【正文】 與日產(chǎn)談判至簽約結(jié)盟期間的幾次訪問，其狀況也是如此。我從來沒去過亞洲，得先找好房子和學校。東京并不是只有從成田機場降落之前，映入眼簾的那一片水泥森林而已；盡管和世界上其他各國首都相比，東京仍然缺乏綠地，但是近二十年來，該地已經(jīng)“綠化”了許多。五月的日本，氣候較為宜人，氣溫也見回暖，惟仍稍稍呈現(xiàn)晝短夜長的情況。艾何迪（Ｓｅｒｇｅ Ａｉｒａｕｄｉ），他的前妻是日本人。最讓我驚訝的是，孩子們在這個禮拜里玩得非常高興，這是第一個意外之喜?，F(xiàn)在，這樣的情形雖然大有改觀，但是一名外國小孩在街頭出現(xiàn)，依然會引起一陣此起彼落的 ｋａｗａｉ（可愛）聲。然后趁著周末，我們住到一家民宿去，屋主還特別為孩子們調(diào)制精致的餐點，他們都感受到日本人的親切有禮。 　　　　 麗塔顯得比較猶豫，因為發(fā)現(xiàn)自己完全不懂人家在寫些什么、說些什么，煩惱到時候房子和學校會是怎么樣，如何在東京開車等。不過，那時候我們參觀的幾棟房子都不太合意，而且和學校的聯(lián)系也不是讓人很滿意。問題并不在消費的多寡，因為她知道我的收入會隨著生活消費指數(shù)而作調(diào)整，不過，買一顆甜瓜得花上五十美元，而相同的價格在巴西可以買下一大卡車的香瓜了，這不能不說是一種震撼。到商店里試著分辨去污劑和漂白水吧！ 　　 語言也是一道障礙。想要和別人溝通，得透過翻譯；想去某個地方，得有個司機載你去。東京終究是一座治安極好、環(huán)境整潔的大城市，其大眾交通系統(tǒng)的高效率在世界上是數(shù)一數(shù)二的。麗塔也認識了許多人，她已經(jīng)找到了自己的生活步調(diào)，還組織了橋牌社團，教大家打橋牌，也打打網(wǎng)球。這個國家已經(jīng)對我們?nèi)耶a(chǎn)生了影響，現(xiàn)在每當我們離開東京，到其他國家去，總會覺得當?shù)厝耸帧按炙住?。在美國設(shè)廠（通常是在還未受到ＡＦＬ－ＣＩＯ工會組織影響的南部各州）主要有兩個原因：因應１９８５年９月的市場協(xié)議（Ｐｌａｚａ Ｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎ）后日元對美元升值的必然局面，以確保其產(chǎn)品的收益；并躲避華盛頓當局因為美國三大車廠施壓，而經(jīng)常提出的貿(mào)易制裁警告。我們那時賣配備輪胎給他們，而根據(jù)當時的實地觀察，即可知道無法將日本車廠籠統(tǒng)地歸為一類。至于豐田，米其林則花了十年的時間，總算獲得了他們的認可。務實、技術(shù)至上、對專家言必恭聽，本田汽車呈現(xiàn)了對品牌的包容性，但同時在議價方面十分難纏。雖然企業(yè)的創(chuàng)辦家族僅掌握了極有限的股權(quán)（不到百分之二），但仍持續(xù)掌控經(jīng)營方向并握有多席主要董事的席位。 　　　　 日產(chǎn)呢？在拓展海外市場的腳步上，這家來自銀座的企業(yè)一直扮演著先驅(qū)者的角色：以Ｄａｔｓｕｎ品牌價廉卻耐用的汽車成為首家打入美國市場的日本車廠；第一家在美國設(shè)置裝配工廠的日本車廠，地點在田納西州的士麥納；也是第一家在歐洲設(shè)置生產(chǎn)線的日本車廠，在英國東北部海岸的桑德蘭設(shè)置標桿工廠。日產(chǎn)汽車那時的特質(zhì)讓人有些困惑，給人一種大雜燴的感覺，似乎沒有很明確的方向。對于事情觀察入微的程度實在無人能出其右。于是演變出“精實生產(chǎn)”，這套生產(chǎn)方式首先被日本國內(nèi)的競爭對手仿效，而后一再被世界各大車廠重制改良，并獲得實質(zhì)的成效，最后則由麻省理工學院的學者歸納出一套理論：以機器改變世界。 　　　　 在１９９９年４月，自簽約結(jié)盟之后，戈恩首度來到位于銀座的日產(chǎn)汽車總部，他那時還是不折不扣的“局外人”：一個在日本的外國人，有自己的交友圈、自己的喜好及成見。 　　　　 在我開始日產(chǎn)汽車第一天的行程之前，已經(jīng)事先傳一份列表，上頭記載我想看的事物、想見的人，一切都已打點妥當。