多樣性：一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事 多種不同的活動(dòng)的程度。 1 職務(wù) 擴(kuò)大化是增加一 項(xiàng)職務(wù)所完成的不同任務(wù)的數(shù)目，但實(shí)行的效果并不樂(lè)觀。它比較適合玩具和服裝制造企業(yè)，它們需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化作出迅速的反應(yīng)。 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的優(yōu) 點(diǎn)是反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確。有機(jī)式組織：合作（縱向的和橫向的），不斷調(diào)整的職責(zé)，低度的正規(guī)化，非正式的溝通漁產(chǎn)，分權(quán)的決策。集權(quán)化是決策權(quán)的授權(quán)程度。 職務(wù)設(shè)計(jì)。（ 5）按照你的分派的優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程。（ 2）組織的生命周期：計(jì)劃的時(shí)間長(zhǎng)短和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作相應(yīng)調(diào)整。（ 4）計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于控制。因此，計(jì)劃可以做得很靈活。預(yù)算是一種將資源分配給特定 活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。 第七章 計(jì)劃 【 名詞解釋 】 計(jì)劃。（ 3）層次性：組織目標(biāo)往往按其重要性或所涉及的范圍大小分等分層。（ 5）管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的 行動(dòng)計(jì)劃。（ 2）參與決策：上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。 MBO 的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。定義企業(yè)宗旨促使管理當(dāng)局仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。 （ 2）學(xué)會(huì)處理錯(cuò)誤的決策：承認(rèn)，檢查，調(diào)整，改正。（ 3）增加對(duì)某個(gè)方案的接受性。（ 6）前期的方法不起作用，導(dǎo)致承諾升級(jí)。 管理職能中的決策。樂(lè)觀的管理者會(huì)選擇極大極大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲觀的管理者追求極大極小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遺憾”的管理者會(huì)選 擇極小極大的方案。在接受程度上，群體決策更有可能制定出更廣為人接受的方案。結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題是新的或不同尋常的、有關(guān)問(wèn)題的信息是含糊的或這完整的問(wèn)題。 第五章 決策：管理者工作的實(shí)質(zhì) 【 名詞解釋 】 決策。隨著社會(huì)的進(jìn)步，它受到越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。功利主義還會(huì)造成一些利害攸關(guān)者的權(quán)利被忽視。 大量研究表明，在公司的社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間，存在著一種正相關(guān)關(guān)系。社會(huì)義務(wù)是工商企業(yè)參與社會(huì)的基礎(chǔ)。（ 1）客觀性：組織文化是組織在其所處的一定的 經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化合力作用下，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中逐步生成和發(fā)展起來(lái)的。 一個(gè)組織特定環(huán)境的變化取決于組織為自己確定的“適當(dāng)位置”，即組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。 具體環(huán)境。 組織文化。 像大多數(shù)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)在進(jìn)入成熟階段后也在趨向一體化。法約爾是第一個(gè)將管理定義為一組普遍職能的人，這些普遍性的職能包括：計(jì)劃、組織 、指揮、協(xié)調(diào)和控制。斯密關(guān)于制造針的著作生動(dòng)地描繪了勞動(dòng)分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)性。（ 3）改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量：采用廣義的質(zhì)量定義，不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何響應(yīng)顧客等 有關(guān)。 一般性的權(quán)變變量。（ 14）團(tuán)結(jié)精神：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神會(huì)在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)。（ 6）個(gè)人利益服從整體利益：任何雇員或雇員群體的利益不應(yīng)當(dāng)置于組織整體利益之上。（ 3）與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。 1 系統(tǒng)方法將系統(tǒng)定義為一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方法形成的整體。他認(rèn)為，管理者的主要作用是溝通和激勵(lì)下級(jí)盡最大努力，其次是能審視環(huán)境，調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡。 羅伯特 管理當(dāng)局與工人們都認(rèn)為，他們之間存在著固有的對(duì)立，他們不是為相互的利益而合作， 而是把他們的關(guān)系看作是一種零和對(duì)策：任何一方的收益同時(shí)又是另一方的損失。法約爾提出的，它是基于管理職能的，這些職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）被看作是一個(gè)連續(xù)的循環(huán)過(guò)程。按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，管理者的權(quán)威最終來(lái)自是組織賴于建立的社會(huì)制度。當(dāng)然并非所有的角色者如此，這種差別實(shí)質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活動(dòng)和純粹管理工作的觀點(diǎn)來(lái)解釋。對(duì)于那些選擇管理生涯的人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識(shí)，理解 管理過(guò)程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，這將有助于他們成為有效的管理者。企業(yè)家角色對(duì)于大企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)處于相對(duì)次要的地位。但是，所有的管理者，無(wú)論他處于哪個(gè)層次上，都要制 定決策，履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項(xiàng)職能上的時(shí)間不同。明茨伯格認(rèn)為管理者扮演著 10 種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。 管理思想的正確與否，直接決定了管理的效益和效率 。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來(lái)。 成功的管理者沒(méi)有固定的模式。操作者是直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人。 管理者。 效果。 