【正文】 的成功，并不是因?yàn)樗麄冇凶詈玫摹窗骞芾硐到y(tǒng)’或‘全面品質(zhì)管理’（ＴＱＭ），或是因?yàn)樗麄兂u了豐田汽車。我們必須找一位具有工程背景的人，以便直接與日本方面對(duì)談；日產(chǎn)素來(lái)便是以工程見(jiàn)長(zhǎng)，所以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中必須有一些人擁有技術(shù)方面的專門知識(shí)，這是為什么選普拉塔的原因。施維茨禮聘他加入雷諾的堅(jiān)強(qiáng)財(cái)務(wù)管理陣容。?。ǎ拢澹颍睿幔颍?Ｌｏｎｇ）、柏納 　　　　 整個(gè)團(tuán)隊(duì)漸漸成型，主要是先根據(jù)我在東京做的分析，然后雷諾方面再依據(jù)他們找到的合適人選或志愿者給我答復(fù)。因此所有人都一致接受，不僅因?yàn)檫@是他們的信念，更因?yàn)檫@是公司的方針。我很明白工作將會(huì)非常艱巨，對(duì)他們也有很多要求。若找完全不認(rèn)識(shí)雷諾汽車的人來(lái)建立兩家企業(yè)之間的初步關(guān)系，將搞砸這個(gè)計(jì)劃。吉岡黛（Ｎａｔｈａｌｉｅ Ｇｉｇａｎｄｅｔ），及在她之前的前三任同仁：克羅德確實(shí)有些人就喜歡說(shuō)教，比方他們會(huì)告訴我到達(dá)一個(gè)地方一定要做些什么事。德而原本即已爆滿的法僑中學(xué)更因這一群突然隨家長(zhǎng)前來(lái)日本的新學(xué)生而顯得有些措手不及。這真的很辛苦，直到今天我都還很清楚他們?yōu)榇苏媸浅粤嗽S多苦頭。我非?？隙ㄟ@支工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，自然得要時(shí)時(shí)給他們打打氣，不過(guò)，我都是在工作方面為他們打氣。想在一種體制上強(qiáng)加另外一種體制，最后往往落得玉石俱焚?！闭衽d日產(chǎn)汽車的人將是所有日產(chǎn)的員工，我們只是來(lái)助他們一臂之力。 　　　　 這個(gè)國(guó)家非常具有包容性，具有非常豐富的情感，所以才會(huì)有那些愿意離鄉(xiāng)背井，告別親友到非洲、亞洲教授法文的耶穌會(huì)教士。在法國(guó)人之間，他們習(xí)慣熱情地握握手或拍拍肩膀，而日本人則會(huì)在見(jiàn)面時(shí)來(lái)個(gè)九十度鞠躬，這兩種南轅北轍的民族性是需要一點(diǎn)時(shí)間讓他們相互調(diào)適，但是這種人我之間互動(dòng)的微妙變化，絕對(duì)是雷諾與日產(chǎn)同盟獲致成功的一道關(guān)鍵，甚至是最重要的因素。 　　　　 我很清楚這家公司在１９９９年３月時(shí)的成果報(bào)告非常糟糕，我查看了所有的賬目、所有過(guò)去與當(dāng)下的結(jié)果報(bào)告、稅后的營(yíng)運(yùn)成果、各個(gè)部門的營(yíng)運(yùn)報(bào)告及市場(chǎng)占有率，從中所得到的概況非常不樂(lè)觀。再?zèng)]有其他的了。 　　　　 為了了解日產(chǎn)究竟為何淪落至此，戈恩花了幾乎整個(gè)１９９９年的春季仔細(xì)檢查日產(chǎn)在海內(nèi)外每一座辦公室、工廠、技術(shù)中心、經(jīng)銷商、供貨商及消費(fèi)者等各環(huán)節(jié)的狀況。也可以把這段時(shí)間視為暖身期。 　　　　 我拜訪的每一位供貨商都非常坦率，讓我十分驚訝。是你們自己建立了這一套完全沒(méi)有效率的體制。是我主動(dòng)打破僵局，跟他們說(shuō)：“您太見(jiàn)外了，跟我說(shuō)實(shí)話吧！您覺(jué)得這家公司的問(wèn)題出在哪里？”