【正文】 讓大家明白其優(yōu)勢所得到的評價，正在于處于像這樣的一個情形之下，雷諾全體上上下下、無一例外，均明白日產汽車所提供的是一個千載難逢的好機會?！笔紫?，他們都明白不管犧牲有多大，都得把我所需要的人派給我；再者，路易這項計劃中，公司上下一心，到處都有自告奮勇的人。這對他們來說真的是天大的好機會，而且我也希望參與該計劃的人，心里都能抱著一股熱忱。我要的是有能力、有熱忱而且觀念開放的人，這些人必須有溝通的誠意。沒有任何一個成員是從外面招募而來的，雷諾僅在內部管理級員工當中尋找合適人選；幸好雷諾在這部分的人才已經大幅年輕化，過去十年當中他們已為各方面的能力打下不錯的基礎。我從來沒有想過要招募外面的人，從來沒有。 　　　　 成員名單一確定，雷諾的領導階層總算能開始全力為這支團隊安排一些對他們大部分人來說完全陌生的準備課程?？颂m、亞蘭艾何迪為我們談一談日本。 　　 這次的研討會議其實有一點像是比賽之前，教練在球員休息室里做的賽前叮嚀。 　　　　 整支團隊是在１９９９年夏天被分批派往日本的。直到６月被任命為日產營運官之前，我一直是一周待在東京，然后返回法國，隨后再來日本；自派令生效后，我便全心待在日產汽車里。這一群前雷諾員工進駐原來用來接待國際客戶的公寓。日本公司并不會特別照顧員工的生活環(huán)境，而連年虧損的日產更是大幅削減原本就已老舊的總部的維修經費。 　　　　 他們全心投入這項計劃，可我知道這并不容易。有些人適應得比較快，有些人稍慢，不過大體說來，他們吃苦的精神真是沒話說。 　　　　 我們并不常聚會，一年大概一二次，我不想留下好像我們法國人自成一個小圈圈的印象。我非常相信是我們與日產的團隊一起讓公司浴火重生，但也必須坦承，若沒有這支核心的駐外團隊，可能沒有任何一件事會成功。不過最后大家獲得的訊息總是一樣的，日產汽車要自救，雷諾派來的人只是幫助這家企業(yè)重新找到自己的定位。我們從來沒有想過要用這種方式，如果要這樣做，可以隨便找個人來做，但絕對別來找我，我打心底不贊成這種方式。而且我一開始就很明確地告訴所有人：“你們并不是傳教士，你們并不是來改變日本的，而是要來和日產的所有員工們一起幫助日產重新站起來。很顯然有人希望我們加快腳步，要我們強制推行某些事情，但那將鑄下大錯，會是不可挽救的錯誤，甚至自絕后路；還有些人認為我們應該在會議桌上以強硬態(tài)度拍桌子，但這樣根本解決不了問題。這樣的做法人性多了。我們嘗試讓大家放下傲慢自私的那一面，并讓他們做好超越自我的準備。他們主要是英文溝通，盡管過程仍不免出現誤解。他們全都是公司未來最寶貴的資產。 　　 在決定砸大錢拿下日產控制權之前，雷諾曾進行例行性查核：盡可能讓所有賬目都經過“妥善保管義務條約”這道手續(xù)的仔細檢查，以便確認沒有任何令人意外的壞消息或其他讓人擔心的問題。不過大體上，這些都還是比較主觀的感想，稱不上客觀的分析；再說，這一些感想均來自各種不同的偶發(fā)事件、小道消息，將這一切組合起來只會得到一個混亂的表象。日產給我的感覺比較模糊，我曉得日產在逐步衰退，但是衰退的真正原因，我并不知道。日產在日本市場占有率已經連續(xù)衰退二十七年：從一開始可以和豐田并駕齊驅的銷售量，一路下滑至不到豐田一半的銷售量?？偨Y果如下：總營運債務（不包括給予客戶的延長貸款）達到二十一兆日元，約二百億歐元。和這家遍及日本各地的連鎖超市一樣，他每天清晨即開始工作，等他下班時太陽早已經下山很久了。