簡言之，就是典型的日本年長（很少是年輕的！）男性的風格（從不會是女性風格?。@就是“日本企業(yè)”的主流裝潢風格。我的工作團隊成員雖是一個一個陸續(xù)加入，但是過程算是相當快而且相當自然，沒有任何不協(xié)調(diào)之處。這種偶發(fā)事件不必說，自然是不會再發(fā)生了。他是誰？他能為我們帶來什么？事情會變成怎樣？他會怎么做？ 　　　　 又一次，卡洛斯我對自己說，這一段日本探險將會是我生命中的一部分，日本也將成為我生命的一部分，日產(chǎn)亦然。他們后來終于明白我一點也不復雜，并沒有帶了三套不同的劇本來，終究還是一個十分容易被了解的人。當代的日本對于沖突事件避之惟恐不及，雖然這不能一概而論。最能反映這種對紛爭的厭惡，只要看看律師數(shù)量之少即可明白。在促成日本２０世紀后半葉的強大國力后，這樣的習俗在今天已被許多分析家認為是阻礙企業(yè)創(chuàng)造力及企業(yè)精神的一道障礙，而這卻是日本這個世界第二大經(jīng)濟體欲重新找回其活力所不可或缺的兩項元素。日本人的這一項特質(zhì)甚至造成大多數(shù)的人認為你無法成功或無法為公司帶來多大利益時，也絕不會多說任何一句話。一開始就認同我的人并不太多；即使在最好的情況下，仍得面對大家的懷疑。進駐日本（5）除了日產(chǎn)汽車內(nèi)部外，這股質(zhì)疑的風氣更是廣為流傳。隨著１９９９年３月３１日年度會計賬的結(jié)算，究竟這家日本產(chǎn)業(yè)之珠是要宣布破產(chǎn)還是由日本政府出面接管，馬上便知分曉。他們真的是松了一口氣，并且衷心希望此事能進展順利。大家都以為結(jié)盟無法持續(xù)太久，法國佬只是在把五十億美元往無底洞里面砸。其實只需要觀察一下我們表現(xiàn)的差異，就能明白當初為何被視為無關(guān)痛癢的小腫塊。對日本人來說，往昔法國讓他們聯(lián)想到的往往是時裝、奢華產(chǎn)品及美食，如今此印象已經(jīng)積極而正向地從根本被改變。 　　　　 我和外界的聯(lián)系大部分是人家主動找上門來，而不是我去找人家，因為公司里的事務已經(jīng)夠我忙的了，讓我?guī)缀鯖]時間也沒意愿和外界聯(lián)絡。我都聽進去了，但是我自己也很清楚，這些建議對于我將來要做的決定不會有太大的影響，因為公司內(nèi)部的狀況十分糟糕，所以還是必須從內(nèi)部整頓起。我簡單地做個比喻好了，就是需要火力、能量與光線。我可以提供一些人選，但是最后還是要你自己決定，一旦決定了，我會全力配合調(diào)動他們的職位。三十名工作伙伴將一同前往改變一艘載有全球各地十四萬名員工的巨輪的航向。 　　　　 “談判期間，可以很明顯地看出公司內(nèi)有很多功能不彰的職務。波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ）及日方竹內(nèi)弘高（Ｈｉｒｏｔａｋａ Ｔａｋｅｕｃｈｉ）做了一份非常適合套用在日產(chǎn)汽車身上的診斷，戈恩及其團隊自然也采納了這份診斷報告：“日本人的相對弱點表現(xiàn)在與生產(chǎn)過程無關(guān)的其他方面，諸如計劃內(nèi)時間的拿捏、監(jiān)控、財務調(diào)度、后勤組織、配銷、訂單管理、消費信息及售后服務。”然而，哈佛大學教授及日本一橋大學教授卻一同聲明：“盡管日本企業(yè)普遍擅長為了達到提高管理競爭力而持續(xù)改革，但是其中大多數(shù)人根本不知何謂具強烈企圖與創(chuàng)新的戰(zhàn)略。也就是說，市場研究、財務分析、產(chǎn)品計劃時程、人力資源，當然還包括采購等各部門，另一方面還加入了行銷、廣告、銷售等領(lǐng)域。那時我要晉升他為雷諾的發(fā)展部主管，因為公司工程部門在數(shù)月前剛好有大幅度的人事異動。 　　　　 年約四十的派屈克在短暫服務于政府機關(guān)辦公室之后，路易一開始，日產(chǎn)仍保留其原有財務長，因此堤耶利克蘭（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｋｌｅｉｎ）、柏納他們其中兩位是顧問、一位在產(chǎn)品部、一位在財務部。