當(dāng)他們明白我確實(shí)很坦率，想知道到底哪里不對(duì)勁時(shí)，便開(kāi)始毫不保留地說(shuō)出來(lái)。該次罷工最后因?yàn)槠渲杏腥讼驑O左派示好而終告失敗，但是新的工會(huì)組織則崛起掌握罷工的權(quán)力。只要你的出發(fā)點(diǎn)具有建設(shè)性，并且重視我們的意見(jiàn)及看法，我們絕不會(huì)阻撓實(shí)行振興計(jì)劃。工會(huì)的存在，其地位是很重要的：得要傾聽(tīng)他們的訴求，要開(kāi)誠(chéng)布公地向工會(huì)說(shuō)明公司所要做的事情。在此之前，這位未來(lái)的營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)一直在灰色地帶游走。１９９９年４月２８日，日產(chǎn)汽車公布新的領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)，理事會(huì)編制將縮減為四分之一，由三十七席減為十席。但我所秉持的原則在于，面對(duì)一家二十多年來(lái)在市場(chǎng)占有率不斷下滑、累積了大量債務(wù)、難以獲利的企業(yè)時(shí)，要先確認(rèn)這些問(wèn)題的本質(zhì)并非毫無(wú)根據(jù)。最后，我只更動(dòng)了其中兩名成員：九名成員里更動(dòng)兩名，幅度不大，其他成員都是一時(shí)之選。 　　　　 這么一家以技術(shù)能力著稱的車廠，過(guò)去曾表現(xiàn)其高超的創(chuàng)造力，尤其是在技術(shù)及設(shè)計(jì)方面的能力。施維茨曾說(shuō)過(guò)這句話：“我們很急，因?yàn)槲覀円?guī)模小，財(cái)力又不十分雄厚。 　　　　 第二個(gè)因素：在談?wù)擃櫩蜁r(shí)，公司內(nèi)部是一問(wèn)三不知。 　　 在這一方面，無(wú)論如何有必要和日本的整體環(huán)境做對(duì)照：２０世紀(jì)８０年代所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)泡沫化現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)層面上出現(xiàn)的反應(yīng)或說(shuō)為何沒(méi)有出現(xiàn)反應(yīng)。得確實(shí)找出問(wèn)題之所在，并且和大家分享診斷報(bào)告。對(duì)于公布檢查結(jié)果只要有一絲遲疑，危機(jī)意識(shí)就不可能存在；如果不高喊失火了，卻反而笑瞇瞇地說(shuō)：“天氣真熱，也許那兒著火了。時(shí)間概念在公司里完全不存在，每次我提出有關(guān)工作時(shí)限的相關(guān)問(wèn)題，往往一件一周內(nèi)可完成的事，別人卻答復(fù)我需要一年；三個(gè)月內(nèi)可完成的事情，卻答復(fù)我需要三年。要是不將營(yíng)收擺在經(jīng)營(yíng)方向的核心，永遠(yuǎn)也不可能獲得亮眼的成績(jī)。 　　　　 不過(guò)，得看清這一點(diǎn)，而且速度要快。我心想，不是我就是我周遭的人得花時(shí)間把這些問(wèn)題給一一揪出來(lái)，以便讓每個(gè)人都能看清楚自己該做些什么事。執(zhí)行委員會(huì)也將成為我的班底，但是人員并非由我挑選，是義一選出了所有成員。再加上這中間有一道語(yǔ)言障礙，他們之中只有少數(shù)人說(shuō)得一口流利英語(yǔ)。我只是告訴義一，我完全信任他的選擇。穆隆凱及派屈克他們所傳達(dá)的訊息是，只要我是認(rèn)真想挽救日產(chǎn)，他們絕不會(huì)故意從中作梗。