不僅在日本國內拜會，還到美國、歐洲、泰國及其他東南亞國家去。他們?yōu)槲艺f明了公司的情況：哪些進行得順利，哪一些不順利，然后詢問我有沒有什么建議？我試著分析一項并非恒常的狀況，但是該狀況卻能鑒別出，什么是有效改善公司營運成果的要件。即便我一直在修正這個印象，但其實最初的印象已經和日產汽車的實際狀況相去不遠；中長期的表現逐漸地印證了此一印象，而我自己也發(fā)覺這個基本印象并未偏離公司的實際狀況。日產在他們心中的重要地位，我認為是無庸置疑的，這些人——從高層主管到基層員工，每個人都對日產有著深厚的情感。你們下的訂單總是非常零散，也從不聽我們的建議，即便是品質缺乏保障，也總想自創(chuàng)規(guī)格卻不采用標準規(guī)格?！倍@些供貨商大部分是日本廠商，其中又多是日產的子公司。室內的擺設裝潢總是千篇一律，日本各地全是一個模樣：鋪著綴有花邊的墊子的大張沙發(fā)、低矮的茶幾，身著制服的女職員端進一杯綠茶，再靜悄悄退出會客室。我認為能和他們如此開誠布公地談話，是因為他們真的很憂心日產的狀況。日產內部的氣氛并非一直都是那么令人放心。那時我才剛剛被任命為營運長及日產理監(jiān)事會的成員。他們當中有一名代表在會談接近尾聲時對我說：“我們受夠了這堆計劃，尤其是那些計劃完全行不通；目前為止的所有計劃，沒有一項是可行的。他們只是在扮演工會的角色：也許不是很親切，但是實際上卻很積極正向。他們所傳達的訊息是，只要我是認真想挽救日產，他們絕不會故意從中作梗。我心想這群人是可以一起工作的人。穆隆凱及派屈克我完全沒有參與任何一項會議，因為我那時還不具備正式的職銜。我只是告訴義一，我完全信任他的選擇。只是一種酬庸，完全不在乎這個人是否有能力為公司作出有貢獻的決策。再加上這中間有一道語言障礙，他們之中只有少數人說得一口流利英語。戈恩所堅持改革的是真正經營公司的執(zhí)行委員會架構，特別是該會成員必須改組。執(zhí)行委員會也將成為我的班底，但是人員并非由我挑選，是義一選出了所有成員。 　　　　 從這次的巡回考察中，我感覺日產的問題是出于組織零散及訊息混亂上。我心想，不是我就是我周遭的人得花時間把這些問題給一一揪出來，以便讓每個人都能看清楚自己該做些什么事。問題的癥結一定是跟日產本身的歷史有關，不過雷諾特遣隊的工作并不是來這兒進行考古工作的。 　　　　 不過，得看清這一點，而且速度要快。經理人對數字毫無概念，也不清楚營運成果，完全沒有明確而量化的目標，他們在賣出車子時甚至不知道自己是否賠本或根本沒有利潤。要是不將營收擺在經營方向的核心，永遠也不可能獲得亮眼的成績。他們在規(guī)劃產品時，完全沒有考慮到顧客與市場需求，只是一味重復市場上已經存在的車款或模仿競爭對手的車型。時間概念在公司里完全不存在，每次我提出有關工作時限的相關問題，往往一件一周內可完成的事，別人卻答復我需要一年；三個月內可完成的事情，卻答復我需要三年。各種辯護的說法有一籮筐：國家所累積的財富足以支付等待經濟復蘇的昂貴代價，或歸咎于政治制度的癱瘓、在局勢轉變下注定遭到淘汰的大財閥的強力抗爭等。對于公布檢查結果只要有一絲遲疑，危機意識就不可能存在；如果不高喊失火了，卻反而笑瞇瞇地說：“天氣真熱，也許那兒著火了。他們說：“你們怎么可以批評自己公司的產品。得確實找出問題之所在，并且和大家分享診斷報告。 　　　　 日本人的好面子是出了名的。 　　 