【正文】 的成功，并不是因為他們有最好的‘看板管理系統(tǒng)’或‘全面品質(zhì)管理’（ＴＱＭ），或是因為他們抄襲了豐田汽車。我們必須找一位具有工程背景的人，以便直接與日本方面對談；日產(chǎn)素來便是以工程見長，所以在這個團(tuán)隊中必須有一些人擁有技術(shù)方面的專門知識，這是為什么選普拉塔的原因。施維茨禮聘他加入雷諾的堅強財務(wù)管理陣容。?。ǎ拢澹颍睿幔颍?Ｌｏｎｇ）、柏納 　　　　 整個團(tuán)隊漸漸成型，主要是先根據(jù)我在東京做的分析，然后雷諾方面再依據(jù)他們找到的合適人選或志愿者給我答復(fù)。因此所有人都一致接受，不僅因為這是他們的信念，更因為這是公司的方針。我很明白工作將會非常艱巨，對他們也有很多要求。若找完全不認(rèn)識雷諾汽車的人來建立兩家企業(yè)之間的初步關(guān)系，將搞砸這個計劃。吉岡黛（Ｎａｔｈａｌｉｅ Ｇｉｇａｎｄｅｔ），及在她之前的前三任同仁：克羅德確實有些人就喜歡說教，比方他們會告訴我到達(dá)一個地方一定要做些什么事。德而原本即已爆滿的法僑中學(xué)更因這一群突然隨家長前來日本的新學(xué)生而顯得有些措手不及。這真的很辛苦，直到今天我都還很清楚他們?yōu)榇苏媸浅粤嗽S多苦頭。我非常肯定這支工作團(tuán)隊的績效，自然得要時時給他們打打氣，不過，我都是在工作方面為他們打氣。想在一種體制上強加另外一種體制，最后往往落得玉石俱焚?！闭衽d日產(chǎn)汽車的人將是所有日產(chǎn)的員工，我們只是來助他們一臂之力。 　　　　 這個國家非常具有包容性，具有非常豐富的情感，所以才會有那些愿意離鄉(xiāng)背井，告別親友到非洲、亞洲教授法文的耶穌會教士。在法國人之間，他們習(xí)慣熱情地握握手或拍拍肩膀，而日本人則會在見面時來個九十度鞠躬，這兩種南轅北轍的民族性是需要一點時間讓他們相互調(diào)適，但是這種人我之間互動的微妙變化，絕對是雷諾與日產(chǎn)同盟獲致成功的一道關(guān)鍵，甚至是最重要的因素。 　　　　 我很清楚這家公司在１９９９年３月時的成果報告非常糟糕，我查看了所有的賬目、所有過去與當(dāng)下的結(jié)果報告、稅后的營運成果、各個部門的營運報告及市場占有率，從中所得到的概況非常不樂觀。再沒有其他的了。 　　　　 為了了解日產(chǎn)究竟為何淪落至此，戈恩花了幾乎整個１９９９年的春季仔細(xì)檢查日產(chǎn)在海內(nèi)外每一座辦公室、工廠、技術(shù)中心、經(jīng)銷商、供貨商及消費者等各環(huán)節(jié)的狀況。也可以把這段時間視為暖身期。 　　　　 我拜訪的每一位供貨商都非常坦率，讓我十分驚訝。是你們自己建立了這一套完全沒有效率的體制。是我主動打破僵局，跟他們說：“您太見外了，跟我說實話吧！您覺得這家公司的問題出在哪里？”當(dāng)他們明白我確實很坦率，想知道到底哪里不對勁時，便開始毫不保留地說出來。該次罷工最后因為其中有人向極左派示好而終告失敗，但是新的工會組織則崛起掌握罷工的權(quán)力。只要你的出發(fā)點具有建設(shè)性，并且重視我們的意見及看法，我們絕不會阻撓實行振興計劃。工會的存在，其地位是很重要的：得要傾聽他們的訴求，要開誠布公地向工會說明公司所要做的事情。在此之前，這位未來的營運長一直在灰色地帶游走。