他們當(dāng)中有一名代表在會(huì)談接近尾聲時(shí)對(duì)我說(shuō)：“我們受夠了這堆計(jì)劃，尤其是那些計(jì)劃完全行不通；目前為止的所有計(jì)劃，沒(méi)有一項(xiàng)是可行的。日產(chǎn)內(nèi)部的氣氛并非一直都是那么令人放心。室內(nèi)的擺設(shè)裝潢總是千篇一律，日本各地全是一個(gè)模樣：鋪著綴有花邊的墊子的大張沙發(fā)、低矮的茶幾，身著制服的女職員端進(jìn)一杯綠茶，再靜悄悄退出會(huì)客室。你們下的訂單總是非常零散，也從不聽(tīng)我們的建議，即便是品質(zhì)缺乏保障，也總想自創(chuàng)規(guī)格卻不采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格。即便我一直在修正這個(gè)印象，但其實(shí)最初的印象已經(jīng)和日產(chǎn)汽車的實(shí)際狀況相去不遠(yuǎn)；中長(zhǎng)期的表現(xiàn)逐漸地印證了此一印象，而我自己也發(fā)覺(jué)這個(gè)基本印象并未偏離公司的實(shí)際狀況。不僅在日本國(guó)內(nèi)拜會(huì)，還到美國(guó)、歐洲、泰國(guó)及其他東南亞國(guó)家去。總結(jié)果如下：總營(yíng)運(yùn)債務(wù)（不包括給予客戶的延長(zhǎng)貸款）達(dá)到二十一兆日元，約二百億歐元。日產(chǎn)給我的感覺(jué)比較模糊，我曉得日產(chǎn)在逐步衰退，但是衰退的真正原因，我并不知道。 　　 在決定砸大錢拿下日產(chǎn)控制權(quán)之前，雷諾曾進(jìn)行例行性查核：盡可能讓所有賬目都經(jīng)過(guò)“妥善保管義務(wù)條約”這道手續(xù)的仔細(xì)檢查，以便確認(rèn)沒(méi)有任何令人意外的壞消息或其他讓人擔(dān)心的問(wèn)題。他們主要是英文溝通，盡管過(guò)程仍不免出現(xiàn)誤解。這樣的做法人性多了。而且我一開(kāi)始就很明確地告訴所有人：“你們并不是傳教士，你們并不是來(lái)改變?nèi)毡镜?，而是要?lái)和日產(chǎn)的所有員工們一起幫助日產(chǎn)重新站起來(lái)。不過(guò)最后大家獲得的訊息總是一樣的，日產(chǎn)汽車要自救，雷諾派來(lái)的人只是幫助這家企業(yè)重新找到自己的定位。 　　　　 我們并不常聚會(huì)，一年大概一二次，我不想留下好像我們法國(guó)人自成一個(gè)小圈圈的印象。 　　　　 他們?nèi)耐度脒@項(xiàng)計(jì)劃，可我知道這并不容易。這一群前雷諾員工進(jìn)駐原來(lái)用來(lái)接待國(guó)際客戶的公寓。 　　　　 整支團(tuán)隊(duì)是在１９９９年夏天被分批派往日本的。艾何迪為我們談一談日本。 　　　　 成員名單一確定，雷諾的領(lǐng)導(dǎo)階層總算能開(kāi)始全力為這支團(tuán)隊(duì)安排一些對(duì)他們大部分人來(lái)說(shuō)完全陌生的準(zhǔn)備課程。沒(méi)有任何一個(gè)成員是從外面招募而來(lái)的，雷諾僅在內(nèi)部管理級(jí)員工當(dāng)中尋找合適人選；幸好雷諾在這部分的人才已經(jīng)大幅年輕化，過(guò)去十年當(dāng)中他們已為各方面的能力打下不錯(cuò)的基礎(chǔ)。這對(duì)他們來(lái)說(shuō)真的是天大的好機(jī)會(huì)，而且我也希望參與該計(jì)劃的人，心里都能抱著一股熱忱?！笔紫龋麄兌济靼撞还軤奚卸啻?，都得把我所需要的人派給我；再者，路易 　　 戈恩原本可能面臨許多束縛。