【正文】 小型組織適用。也進(jìn)行勞動分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問題，通過教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 機(jī)械式組織是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物，由正式的職權(quán)層級鏈所形成的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)、高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來代替對低層活動的監(jiān)控。這說明了兩個事實：（ 1）一個人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越近；（ 2）未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因為一個人可以向權(quán)力核心作水平移動而不必往上升遷。有些組織的 決策權(quán)是高度集中的，有些是分權(quán)化的。一個組織越是進(jìn)行細(xì)致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，地理分布越廣，則越復(fù)雜，協(xié)調(diào)也就越困難。職務(wù)設(shè)計即將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的方式。 職權(quán)。 第八章 組織設(shè)計 【 名詞解釋 】 .組織設(shè)計。（ 2）按照重要性排出目標(biāo)的次序。（ 3）環(huán)境的不確定性：環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。（ 3）凡是正式計劃未能導(dǎo)致高績效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。沒有計劃就沒有控制。（ 1）計劃是一種協(xié)調(diào)的過程，它給管理者和非管理者指明方向。 時間管理是一種個人的作業(yè)計劃。計劃迫使管理當(dāng)局認(rèn)真思考要干什么和怎么干，這將會使偏離方向的損失減至最小。 【 精要提示 】 計劃既涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做），通過有限資源的有效配置，達(dá)成組織的目標(biāo)?；鶞?zhǔn)化是尋求競爭者和非競爭者工獲得優(yōu)異績效的最佳方式。計劃包括定義組織的目標(biāo)； 制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。目標(biāo)規(guī)定了每個人在特定時期內(nèi)要完成的具體任務(wù)，從而使整個組織的工作能在特定的時刻能夠充分地融為一體。一般地組織目標(biāo)可按重要性分為總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動目標(biāo)三個層次。（ 1） 多重性：實際目標(biāo)不會是單一的。（ 6） 實施行動計劃。（ 2）在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)。（ 3）規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個簡單明確的時間期限。 【 重點內(nèi)容 】 MBO 的共同要素。最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位雇員， MBO 都提供了具體的個人績效目標(biāo)。 目標(biāo)管理這套設(shè)定組織目標(biāo)的系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 【 精要提示 】 傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法的主題是目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的績效。（ 3）明智地把握決策時機(jī)：明確各類問題的核心和關(guān)鍵，分清輕重緩急，以準(zhǔn)確把握決策時機(jī)。（ 4）責(zé)任不清。（ 4）提高合法性。 群體決策的優(yōu)點和缺點。（ 7）從前的決策制約著現(xiàn)在的選擇。（ 3）感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)。計劃：（ 1）組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？（ 2）什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標(biāo)？（ 3）組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？（ 4）每個目標(biāo)的困難程度有多大？組織：（ 1）直接指揮的下屬是多少人？（ 2）組織中的集中程度應(yīng)多少？（ 3）職務(wù)如何設(shè)計？（ 4）組織應(yīng)何時進(jìn)行改組？領(lǐng)導(dǎo)：（ 1）應(yīng)當(dāng)如何對待缺乏積極性的雇員？（ 2）在特定的環(huán)境中 ，哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？（ 3）一個具本的變化將如何影響工人和生產(chǎn)力？（ 4）何時是激發(fā)沖突的最恰當(dāng)時機(jī)？控制：（ 1）組織中的哪些活動需要控制？（ 2）如何控制這些活動？（ 3）績效偏差達(dá)到什么程度才算嚴(yán)重？（ 4）組織應(yīng)建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？ 理性假設(shè)的七大前提。（ 3）決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志：有效的決策取決于三個方面，一是具有有關(guān)決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風(fēng)險和承擔(dān)決策中某些 不確定因素的心理素質(zhì)。 【 重點內(nèi)容 】 決策的意義和作用。所謂風(fēng)險，是指那些決策者可以估計某一結(jié)果或方案的概率的情形。群體決策的效果還受群體大小的影響， 5 個人到 7 個人的群體在一定程度上是最有效的。在精確度上，群體決策趨向 于更精確，能比個人做出更好的決策。 程序 。決策者進(jìn)一步增加對先期行動的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒有錯。