１９９９年４月２８日，日產(chǎn)汽車公布新的領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)，理事會編制將縮減為四分之一，由三十七席減為十席。但我所秉持的原則在于，面對一家二十多年來在市場占有率不斷下滑、累積了大量債務(wù)、難以獲利的企業(yè)時，要先確認(rèn)這些問題的本質(zhì)并非毫無根據(jù)。最后，我只更動了其中兩名成員：九名成員里更動兩名，幅度不大，其他成員都是一時之選。 　　　　 這么一家以技術(shù)能力著稱的車廠，過去曾表現(xiàn)其高超的創(chuàng)造力，尤其是在技術(shù)及設(shè)計方面的能力。施維茨曾說過這句話：“我們很急，因為我們規(guī)模小，財力又不十分雄厚。 　　　　 第二個因素：在談?wù)擃櫩蜁r，公司內(nèi)部是一問三不知。 　　 在這一方面，無論如何有必要和日本的整體環(huán)境做對照：２０世紀(jì)８０年代所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)泡沫化現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)層面上出現(xiàn)的反應(yīng)或說為何沒有出現(xiàn)反應(yīng)。得確實找出問題之所在，并且和大家分享診斷報告。對于公布檢查結(jié)果只要有一絲遲疑，危機意識就不可能存在；如果不高喊失火了，卻反而笑瞇瞇地說：“天氣真熱，也許那兒著火了。時間概念在公司里完全不存在，每次我提出有關(guān)工作時限的相關(guān)問題，往往一件一周內(nèi)可完成的事，別人卻答復(fù)我需要一年；三個月內(nèi)可完成的事情，卻答復(fù)我需要三年。要是不將營收擺在經(jīng)營方向的核心，永遠(yuǎn)也不可能獲得亮眼的成績。 　　　　 不過，得看清這一點，而且速度要快。我心想，不是我就是我周遭的人得花時間把這些問題給一一揪出來，以便讓每個人都能看清楚自己該做些什么事。執(zhí)行委員會也將成為我的班底，但是人員并非由我挑選，是義一選出了所有成員。再加上這中間有一道語言障礙，他們之中只有少數(shù)人說得一口流利英語。我只是告訴義一，我完全信任他的選擇。穆隆凱及派屈克他們所傳達(dá)的訊息是，只要我是認(rèn)真想挽救日產(chǎn)，他們絕不會故意從中作梗。他們當(dāng)中有一名代表在會談接近尾聲時對我說：“我們受夠了這堆計劃，尤其是那些計劃完全行不通；目前為止的所有計劃，沒有一項是可行的。日產(chǎn)內(nèi)部的氣氛并非一直都是那么令人放心。室內(nèi)的擺設(shè)裝潢總是千篇一律，日本各地全是一個模樣：鋪著綴有花邊的墊子的大張沙發(fā)、低矮的茶幾，身著制服的女職員端進(jìn)一杯綠茶，再靜悄悄退出會客室。你們下的訂單總是非常零散，也從不聽我們的建議，即便是品質(zhì)缺乏保障，也總想自創(chuàng)規(guī)格卻不采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格。即便我一直在修正這個印象，但其實最初的印象已經(jīng)和日產(chǎn)汽車的實際狀況相去不遠(yuǎn)；中長期的表現(xiàn)逐漸地印證了此一印象，而我自己也發(fā)覺這個基本印象并未偏離公司的實際狀況。不僅在日本國內(nèi)拜會，還到美國、歐洲、泰國及其他東南亞國家去?？