普拉塔和穆隆凱很快便加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，另外還有飛利浦穆隆凱（Ｔｈｉｅｒｒｙ Ｍｏｕｌｏｎｇｕｅｔ）。普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部門認(rèn)識(shí)他。另一種方法則是戰(zhàn)略思維——即透過(guò)強(qiáng)打某一產(chǎn)品或某一專門服務(wù)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。這并不是著眼于權(quán)謀，而是基于功能分析的結(jié)果，目的在于盡快挽救日產(chǎn)管理階層的明顯缺失，同時(shí)以最低限度測(cè)試這家日本盟友能帶給其法國(guó)伙伴何種影響。因?yàn)槭玛P(guān)重大，所以必須是你信得過(guò)的人跟你一起去日本。我得到了許多外界的建議，建議我們?cè)谌毡臼裁纯梢宰?，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。戈恩的廬山真面目，并期盼他的團(tuán)隊(duì)能成功。我認(rèn)為一開(kāi)始完全沒(méi)有人把這件事放在心上；所有關(guān)于我的評(píng)論報(bào)導(dǎo)，只會(huì)更讓人覺(jué)得沒(méi)有人關(guān)心此事?！?　　 在與政府溝通方面，特別是和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省（就是失去了往日光彩的ＭＩＴＩ）的溝通上，日產(chǎn)總算可以稍稍喘口氣。這種沉默在我看來(lái)，往好的方面想表示他們保持中立，往壞的方面想表示他們還不認(rèn)同我。讓大眾在日常生活中壓抑自我行為而不與他人發(fā)生沖突的社會(huì)習(xí)俗，在講究個(gè)人主義的西方社會(huì)被視為是難以忍受的。 　　　　 日本的社會(huì)風(fēng)氣也有不少幫助。過(guò)去在許多不同的國(guó)家生活過(guò)，像是黎巴嫩、法國(guó)、巴西、美國(guó)；我走過(guò)每一大洲，見(jiàn)識(shí)過(guò)許多不同的文化，而在每一個(gè)國(guó)家里，除了自幼從家里所承襲的價(jià)值觀外，我總是希望能夠融入當(dāng)?shù)氐纳钊?，從?lái)沒(méi)把自己當(dāng)成是觀光客、殖民者或外來(lái)移民。有一次，戈恩正準(zhǔn)備帶著高橋小姐一起搭乘該部電梯，卻見(jiàn)她在電梯門正要關(guān)閉的一剎那又從門縫鉆出去，原來(lái)該部電梯是禁止基層員工搭乘的！在日本企業(yè)里諸如此類與階級(jí)制度相關(guān)的規(guī)矩多得不勝枚舉。進(jìn)駐日本（4）辦公室的色調(diào)很暗：一張深色木制辦公桌孤零零地?cái)[在偌大空間的中央，桌上有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，沿著隔板墻壁有一排大大的、上頭放著花邊布?jí)|的沙發(fā)椅，若干昂貴而十分有品味的陶瓷器皿，墻上是一片有點(diǎn)褪了色的鵝黃色日本畫布。我在日本沒(méi)有看過(guò)太多理論性的試驗(yàn)。 　　　　 日本人真是非常小心謹(jǐn)慎，只要他們一得知我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中出了意外，就會(huì)立刻要求看機(jī)器，并了解當(dāng)時(shí)的情況。他們總是散發(fā)一股高高在上的氣息，將世界分為兩半，一半是他們內(nèi)部的體制，另一半是外界他人?！庇谑且粓?chǎng)爭(zhēng)辯落幕了。 　　　　 