決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。（ 2）慣例：受他人期望的影響，包括遵守法律，對重要人物的期望作出反應(yīng)，并保持對人們的期望的一般感覺。管理者往往會發(fā)現(xiàn)自己正面臨著道德的困境。 大多數(shù)管理者持功利觀。第二種是道德的權(quán)利觀，這是與尊重和保護(hù)個人自由和特權(quán)有關(guān)的觀點，包括隱私權(quán)、良心自由、言論自由和法律規(guī)定的各種權(quán)利。功利主義的目標(biāo)是為絕大數(shù)人提供最大的利益?，F(xiàn)有的證據(jù)并未表明，對社會負(fù)責(zé)的行動，會顯著降低一個公司的長期經(jīng)濟(jì)績效。起因相關(guān)營銷是指實施直接由利潤驅(qū)動的社會行為，其背后的思想是發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品和服務(wù)相吻合的社會原因，然后以互利的方式把它們聯(lián)系起來。一個企業(yè)當(dāng)它符合了其經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任時，它已經(jīng)履行了它的社會義務(wù)。 第四章 社會責(zé)任與管理道德 【 名詞解釋 】 社會責(zé)任。只要是一個組織就必然會形成組織文化。領(lǐng)導(dǎo)：（ 1）管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度；（ 2）哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜；（ 3）是否所有的分歧都應(yīng)當(dāng)消除。 環(huán)境的不確定性可分解為兩個維度：變化程度和復(fù)雜程度。 組織文化的核心是價值觀。具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、儀式、神州及實踐的體系或模式。管理者對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。管理學(xué)的統(tǒng)一框架最早是在 20世紀(jì) 60年代初期提出來的。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。他認(rèn)為管理是一種涉及所有有關(guān)人的協(xié)調(diào)和控制的共性活動。泰勒提出了四項管理原則：（ 1）為一項工作的每一項要素發(fā)展一種科學(xué)方法；（ 2） 科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人；（ 3）與工人合作；（ 4）在管理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)。產(chǎn)業(yè)革命在工廠制造商品成為更經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)活動，從而極大地增加了在生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理技術(shù)的需求。 20 世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn)包括埃及金字塔的建設(shè)，亞當(dāng) （ 4）精確地度量：采用統(tǒng)計技術(shù)度量組織作業(yè)中的每一個關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。 全面質(zhì)量管理的含義。（ 1）組織規(guī)模：組織的人員數(shù)量對管理者的工作起著主要影響，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時，協(xié)調(diào)的問題也隨之增多。（ 4）正式的規(guī)則和制度：倚重正式的組織規(guī)則以確保一貫性和、全體雇員的活動。 韋伯的理想官僚行政組織。（ 11）公平：管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對待下級。（ 7）報酬：對工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資。（ 3）紀(jì)律：雇員必須遵守 和尊重組織的規(guī)則。（ 4）管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。 【 重點內(nèi)容 】 泰勒的科學(xué)管理四原則。系統(tǒng)的成功取決于與環(huán)境之間的成功的交互作用，即與其所依賴的外部團(tuán)體和機(jī)構(gòu)之間的交互作用。人力資源方法的貢獻(xiàn)者們促使許多組織的管理者，重新評價那種簡單化的機(jī)器模型觀點。 霍桑實驗的結(jié)論是：群體的社會準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個人行為的關(guān)鍵要素。他建議用心理測驗來改進(jìn)雇員的選拔，用學(xué)習(xí)理論評價培訓(xùn)方法的開發(fā)，以及對人類行為進(jìn)行研究。歐文認(rèn)為，要買最好的機(jī)器，但不是雇傭最廉價的勞動力去操縱它們。他描述了一種他稱為官僚行政組織的理想組織模式。泰勒尋求在工人和管理者當(dāng)局雙方掀起一場思想革命，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。這四種觀點分別是：監(jiān)工和領(lǐng)班的觀點，整體組織管理者的觀點，作為引導(dǎo)和指導(dǎo)人力資源管理者的觀點，以及作為開發(fā)定量模型以制定最優(yōu)決策的管理者的觀點。 授權(quán)。他們這種 客觀地研究組織中人的行為的方法就是行為科學(xué)。 權(quán)威的 接受觀點。勞動分工之所以能提高生產(chǎn)率是因為它提高了工人的技巧和熟練程度，節(jié)約了由于變換工作浪費的時間，以及有利于機(jī)器的發(fā)明和應(yīng)用。 所有的管理者者從事一些不純性管理性的工作。其次，雖然明茨伯格可以給出更祥盡的和仔細(xì)斟酌過的管理角 色方案，但是這些角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。對于那些不打算從事管理的人來說，學(xué)習(xí)管理能使他們領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式。 【 分析討論 】 為什么要學(xué)習(xí)管理？ 