他在三年前進入雷諾時，壓根沒想到能認識大家，不過，這家百年企業(yè)卻在這項具有風險的合作案上表現(xiàn)出萬丈雄心。在雷諾里有一股很強的向心力及熱情。施維茨已經(jīng)說得很明白了，這是公司的最高戰(zhàn)略。的確，這件計劃也造成雷諾內(nèi)部人才外流，不過此舉很顯然是值得的。我不希望來參加的人，心中有絲毫不情愿，只要他們有一點猶豫，我馬上就換人。最終，所有的成員里，沒有一個人是被強迫來的，也沒有一個人的心里有絲毫不情愿。 　　　　 所有被派到日產(chǎn)的成員都必須非常了解雷諾。 　　　　 所有的企業(yè)在征求志愿駐外人員時總會遇到的常見問題：有不少條件非常好的人選，最后都因家庭因素而無法成行。當然，我們找了成員當中會說日文及對日本有研究的人出來為其他人授課，其中有已經(jīng)在雷諾駐日辦事處工作五年的娜妲麗勒曼（Ａｌａｉｎ Ｌｅｈｍａｎｎ）。他跟我們聊他眼中的日本，完全無意對我們說教，純粹只是要跟我們分享他個人的親身經(jīng)驗，這樣確實有趣多了，而且對我們也有很大的幫助，他沒把自己當成講師。 　　　　 我一開始便對所有參與計劃的成員說：你們一定要有很強烈的動機才行，因為這項計劃不是在玩家家酒。 　　　　 我是第一個抵達日本的成員，從盟約簽訂后我便一直往來法日兩地，我那時還是雷諾的副總裁，而皮耶爾－亞蘭我從來沒有和史麥德當面交接，當然我們見過面，也通過許多次電話，不過我們從來沒有在一起共事過。這些公寓非常寬敞而舒適，大部分座落于市谷的住宅區(qū)里，離日本法僑中學不太遠。來自于巴黎西邊，常見未來概念設(shè)施且被視為是科技中心的技揚谷（Ｇｕｙａｎｃｏｕｒｔ），這一群雷諾人處在一大間日式集合辦公廳時顯得有些失落，因為大辦公室里盡是老舊的辦公設(shè)施，而且一片顯然是日籍同事們早已習慣的凌亂狀況。要他們一下子融入令人眼花繚亂的日式體系里，還真不是一件簡單的事：在這里既沒有個人辦公室，又不會說日語，一下子失去所有的參考指針，對他們來說是一場震撼。他們默默地承受，然后漸漸地靠著大家互相幫忙，最終熬了過來。要是一家公司的老板被認為是個搞小團體的人，他的威信就會大受影響。他們花了很多心血在聯(lián)絡、等待，甚至必要時提出質(zhì)疑，并且提供各種解決方案；他們分散在公司的各個角落，以令人激賞的態(tài)度完成所有工作。雷諾幫（4）若想驟然改變?nèi)债a(chǎn)的企業(yè)文化，絕對行不通，那是完全不符合人性的做法。改造日產(chǎn)得從內(nèi)部做起，得從內(nèi)部的體制慢慢改變；而作為身處在日本的法國人，想成功動搖企業(yè)體制的機率是零。所以是你們要融入他們，而不是要日產(chǎn)的員工遷就你們。我希望最后的結(jié)果能呈現(xiàn)出整個過程并未偏離惟一的可行方法，這個方法就是建立溝通的橋梁，以理性兼具感性的方式，從根本轉(zhuǎn)變整個工作目標及公司的組織。 　　 這位耶穌會中學、高等綜合理工學院及高等礦物學院的校友，看待法國及法國人的眼光是親切而不驕縱的。而他們?nèi)孔龅搅?。“我的新老板是法國人，而我的肢體語言再也不管用！”這是數(shù)個月后出現(xiàn)在日本某首流行歌曲的歌詞內(nèi)容。企業(yè)體檢與診斷（1）我是否能把日產(chǎn)的情況量化？沒辦法。而在持續(xù)約八個月的接觸與交流之后，“雷諾人”全體在認識日產(chǎn)方面，累積了不少經(jīng)驗。我無法完全認同這種以各種感想所歸納出來的結(jié)論。很難說出為什么會有這樣的感覺，不過，我懷疑問題是出在管理、策略及經(jīng)營方針這三方面。而１９９９年的銷售報告一出爐，甚至讓日本新聞媒體玩起了文字游戲：日產(chǎn)（Ｎｉｓｓａｎ）從第“二”（ｎｉ）掉到了第“三”（ｓａｎ），日本第二大車廠的地位拱手讓給了本田汽車。