偨Y(jié)果如下：總營運債務(wù)（不包括給予客戶的延長貸款）達(dá)到二十一兆日元，約二百億歐元。日產(chǎn)給我的感覺比較模糊，我曉得日產(chǎn)在逐步衰退，但是衰退的真正原因，我并不知道。 　　 在決定砸大錢拿下日產(chǎn)控制權(quán)之前，雷諾曾進(jìn)行例行性查核：盡可能讓所有賬目都經(jīng)過“妥善保管義務(wù)條約”這道手續(xù)的仔細(xì)檢查，以便確認(rèn)沒有任何令人意外的壞消息或其他讓人擔(dān)心的問題。他們主要是英文溝通，盡管過程仍不免出現(xiàn)誤解。這樣的做法人性多了。而且我一開始就很明確地告訴所有人：“你們并不是傳教士，你們并不是來改變?nèi)毡镜?，而是要來和日產(chǎn)的所有員工們一起幫助日產(chǎn)重新站起來。不過最后大家獲得的訊息總是一樣的，日產(chǎn)汽車要自救，雷諾派來的人只是幫助這家企業(yè)重新找到自己的定位。 　　　　 我們并不常聚會，一年大概一二次，我不想留下好像我們法國人自成一個小圈圈的印象。 　　　　 他們?nèi)耐度脒@項計劃，可我知道這并不容易。這一群前雷諾員工進(jìn)駐原來用來接待國際客戶的公寓。 　　　　 整支團(tuán)隊是在１９９９年夏天被分批派往日本的。艾何迪為我們談一談日本。 　　　　 成員名單一確定，雷諾的領(lǐng)導(dǎo)階層總算能開始全力為這支團(tuán)隊安排一些對他們大部分人來說完全陌生的準(zhǔn)備課程。沒有任何一個成員是從外面招募而來的，雷諾僅在內(nèi)部管理級員工當(dāng)中尋找合適人選；幸好雷諾在這部分的人才已經(jīng)大幅年輕化，過去十年當(dāng)中他們已為各方面的能力打下不錯的基礎(chǔ)。這對他們來說真的是天大的好機會，而且我也希望參與該計劃的人，心里都能抱著一股熱忱。”首先，他們都明白不管犧牲有多大，都得把我所需要的人派給我；再者，路易 　　 戈恩原本可能面臨許多束縛。普拉塔和穆隆凱很快便加入這個團(tuán)隊，另外還有飛利浦穆隆凱（Ｔｈｉｅｒｒｙ Ｍｏｕｌｏｎｇｕｅｔ）。普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部門認(rèn)識他。另一種方法則是戰(zhàn)略思維——即透過強打某一產(chǎn)品或某一專門服務(wù)來競爭。這并不是著眼于權(quán)謀，而是基于功能分析的結(jié)果，目的在于盡快挽救日產(chǎn)管理階層的明顯缺失，同時以最低限度測試這家日本盟友能帶給其法國伙伴何種影響。因為事關(guān)重大，所以必須是你信得過的人跟你一起去日本。我得到了許多外界的建議，建議我們在日本什么可以做，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。戈恩的廬山真面目，并期盼他的團(tuán)隊能成功。我認(rèn)為一開始完全沒有人把這件事放在心上；所有關(guān)于我的評論報導(dǎo)，只會更讓人覺得沒有人關(guān)心此事?！?　　 在與政府溝通方面，特別是和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)?。ň褪鞘チ送展獠实模停桑裕桑┑臏贤ㄉ希债a(chǎn)總算可以稍稍喘口氣。這種沉默在我看來，往好的方面想表示他們保持中立，往壞的方面想表示他們還不認(rèn)同我。讓大眾在日常生活中壓抑自我行為而不與他人發(fā)生沖突的社會習(xí)俗，在講究個人主義的西方社會被視為是難以忍受的。 　　　　 