在這一方面，無論如何有必要和日本的整體環(huán)境做對照：２０世紀８０年代所發(fā)生的經濟泡沫化現象，經濟層面上出現的反應或說為何沒有出現反應。企業(yè)體檢與診斷（4）第三個因素，缺乏時間急迫概念。 　　　　 第二個因素：在談論顧客時，公司內部是一問三不知。即使有人談論到收益，但這也從不是公司所關心的焦點。施維茨曾說過這句話：“我們很急，因為我們規(guī)模小，財力又不十分雄厚。 　　　　 老實說，我在公司里從沒遇見有哪一個人能為我把日產的事跡作精辟的分析，沒有任何一個點能將公司解釋得很明白，沒有一個人能按照輕重緩急的順序把問題說給我聽。 　　　　 這么一家以技術能力著稱的車廠，過去曾表現其高超的創(chuàng)造力，尤其是在技術及設計方面的能力。工程師們對于產品的認識非常深，技術也非常精良，但這樣還不夠，想更有效率，就得對汽車產業(yè)具有洞燭先機的能力，這是最基本的，得重新建立起這種能力。最后，我只更動了其中兩名成員：九名成員里更動兩名，幅度不大，其他成員都是一時之選。尤其，我希望有一名負責采購的執(zhí)行副總裁，而他只要專心這項工作。但我所秉持的原則在于，面對一家二十多年來在市場占有率不斷下滑、累積了大量債務、難以獲利的企業(yè)時，要先確認這些問題的本質并非毫無根據。不過，從２０世紀９０年代末期起，美式企業(yè)管理觀念開始被引進日本，并且在諸如索尼（Ｓｏｎｙ）等先進企業(yè)率先被實施，同時還縮減理事會的編制。１９９９年４月２８日，日產汽車公布新的領導組織架構，理事會編制將縮減為四分之一，由三十七席減為十席。施維茨，將會改組理事會。在此之前，這位未來的營運長一直在灰色地帶游走。盡管情況十萬火急，但是公司的行事歷并未因此而有所更動，得等到六月底的公司股東大會上，卡洛斯工會的存在，其地位是很重要的：得要傾聽他們的訴求，要開誠布公地向工會說明公司所要做的事情。我早知道一定得獲得他們的信任，但也明白他們有妥協的準備。只要你的出發(fā)點具有建設性，并且重視我們的意見及看法，我們絕不會阻撓實行振興計劃。先前人家將日產的工會描述得太讓人憂心了。該次罷工最后因為其中有人向極左派示好而終告失敗，但是新的工會組織則崛起掌握罷工的權力。 　　　　 在這段考察期間令他深刻印象的若干次會談中，有一次是拜訪日產的工會組織。是我主動打破僵局，跟他們說：“您太見外了，跟我說實話吧！您覺得這家公司的問題出在哪里？”當他們明白我確實很坦率，想知道到底哪里不對勁時，便開始毫不保留地說出來。企業(yè)體檢與診斷（2）在日本，接待訪客往往有一套規(guī)矩。是你們自己建立了這一套完全沒有效率的體制。還毫不避諱地照實告訴我日產汽車種種光怪陸離的現象。 　　　　 我拜訪的每一位供貨商都非常坦率，讓我十分驚訝。那三個月里，我所見過的人真是數不清。也可以把這段時間視為暖身期。在那一段期間內，我密集性地工作，做了一堆分析及摘要的工作，以便整理出振興日產汽車計劃的大方針。 　　　　 為了了解日產究竟為何淪落至此，戈恩花了幾乎整個１９９９年的春季仔細檢查日產在海內外每一座辦公室、工廠、技術中心、經銷商、供貨商及消費者等各環(huán)節(jié)的狀況。而日產在日本各個工廠的產能也降到只剩下原先的五成。再沒有其他的了。在那個階段，我只看重數字及成果報告，因為只有這些數據能反映出公司的實際狀況；我也很清楚，在面對這些從各方匯聚而來的資料同時，公司里還存在著一股疏離感及看戲心態(tài)。 　　　　 