日產(chǎn)保有其一貫嚴謹?shù)墓こ滩块T所獲得的優(yōu)良名聲，但是其產(chǎn)品設(shè)計之平庸卻完全不受買家的青睞，所有車型中只有一款登上日本十大暢銷車款。 　　　　 ７－１１式的日子是從１９９９年４月開始。其實我一直在四處考察，并多次返回雷諾作短暫停留。這段期間我也聽了很多，但不是被動地聽，而是主動去傾聽；也做了許多筆記，帶回很多數(shù)據(jù)，里頭有很多我們碰到不同狀況時得到的詳細數(shù)據(jù)，然后再用自己的方式做整理。 　　　　 先前也曾是車廠供貨商的戈恩相信，從長期合作伙伴那里得知對于顧客的看法，往往最是一針見血：供貨商和車廠的關(guān)系近得足以看清實情，而同時距離又遠得讓他們能毫無顧忌地說實話。在日產(chǎn)墨西哥廠的周遭有一些天線供貨商，我和他們一起舉行會談，從他們那里獲得了最客觀且貼近事實的現(xiàn)況，也讓我注意到日產(chǎn)在采購及庫存方面的凌亂與離譜的狀況：一座年產(chǎn)量達二十萬輛汽車的工廠，竟有六家不同的輪胎供貨商！供貨商們抱怨日產(chǎn)常在定出目標之后，又在三個月之后修改了該目標。日本廠有日本廠的供貨商，美國廠和歐洲廠又各自有自己的供貨商。一旦拋開客套話，他們失望的程度便完全揭露在與我之間毫無障礙的坦率對話中。 　　 他們把我當成總裁一樣接待我，一面奉茶一面跟我談論天氣。不用說，他們對于計劃成效多少抱持一點保留態(tài)度，但是仍然配合日產(chǎn)的計劃。在１９５３年時，日本才剛剛脫離被視為是壓制工會組織與極端反共勢力的美軍托管期，日產(chǎn)便上演了一場激烈的罷工抗爭；罷工持續(xù)了五個月，驚動日本各大企業(yè)老板，并使他們?nèi)υ谀缓笾С秩债a(chǎn)的董事會。整個日產(chǎn)工會的干部都來見我，我們相談甚歡。這家公司在不斷失血，員工們都很擔心，得讓日產(chǎn)走出泥淖。我因此而安心不少，精神也為之一振。這和在其他國家里跟工會打交道的經(jīng)驗非常不同，我對此真是大感意外，而我向來是不輕易和工會打交道的。 　　　　 在頭幾個月里，戈恩大部分的時間待在基層，而不是躲在他那位于銀座總部的第十五樓里。普拉塔才會被任命為新的監(jiān)事會成員。我時常和義一保持聯(lián)系，他跟我說已經(jīng)答應路易 　　　　 而事實上，結(jié)盟的第一項后果便是迫使日產(chǎn)汽車必須嚴格執(zhí)行理事會瘦身計劃。如此龐大的編制，其作用在于屏障總裁的絕對權(quán)力及圍繞其四周的核心份子。我們之間的管理經(jīng)營觀念差異太大了，對西方人而言，這顯得非常神秘。 　　 為了進行重大調(diào)整，我介入若干重要主管的任命案。他很重視我對于如何組織此一委員會的想法，不過我當時完全無法對這些人作出任何評語。原本即感覺到公司在訊息傳遞上很混亂：員工們不清楚到底發(fā)生了什么事，每個人只好東湊西湊，漫無目的、毫無章法、缺乏先后次序、也無條理可言；每個單位各自為政，就像一盤散沙，彼此沒有一點交集，也毫無默契可言。 　　　　 把過脈之后，再來就是要診斷病情。很顯然，不要對一家已經(jīng)走下坡的企業(yè)在管理方面有所期待。路易只有少數(shù)人注意到這個核心問題，但他們也只有概略的資料。 　　　　 稍后，當另一份更為詳細的成本分析報告出爐時，結(jié)果更是讓人驚駭：日產(chǎn)在１９９９年于市場上銷售的四十三款車當中，只有四款賺錢！光是在Ｍａｒｃｈ這一款搶占銷售量及市場占有率的關(guān)鍵車系，其虧損便占全體的百分之十五以上。 　　　　 在這場必須徹底將對手打敗、必須不擇手段獲得勝利、必須永不止息地擴充生產(chǎn)平臺及引擎型式、必須每個月出一款新車以便供養(yǎng)上中下游配銷廠商、只要某款新車的銷售量非常慘淡，馬上就會被車廠給淘汰的競賽中，由豐田汽車脫穎而出登上龍頭的地位；而在試著緊咬豐田汽車的路上，日產(chǎn)汽車著實讓自己元氣大傷。我給大家的第一項震撼教育便是調(diào)整公司內(nèi)部員工的時間觀念，而來自雷諾的團隊則帶頭示范，因為他們早已經(jīng)有此經(jīng)驗。毫無疑問，還有日本的民族性與行為特質(zhì)。”這樣絕對不會有任何成效