日本的社會風(fēng)氣也有不少幫助。過去在許多不同的國家生活過，像是黎巴嫩、法國、巴西、美國；我走過每一大洲，見識過許多不同的文化，而在每一個國家里，除了自幼從家里所承襲的價值觀外，我總是希望能夠融入當(dāng)?shù)氐纳钊?，從來沒把自己當(dāng)成是觀光客、殖民者或外來移民。有一次，戈恩正準(zhǔn)備帶著高橋小姐一起搭乘該部電梯，卻見她在電梯門正要關(guān)閉的一剎那又從門縫鉆出去，原來該部電梯是禁止基層員工搭乘的！在日本企業(yè)里諸如此類與階級制度相關(guān)的規(guī)矩多得不勝枚舉。進(jìn)駐日本（4）辦公室的色調(diào)很暗：一張深色木制辦公桌孤零零地擺在偌大空間的中央，桌上有一臺計算機，沿著隔板墻壁有一排大大的、上頭放著花邊布墊的沙發(fā)椅，若干昂貴而十分有品味的陶瓷器皿，墻上是一片有點褪了色的鵝黃色日本畫布。我在日本沒有看過太多理論性的試驗。 　　　　 日本人真是非常小心謹(jǐn)慎，只要他們一得知我們在生產(chǎn)過程中出了意外，就會立刻要求看機器，并了解當(dāng)時的情況。他們總是散發(fā)一股高高在上的氣息，將世界分為兩半，一半是他們內(nèi)部的體制，另一半是外界他人。”于是一場爭辯落幕了。 　　　　 在美國替米其林工作的時候，手上就有豐田、本田及日產(chǎn)這三個客戶。 　　　　 只要把對我們而言依舊很難的語言擺到一旁，就會發(fā)現(xiàn)日本文化雖然很不一樣，但已經(jīng)是我們生活中的一部分了。 　　　　 時間一久，人們終會整理出屬于自己的一套應(yīng)對之道，借著學(xué)習(xí)一些簡易生活日語以應(yīng)生活所需。地鐵站、火車站、路牌（若有的話）、交通標(biāo)志等等，在東京及日本其他大城市里均已盡可能加上英文翻譯，不過各大小商店的里里外外仍然以日文標(biāo)示，其書寫系統(tǒng)實在復(fù)雜到令人卻步，混雜著漢字及片假名、平假名。對于駐外的生活，她早有豐富的經(jīng)驗，而且觀念十分開放。他們學(xué)了幾句日語，而飯店里的人也都非常親切。在我接洽公務(wù)的同時，孩子們則到處參觀，他們所到之處都大受歡迎。在初春短暫的櫻花季之后，到處開滿了杜鵑花，花季更長、顏色也更為繽紛。 　　　　 我太太說：“我不能就這樣離開。世事就是如此，總有人會在適當(dāng)?shù)臅r刻出現(xiàn)，接下適合的工作，并完成某些被不同背景或特質(zhì)的人視為不可能成功的事?？ňS確實一針見血地指出主要挑戰(zhàn)：讓兩種不同文化、身分、人格特質(zhì)的工作團(tuán)隊共同生活及工作。他們一般認(rèn)為：這群法國佬瘋了。不過，就此機會而言，不管是對雷諾也好，或是對于個人前途也好，都值得冒這個險。但盡管已經(jīng)進(jìn)行到這個階段，雙方仍尚未有明確的結(jié)論，因此義一持續(xù)和福特及克萊斯勒洽談，尤以后者為甚，一直到克萊斯勒確定退出后，雷諾總算在三月中時確認(rèn)這件案子。耶斯（本書作者之一）坦言道：‘我們認(rèn)為這是一項重大的勝利。有沒有一致通過決議，那都是次要的，因為并沒有舉行投票或股東財務(wù)會議，只是讓大家就幾個選項各自表達(dá)看法，最后則由施維茨綜合大家的看法，然后做決定：“就選日產(chǎn)。