在美國(guó)替米其林工作的時(shí)候，手上就有豐田、本田及日產(chǎn)這三個(gè)客戶。 　　　　 只要把對(duì)我們而言依舊很難的語(yǔ)言擺到一旁，就會(huì)發(fā)現(xiàn)日本文化雖然很不一樣，但已經(jīng)是我們生活中的一部分了。 　　　　 時(shí)間一久，人們終會(huì)整理出屬于自己的一套應(yīng)對(duì)之道，借著學(xué)習(xí)一些簡(jiǎn)易生活日語(yǔ)以應(yīng)生活所需。地鐵站、火車站、路牌（若有的話）、交通標(biāo)志等等，在東京及日本其他大城市里均已盡可能加上英文翻譯，不過(guò)各大小商店的里里外外仍然以日文標(biāo)示，其書(shū)寫系統(tǒng)實(shí)在復(fù)雜到令人卻步，混雜著漢字及片假名、平假名。對(duì)于駐外的生活，她早有豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且觀念十分開(kāi)放。他們學(xué)了幾句日語(yǔ)，而飯店里的人也都非常親切。在我接洽公務(wù)的同時(shí)，孩子們則到處參觀，他們所到之處都大受歡迎。在初春短暫的櫻花季之后，到處開(kāi)滿了杜鵑花，花季更長(zhǎng)、顏色也更為繽紛。 　　　　 我太太說(shuō)：“我不能就這樣離開(kāi)。世事就是如此，總有人會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻出現(xiàn)，接下適合的工作，并完成某些被不同背景或特質(zhì)的人視為不可能成功的事。卡維確實(shí)一針見(jiàn)血地指出主要挑戰(zhàn)：讓兩種不同文化、身分、人格特質(zhì)的工作團(tuán)隊(duì)共同生活及工作。他們一般認(rèn)為：這群法國(guó)佬瘋了。不過(guò)，就此機(jī)會(huì)而言，不管是對(duì)雷諾也好，或是對(duì)于個(gè)人前途也好，都值得冒這個(gè)險(xiǎn)。但盡管已經(jīng)進(jìn)行到這個(gè)階段，雙方仍尚未有明確的結(jié)論，因此義一持續(xù)和福特及克萊斯勒洽談，尤以后者為甚，一直到克萊斯勒確定退出后，雷諾總算在三月中時(shí)確認(rèn)這件案子。耶斯（本書(shū)作者之一）坦言道：‘我們認(rèn)為這是一項(xiàng)重大的勝利。有沒(méi)有一致通過(guò)決議，那都是次要的，因?yàn)椴](méi)有舉行投票或股東財(cái)務(wù)會(huì)議，只是讓大家就幾個(gè)選項(xiàng)各自表達(dá)看法，最后則由施維茨綜合大家的看法，然后做決定：“就選日產(chǎn)。和大部分的女性一樣，她憑直覺(jué)對(duì)我說(shuō)：“這是個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，而且我確信你絕對(duì)能成功，你的視野只會(huì)更加開(kāi)闊，這真的是作夢(mèng)也想不到的好機(jī)會(huì)。戈恩拒絕前往日本，他便要終止該計(jì)劃。以客觀的角度來(lái)看，我心里想，若我是路易 　　　　 顯然，戴姆勒－克萊斯勒突然縮手，戲劇性地簡(jiǎn)化了日產(chǎn)汽車董事會(huì)的選擇機(jī)會(huì)：選擇雷諾汽車或一無(wú)所有。戈恩前往日本。即使整件交易似乎比較傾向斯圖加特時(shí)，他們也從未間斷和碧藍(lán)谷之間的對(duì)話。隨后，我們驚覺(jué)只剩下我們?cè)谶@場(chǎng)競(jìng)賽中，這原本即是可能發(fā)生的事，只是沒(méi)想到竟會(huì)來(lái)得這么突然。 　　　　 然而在１９９９年３月１０日，約翰要是戴姆勒－克萊斯勒真的對(duì)這項(xiàng)交易感興趣，我們就不必抱太大的希望，因?yàn)槿债a(chǎn)顯然比較中意他們。