【正文】 小型組織適用。也進行勞動分工，但是成員的工作不具備標準化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓能處理多種復雜問題，通過教育將職業(yè)行為標準灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 機械式組織是綜合使用傳統(tǒng)設計原則的自然產(chǎn)物，由正式的職權層級鏈所形成的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結構、高層管理者以復雜詳盡的規(guī)則來代替對低層活動的監(jiān)控。這說明了兩個事實：（ 1）一個人在組織中晉升得越高（反映職權的提升），他與權力核心的距離就越近；（ 2）未必需要有職權才能產(chǎn)生權力，因為一個人可以向權力核心作水平移動而不必往上升遷。有些組織的 決策權是高度集中的，有些是分權化的。一個組織越是進行細致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，地理分布越廣，則越復雜，協(xié)調也就越困難。職務設計即將任務組合起來構成一項完整職務的方式。 職權。 第八章 組織設計 【 名詞解釋 】 .組織設計。（ 2）按照重要性排出目標的次序。（ 3）環(huán)境的不確定性：環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。（ 3）凡是正式計劃未能導致高績效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。沒有計劃就沒有控制。（ 1）計劃是一種協(xié)調的過程，它給管理者和非管理者指明方向。 時間管理是一種個人的作業(yè)計劃。計劃迫使管理當局認真思考要干什么和怎么干，這將會使偏離方向的損失減至最小。 【 精要提示 】 計劃既涉及目標（做什么），也涉及達到目標的方法（怎么做），通過有限資源的有效配置，達成組織的目標?；鶞驶菍で蟾偁幷吆头歉偁幷吖か@得優(yōu)異績效的最佳方式。計劃包括定義組織的目標； 制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調各種活動。目標規(guī)定了每個人在特定時期內要完成的具體任務，從而使整個組織的工作能在特定的時刻能夠充分地融為一體。一般地組織目標可按重要性分為總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標三個層次。（ 1） 多重性：實際目標不會是單一的。（ 6） 實施行動計劃。（ 2）在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標。（ 3）規(guī)定期限：每一個目標的完成都有一個簡單明確的時間期限。 【 重點內容 】 MBO 的共同要素。最終結果是一個目標的層級結構，在此結構中，某一層的目標與下一層的目標連接在一起，而且對每一位雇員， MBO 都提供了具體的個人績效目標。 目標管理這套設定組織目標的系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。 【 精要提示 】 傳統(tǒng)的設定目標方法的主題是目標由組織的最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次。目標為所有的管理決策指明了方向，并且作為標準可用來衡量實際的績效。（ 3）明智地把握決策時機：明確各類問題的核心和關鍵，分清輕重緩急，以準確把握決策時機。（ 4）責任不清。（ 4）提高合法性。 群體決策的優(yōu)點和缺點。（ 7）從前的決策制約著現(xiàn)在的選擇。（ 3）感性偏見可以歪曲問題本質。計劃：（ 1）組織的長遠目標是什么？（ 2）什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標？（ 3）組織的短期目標應該是什么？（ 4）每個目標的困難程度有多大？組織：（ 1）直接指揮的下屬是多少人？（ 2）組織中的集中程度應多少？（ 3）職務如何設計？（ 4）組織應何時進行改組？領導：（ 1）應當如何對待缺乏積極性的雇員？（ 2）在特定的環(huán)境中 ，哪一種領導方式最有效？（ 3）一個具本的變化將如何影響工人和生產(chǎn)力？（ 4）何時是激發(fā)沖突的最恰當時機？控制：（ 1）組織中的哪些活動需要控制？（ 2）如何控制這些活動？（ 3）績效偏差達到什么程度才算嚴重？（ 4）組織應建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？ 理性假設的七大前提。（ 3）決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志：有效的決策取決于三個方面，一是具有有關決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風險和承擔決策中某些 不確定因素的心理素質。 【 重點內容 】 決策的意義和作用。所謂風險，是指那些決策者可以估計某一結果或方案的概率的情形。群體決策的效果還受群體大小的影響， 5 個人到 7 個人的群體在一定程度上是最有效的。在精確度上，群體決策趨向 于更精確，能比個人做出更好的決策。 程序 。決策者進一步增加對先期行動的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒有錯。決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。