組織職能包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰(shuí)去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告； 以及各種各種決策應(yīng)在哪一級(jí)上制定。 成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志）在各種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)上，與有效的管理者（有工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志）顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者的成功相對(duì)貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動(dòng)的相對(duì)貢獻(xiàn)最小。一個(gè)高水平的管理者不僅使活動(dòng)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而且做得盡可能有效率；低水平的管理者絕大多數(shù)是由于無(wú)效率和無(wú)效果，或者通過(guò)以犧牲效率取得效果的。 管理者的工作具有普遍性。小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。 【 分析討論 】 為什么要學(xué)習(xí)管理？ 我們學(xué)習(xí)管理的首要原因是由于改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到我們每個(gè)人的切身利益，良好的管理在我們的社會(huì)中起著重要作用。其次，雖然明茨伯格可以給出更祥盡的和仔細(xì)斟酌過(guò)的管理角 色方案，但是這些角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。勞動(dòng)分工之所以能提高生產(chǎn)率是因?yàn)樗岣吡斯と说募记珊褪炀毘潭?，?jié)約了由于變換工作浪費(fèi)的時(shí)間，以及有利于機(jī)器的發(fā)明和應(yīng)用。他們這種 客觀地研究組織中人的行為的方法就是行為科學(xué)。這四種觀點(diǎn)分別是：監(jiān)工和領(lǐng)班的觀點(diǎn)，整體組織管理者的觀點(diǎn)，作為引導(dǎo)和指導(dǎo)人力資源管理者的觀點(diǎn)，以及作為開(kāi)發(fā)定量模型以制定最優(yōu)決策的管理者的觀點(diǎn)。他描述了一種他稱為官僚行政組織的理想組織模式。他建議用心理測(cè)驗(yàn)來(lái)改進(jìn)雇員的選拔，用學(xué)習(xí)理論評(píng)價(jià)培訓(xùn)方法的開(kāi)發(fā)，以及對(duì)人類行為進(jìn)行研究。人力資源方法的貢獻(xiàn)者們促使許多組織的管理者，重新評(píng)價(jià)那種簡(jiǎn)單化的機(jī)器模型觀點(diǎn)。 【 重點(diǎn)內(nèi)容 】 泰勒的科學(xué)管理四原則。（ 3）紀(jì)律：雇員必須遵守 和尊重組織的規(guī)則。（ 11）公平：管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對(duì)待下級(jí)。（ 4）正式的規(guī)則和制度：倚重正式的組織規(guī)則以確保一貫性和、全體雇員的活動(dòng)。 全面質(zhì)量管理的含義。 20 世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn)包括埃及金字塔的建設(shè)，亞當(dāng) 泰勒提出了四項(xiàng)管理原則：（ 1）為一項(xiàng)工作的每一項(xiàng)要素發(fā)展一種科學(xué)方法；（ 2） 科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人；（ 3）與工人合作；（ 4）在管理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)。管理開(kāi)始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。 組織文化的核心是價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)：（ 1）管理者關(guān)心雇員日益增長(zhǎng)的工作滿意度的程度；（ 2）哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜；（ 3）是否所有的分歧都應(yīng)當(dāng)消除。 第四章 社會(huì)責(zé)任與管理道德 【 名詞解釋 】 社會(huì)責(zé)任。起因相關(guān)營(yíng)銷是指實(shí)施直接由利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的社會(huì)行為，其背后的思想是發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品和服務(wù)相吻合的社會(huì)原因，然后以互利的方式把它們聯(lián)系起來(lái)。功利主義的目標(biāo)是為絕大數(shù)人提供最大的利益。 大多數(shù)管理者持功利觀。（ 2）慣例：受他人期望的影響，包括遵守法律，對(duì)重要人物的期望作出反應(yīng)，并保持對(duì)人們的期望的一般感覺(jué)。決策者進(jìn)一步增加對(duì)先期行動(dòng)的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒(méi)有錯(cuò)。在精確度上，群體決策趨向 于更精確，能比個(gè)人做出更好的決策。所謂風(fēng)險(xiǎn)，是指那些決策者可以估計(jì)某一結(jié)果或方案的概率的情形。（ 3）決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志：有效的決策取決于三個(gè)方面，一是具有有關(guān)決策原理、概念和方法的堅(jiān)實(shí)知識(shí)；二是收集、分析、評(píng)價(jià)和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)決策中某些 不確定因素的心理素質(zhì)。（ 3）感性偏見(jiàn)可以歪曲問(wèn)題本質(zhì)。 群體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（ 4）責(zé)任不清。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來(lái)衡量實(shí)際的績(jī)效。 目標(biāo)管理這套設(shè)定組織目標(biāo)的系統(tǒng)是由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。 【 重點(diǎn)內(nèi)容 】 MBO 的共同要素。（ 2）在經(jīng)營(yíng)單位和部門(mén)之間分配主要的目標(biāo)。（ 1） 多重性：實(shí)際目標(biāo)不會(huì)是單一的。目標(biāo)規(guī)定了每個(gè)人在特定時(shí)期內(nèi)要完成的具體任務(wù)，從而使整個(gè)組織的工作能在特定的時(shí)刻能夠充分地融為一體?；鶞?zhǔn)化是尋求競(jìng)爭(zhēng)者和非競(jìng)爭(zhēng)者工獲得優(yōu)異績(jī)效的最佳方式。計(jì)劃迫使管理當(dāng)局認(rèn)真思考要干什么和怎么干，這將會(huì)使偏離方向的損失減至最小。（ 1）計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)的過(guò)程，它給管理者和非管理者指明方向。（ 3）凡是正式計(jì)劃未能導(dǎo)致高績(jī)效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的原因。（ 2）按照重要性排出目標(biāo)的次序。 職權(quán)。一個(gè)組織越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，具有越多的縱向等級(jí)層次，地理分布越廣，則越復(fù)雜，協(xié)調(diào)也就越困難。這說(shuō)明了兩個(gè)事實(shí)：（ 1）一個(gè)人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越近；（ 2）未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心作水平移動(dòng)而不必往上升遷。也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過(guò)培訓(xùn)能處理多種