第一大廠現(xiàn)代汽車（Ｈｙｕｎｄａｉ Ｍｏｔｏｒ）在國(guó)家高額關(guān)稅保護(hù)之下，縮回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)去和外國(guó)汽車進(jìn)行一場(chǎng)不平等的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)并吞了第三大車廠起亞（Ｋｉａ）；至于大宇汽車（Ｄａｅｗｏｏ Ｍｏｔｏｒ），則是因?yàn)樵撠?cái)團(tuán)千瘡百孔的纏身債務(wù)，致使這個(gè)財(cái)團(tuán)內(nèi)最耀眼的新星受到難堪的挫??；而于金融風(fēng)暴爆發(fā)前誕生的三星汽車（Ｓａｍｓｕｎｇ Ｍｏｔｏｒ），則在２０００年被雷諾汽車收購(gòu)。若是真要結(jié)盟，對(duì)象最好稍具規(guī)模，而且其地位要比較具分量；對(duì)我來(lái)說(shuō)，顯然最好的結(jié)盟對(duì)象是日產(chǎn)汽車。法國(guó)車廠如何？也就是和我們國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)致－雪鐵龍（ＰＳＡ Ｐｅｕｇｅｏｔ Ｃｉｔｒｏｅｎ）合并？沒(méi)有人覺(jué)得這個(gè)方案有太大意義。伊頓（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ Ｂｏｂ Ｅａｔｏｎ）在倫敦共同向國(guó)際媒體發(fā)表兩家公司的“合并宣言”，一個(gè)新的汽車工業(yè)巨人由此誕生：該公司擁有四十四萬(wàn)名受薪員工，每年?duì)I業(yè)額超過(guò)一千五百五十億美元，并在全球三十四個(gè)國(guó)家設(shè)置工廠，其下品牌從奔馳到Ｊｅｅｐ遍及五大洲，資本額總計(jì)約在一千億美元左右，從此躋身于世界三大車廠之列，與通用及福特平起平坐。戈恩 飛利浦合并后的克萊斯勒，其規(guī)模是歐洲第一大車廠大眾的兩倍有余，過(guò)去經(jīng)常出錯(cuò)的分析家們這次又對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)界做出了一個(gè)自以為是的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：只有全球年產(chǎn)量超過(guò)四百萬(wàn)輛汽車的車廠才能在市場(chǎng)上繼續(xù)生存。最后，我們得出的結(jié)論是，可能從兩家日本車廠，即日產(chǎn)及三菱二選一，或者選擇另一家韓國(guó)車廠。 　　　　 我在那次會(huì)議上曾建議也許可以開(kāi)始聘請(qǐng)日文老師來(lái)為大家上日文課，大家都笑了。日產(chǎn)需要資金，而且越快越好。這一切都讓我們更清楚自己是處于劣勢(shì)的挑戰(zhàn)者?！八麄兒ε氯债a(chǎn)先前的債務(wù)將由戴姆勒－克萊斯勒來(lái)承受，并且影響到他們的股票選擇權(quán)。在突然放棄之前，戴姆勒－克萊斯勒完全沒(méi)有要退出的跡象。施維茨自告奮勇說(shuō)，若有任何需要愿效犬馬之勞。只剩下一個(gè)問(wèn)題，就是這場(chǎng)汽車界的聯(lián)姻該以何種方式進(jìn)行。結(jié)盟需顧及兩家企業(yè)原有的身分及品牌。不過(guò)我原本認(rèn)為這件事的成功機(jī)會(huì)并不算大，然而，就在戴姆勒－克萊斯勒退出的消息傳出的那一天，我心里就在想：我得去東京了?！蔽腋f(shuō)我明白，不過(guò)這項(xiàng)決定不僅僅牽涉到我個(gè)人，也關(guān)系到我的