（ 2）慣例：受他人期望的影響，包括遵守法律，對重要人物的期望作出反應，并保持對人們的期望的一般感覺。管理者往往會發(fā)現(xiàn)自己正面臨著道德的困境。 大多數(shù)管理者持功利觀。第二種是道德的權利觀，這是與尊重和保護個人自由和特權有關的觀點，包括隱私權、良心自由、言論自由和法律規(guī)定的各種權利。功利主義的目標是為絕大數(shù)人提供最大的利益。現(xiàn)有的證據(jù)并未表明，對社會負責的行動，會顯著降低一個公司的長期經(jīng)濟績效。起因相關營銷是指實施直接由利潤驅動的社會行為，其背后的思想是發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品和服務相吻合的社會原因，然后以互利的方式把它們聯(lián)系起來。一個企業(yè)當它符合了其經(jīng)濟和法律責任時，它已經(jīng)履行了它的社會義務。 第四章 社會責任與管理道德 【 名詞解釋 】 社會責任。只要是一個組織就必然會形成組織文化。領導：（ 1）管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度；（ 2）哪種領導方式更為適宜；（ 3）是否所有的分歧都應當消除。 環(huán)境的不確定性可分解為兩個維度：變化程度和復雜程度。 組織文化的核心是價值觀。具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標直接相關的那部分環(huán)境，是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的。環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、儀式、神州及實踐的體系或模式。管理者對組織的成敗負有直接的責任。管理學的統(tǒng)一框架最早是在 20世紀 60年代初期提出來的。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。他認為管理是一種涉及所有有關人的協(xié)調和控制的共性活動。泰勒提出了四項管理原則：（ 1）為一項工作的每一項要素發(fā)展一種科學方法；（ 2） 科學地挑選和培訓工人；（ 3）與工人合作；（ 4）在管理當局和工人之間合理地分配職責。產(chǎn)業(yè)革命在工廠制造商品成為更經(jīng)濟的生產(chǎn)活動，從而極大地增加了在生產(chǎn)作業(yè)中應用管理技術的需求。 20 世紀前，在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的建設，亞當 （ 4）精確地度量：采用統(tǒng)計技術度量組織作業(yè)中的每一個關鍵變量，然后與標準和基準比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。 全面質量管理的含義。（ 1）組織規(guī)模：組織的人員數(shù)量對管理者的工作起著主要影響，當組織規(guī)模擴大時，協(xié)調的問題也隨之增多。（ 4）正式的規(guī)則和制度：倚重正式的組織規(guī)則以確保一貫性和、全體雇員的活動。 韋伯的理想官僚行政組織。（ 11）公平：管理者應當和藹地和公平地對待下級。（ 7）報酬：對工作人員的服務必須付給公平的工資。（ 3）紀律：雇員必須遵守 和尊重組織的規(guī)則。（ 4）管理當局與工人在工作和職責的劃分幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。 【 重點內容 】 泰勒的科學管理四原則。系統(tǒng)的成功取決于與環(huán)境之間的成功的交互作用，即與其所依賴的外部團體和機構之間的交互作用。人力資源方法的貢獻者們促使許多組織的管理者，重新評價那種簡單化的機器模型觀點。 霍桑實驗的結論是：群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素。他建議用心理測驗來改進雇員的選拔，用學習理論評價培訓方法的開發(fā)，以及對人類行為進行研究。歐文認為，要買最好的機器，但不是雇傭最廉價的勞動力去操縱它們。他描述了一種他稱為官僚行政組織的理想組織模式。泰勒尋求在工人和管理者當局雙方掀起一場思想革命，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導方針。這四種觀點分別是：監(jiān)工和領班的觀點，整體組織管理者的觀點，作為引導和指導人力資源管理者的觀點，以及作為開發(fā)定量模型以制定最優(yōu)決策的管理者的觀點。 授權。他們這種 客觀地研究組織中人的行為的方法就是行為科學。 權威的 接受觀點。勞動分工之所以能提高生產(chǎn)率是因為它提高了工人的技巧和熟練程度，節(jié)約了由于變換工作浪費的時間，以及有利于機器的發(fā)明和應用。 所有的管理者者從事一些不純性管理性的工作。其次，雖然明茨伯格可以給出更祥盡的和仔細斟酌過的管理角 色方案，但是這些角色實質上與四種職能是一致的。對于那些不打算從事管理的人來說，學習管理能使他們領悟其上司的行為方式和組織的內部運作方式。 【 分析討論 】 為什么要學習管理？ 我們學習管理的首要原因是由于改進組織的管理方式關系到我們每個人的切身利益，良好的管理在我們的社會中起著重要作用。與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)的管理者更可能是個多面手。小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。