我們學(xué)習(xí)管理的首要原因是由于改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到我們每個人的切身利益，良好的管理在我們的社會中起著重要作用。與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)的管理者更可能是個多面手。小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。從組織的類型來說，無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作出決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實現(xiàn)計劃。 管理者的工作具有普遍性。這 10 種角色可以進(jìn)一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。一個高水平的管理者不僅使活動達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而且做得盡可能有效率；低水平的管理者絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者通過以犧牲效率取得效果的。 1 管理者不僅對自己的工作負(fù)責(zé)，而且對下屬的工作負(fù)責(zé)。 成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志）在各種活動的強(qiáng)調(diào)重點上，與有效的管理者（有工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志）顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理者的成功相對貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻(xiàn)最小。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動就是控制職能的含義。 組織職能包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報告； 以及各種各種決策應(yīng)在哪一級上制定。 19 世紀(jì)初，法國工業(yè)家亨利 效果。 管理。 管理者。組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排，具有三個特征：第一，每一個組織都有一個明確的目的；第二，每一個組織都是由多個人組成的；第三，每一個組織都是一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，有以規(guī)范和限制成員的行為。操作者是直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人。效率是指輸入與輸出的關(guān)系，使資源成本最小化。 成功的管理者沒有固定的模式。 計劃職能包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。相反，領(lǐng)導(dǎo) 者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。 管理思想的正確與否，直接決定了管理的效益和效率 。組織不顧效率，很容易達(dá)到有效果，而把錯事干好則是有效率卻是無效果的。明茨伯格認(rèn)為管理者扮演著 10 種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。決策是管理者的基本角色，包含企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。但是，所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制 定決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。 大企業(yè)和小企業(yè)中管理者角色的比較。企業(yè)家角色對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的地位。計劃不太 可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計算機(jī)系統(tǒng)。對于那些選擇管理生涯的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識，理解 管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，這將有助于他們成為有效的管理者。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動和用以實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進(jìn)行明確的分類。當(dāng)然并非所有的角色者如此，這種差別實質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點來解釋。勞動分工是指將工作分解成一些單一的和重復(fù)性的作業(yè)。按照傳統(tǒng)的觀點，管理者的權(quán)威最終來自是組織賴于建立的社會制度。 行為科學(xué)：心理學(xué)家和社會學(xué)家依靠科學(xué)方法研究組織行為，不使個人的信仰卷入其工作中。法約爾提出的，它是基于管理職能的，這些職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）被看作是一個連續(xù)的循環(huán)過程。 【 精要提示 】 科學(xué)管理從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率角度看待管理；一般行政管理人員關(guān)心的是整個組織的管理和如何使之更有效；一批管理研究人員強(qiáng)調(diào)人力資源或管理的“人的方面”；而另一批人則專注于開發(fā)就用數(shù)量方法。 管理當(dāng)局與工人們都認(rèn)為，他們之間存在著固有的對立，他們不是為相互的利益而合作， 而是把他們的關(guān)系看作是一種零和對策：任何一方的收益同時又是另一方的損失。 韋伯發(fā)展了一種權(quán)威結(jié)構(gòu)理論，并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來描述組織活動。 羅伯特 明斯特伯格開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域：對工作中的人進(jìn)行科學(xué)研究以使其生產(chǎn)率和心理調(diào)適最大化。他認(rèn)為，管理者的主要作用是溝通和激勵下級盡最大努力，其次是能審視環(huán)境，調(diào)整組織