和大部分的女性一樣，她憑直覺對我說：“這是個千載難逢的機會，而且我確信你絕對能成功，你的視野只會更加開闊，這真的是作夢也想不到的好機會。戈恩拒絕前往日本，他便要終止該計劃。以客觀的角度來看，我心里想，若我是路易 　　　　 顯然，戴姆勒－克萊斯勒突然縮手，戲劇性地簡化了日產(chǎn)汽車董事會的選擇機會：選擇雷諾汽車或一無所有。戈恩前往日本。即使整件交易似乎比較傾向斯圖加特時，他們也從未間斷和碧藍(lán)谷之間的對話。隨后，我們驚覺只剩下我們在這場競賽中，這原本即是可能發(fā)生的事，只是沒想到竟會來得這么突然。 　　　　 然而在１９９９年３月１０日，約翰要是戴姆勒－克萊斯勒真的對這項交易感興趣，我們就不必抱太大的希望，因為日產(chǎn)顯然比較中意他們。第一大廠現(xiàn)代汽車（Ｈｙｕｎｄａｉ Ｍｏｔｏｒ）在國家高額關(guān)稅保護(hù)之下，縮回國內(nèi)市場去和外國汽車進(jìn)行一場不平等的競爭，同時并吞了第三大車廠起亞（Ｋｉａ）；至于大宇汽車（Ｄａｅｗｏｏ Ｍｏｔｏｒ），則是因為該財團(tuán)千瘡百孔的纏身債務(wù)，致使這個財團(tuán)內(nèi)最耀眼的新星受到難堪的挫?。欢诮鹑陲L(fēng)暴爆發(fā)前誕生的三星汽車（Ｓａｍｓｕｎｇ Ｍｏｔｏｒ），則在２０００年被雷諾汽車收購。若是真要結(jié)盟，對象最好稍具規(guī)模，而且其地位要比較具分量；對我來說，顯然最好的結(jié)盟對象是日產(chǎn)汽車。法國車廠如何？也就是和我們國內(nèi)的競爭對手標(biāo)致－雪鐵龍（ＰＳＡ Ｐｅｕｇｅｏｔ Ｃｉｔｒｏｅｎ）合并？沒有人覺得這個方案有太大意義。伊頓（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ Ｂｏｂ Ｅａｔｏｎ）在倫敦共同向國際媒體發(fā)表兩家公司的“合并宣言”，一個新的汽車工業(yè)巨人由此誕生：該公司擁有四十四萬名受薪員工，每年營業(yè)額超過一千五百五十億美元，并在全球三十四個國家設(shè)置工廠，其下品牌從奔馳到Ｊｅｅｐ遍及五大洲，資本額總計約在一千億美元左右，從此躋身于世界三大車廠之列，與通用及福特平起平坐。戈恩 飛利浦合并后的克萊斯勒，其規(guī)模是歐洲第一大車廠大眾的兩倍有余，過去經(jīng)常出錯的分析家們這次又對汽車產(chǎn)業(yè)界做出了一個自以為是的分級標(biāo)準(zhǔn)：只有全球年產(chǎn)量超過四百萬輛汽車的車廠才能在市場上繼續(xù)生存。最后，我們得出的結(jié)論是，可能從兩家日本車廠，即日產(chǎn)及三菱二選一，或者選擇另一家韓國車廠。 　　　　 我在那次會議上曾建議也許可以開始聘請日文老師來為大家上日文課，大家都笑了。日產(chǎn)需要資金，而且越快越好。這一切都讓我們更清楚自己是處于劣勢的挑戰(zhàn)者?！八麄兒ε氯债a(chǎn)先前的債務(wù)將由戴姆勒－克萊斯勒來承受，并且影響到他們的股票選擇權(quán)。在突然放棄之前，戴姆勒－克萊斯勒完全沒有要退出的跡象。施維茨自告奮勇說，若有任何需要愿效犬馬之勞。只剩下一個問題，就是這場汽車界的聯(lián)姻該以何種方式進(jìn)行。結(jié)盟需顧及兩家企業(yè)原有的身分及品牌。不過我原本認(rèn)為這件事的成功機會并不算大，然而，就在戴姆勒－克萊斯勒退出的消息傳出的那一天，我心里就在想：我得去東京了?！蔽腋f我明白，不過這項決定不僅僅牽涉到我個人，也關(guān)系到我的