從組織的類型來說，無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作出決策、設立目標、建立有效的組織結構、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內部的政治支持以實現(xiàn)計劃。 管理者的工作具有普遍性。這 10 種角色可以進一步組合成三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。一個高水平的管理者不僅使活動達到預定的目標而且做得盡可能有效率；低水平的管理者絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者通過以犧牲效率取得效果的。 1 管理者不僅對自己的工作負責，而且對下屬的工作負責。 成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標志）在各種活動的強調重點上，與有效的管理者（有工作成績的數(shù)量和質量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志）顯著不同之處在于：維護網(wǎng)絡關系對管理者的成功相對貢獻最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動就是控制職能的含義。 組織職能包括決定組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務；這些任務怎么分類組合；誰向誰報告； 以及各種各種決策應在哪一級上制定。 19 世紀初，法國工業(yè)家亨利 效果。 管理。 管理者。組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排，具有三個特征：第一，每一個組織都有一個明確的目的；第二，每一個組織都是由多個人組成的；第三，每一個組織都是一種系統(tǒng)性結構，有以規(guī)范和限制成員的行為。操作者是直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人。效率是指輸入與輸出的關系，使資源成本最小化。 成功的管理者沒有固定的模式。 計劃職能包含規(guī)定組織的目標，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調和將各種活動一體化。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務就是使組織回到正確的軌道上來。相反，領導 者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。 管理思想的正確與否，直接決定了管理的效益和效率 。組織不顧效率，很容易達到有效果，而把錯事干好則是有效率卻是無效果的。明茨伯格認為管理者扮演著 10 種不同的，但卻是高度相關的角色。決策是管理者的基本角色，包含企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。但是，所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制 定決策，履行計劃、組織、領導和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。 大企業(yè)和小企業(yè)中管理者角色的比較。企業(yè)家角色對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的地位。計劃不太 可能是一種仔細協(xié)調的過程，組織結構的設計也不那么復雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復雜的計算機系統(tǒng)。對于那些選擇管理生涯的人來說，學習管理學可以獲得管理的基礎知識，理解 管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎，這將有助于他們成為有效的管理者。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠對管理者從事的成千種活動和用以實現(xiàn)組織目標的各種技術進行明確的分類。當然并非所有的角色者如此，這種差別實質上可以用明茨伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點來解釋。勞動分工是指將工作分解成一些單一的和重復性的作業(yè)。按照傳統(tǒng)的觀點，管理者的權威最終來自是組織賴于建立的社會制度。 行為科學：心理學家和社會學家依靠科學方法研究組織行為，不使個人的信仰卷入其工作中。法約爾提出的，它是基于管理職能的，這些職能（計劃、組織、領導、控制）被看作是一個連續(xù)的循環(huán)過程。 【 精要提示 】 科學管理從如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率角度看待管理；一般行政管理人員關心的是整個組織的管理和如何使之更有效；一批管理研究人員強調人力資源或管理的“人的方面”；而另一批人則專注于開發(fā)就用數(shù)量方法。 管理當局與工人們都認為，他們之間存在著固有的對立，他們不是為相互的利益而合作， 而是把他們的關系看作是一種零和對策：任何一方的收益同時又是另一方的損失。 韋伯發(fā)展了一種權威結構理論，并依據(jù)權威關系來描述組織活動。 羅伯特 明斯特伯格開創(chuàng)了工業(yè)心理學領域：對工作中的人進行科學研究以使其生產(chǎn)率和心理調適最大化。他認為，管理者的主要作用是溝通和激勵下級盡最大努力，其次是能審視環(huán)境，調整組織