我很清楚這家公司在１９９９年３月時的成果報告非常糟糕，我查看了所有的賬目、所有過去與當下的結果報告、稅后的營運成果、各個部門的營運報告及市場占有率，從中所得到的概況非常不樂觀。雖是透過人家拿給我的數字分析認識財務狀況；不過，我不認為自己所讀到的那些與實際狀況有所出入的數字有太大重要性。在法國人之間，他們習慣熱情地握握手或拍拍肩膀，而日本人則會在見面時來個九十度鞠躬，這兩種南轅北轍的民族性是需要一點時間讓他們相互調適，但是這種人我之間互動的微妙變化，絕對是雷諾與日產同盟獲致成功的一道關鍵，甚至是最重要的因素。 　　　　 隨著時間的流逝，特別是隨著頭幾項振奮人心的優(yōu)良成果出現，所有的困難都不再令人望之卻步。 　　　　 這個國家非常具有包容性，具有非常豐富的情感，所以才會有那些愿意離鄉(xiāng)背井，告別親友到非洲、亞洲教授法文的耶穌會教士。我們所做的任何一件事都不是為了取悅雷諾或是另外某人，我們所做的一切是因為客觀說來，這一家公司將能夠在與雷諾結盟的架構之下，創(chuàng)造最大的財富?！闭衽d日產汽車的人將是所有日產的員工，我們只是來助他們一臂之力。而我的方式，其實是一股深沉的信念。想在一種體制上強加另外一種體制，最后往往落得玉石俱焚。若是沒了這一支能力強、觀念開放且富有沖勁的團隊，我認為至今完成的一大部分工作可能都無法實現。我非?？隙ㄟ@支工作團隊的績效，自然得要時時給他們打打氣，不過，我都是在工作方面為他們打氣。 　　　　 然而，人的情緒總是有高低起伏的時候；再說，整個工作指令非常嚴格：絕不允許在日產內部搞小圈圈，讓前雷諾員工自外于其他日產員工。這真的很辛苦，直到今天我都還很清楚他們?yōu)榇苏媸浅粤嗽S多苦頭。以娜妲麗而原本即已爆滿的法僑中學更因這一群突然隨家長前來日本的新學生而顯得有些措手不及。其他大部分的成員一直要到８月底、９月初才陸續(xù)抵達日本。德我給他們的訊息是：首先，你們之中沒有一個人是因意外被派到日本來的；其次，你一定得懷有超過百分之百的動機，因為工作將非常艱巨。確實有些人就喜歡說教，比方他們會告訴我到達一個地方一定要做些什么事。時間非常的急迫而短促，只容許辦四十八小時的研討會議，而這就是這一群新手對于這個遙遠、全然陌生且在西方經常被視為神秘而不可知的國度，所能獲得的第一類接觸。吉岡黛（Ｎａｔｈａｌｉｅ Ｇｉｇａｎｄｅｔ），及在她之前的前三任同仁：克羅德 　　　　 我們碰到很多狀況都是因為太太不愿意離開法國。若找完全不認識雷諾汽車的人來建立兩家企業(yè)之間的初步關系，將搞砸這個計劃。每個人都經過我不同程度的過濾。我很明白工作將會非常艱巨，對他們也有很多要求。 　　　　 篩選團隊成員可以分為兩部分：一部分的成員由戈恩親自挑選，其他人則由各部門主管推薦或毛遂自薦而來的。因此所有人都一致接受，不僅因為這是他們的信念，更因為這是公司的方針。我常常能感受到大家的想法：“大家得挽起袖子來助戈恩和他的團隊一臂之力。 　　　　 整個團隊漸漸成型，主要是先根據我在東京做的分析，然后雷諾方面再依據他們找到的合適人選或志愿者給我答復?？颂m直接從旁支持我，瑞幫我監(jiān)督采購，鐸曼負責內外部的溝通，柏納?。ǎ拢澹颍睿幔颍?Ｌｏｎｇ）、柏納穆隆凱先擔任副財務長一職，不過他很快便接手掌管財務大權。施維茨禮聘他加入雷諾的堅強財務管理陣容。普拉塔即將成為新日產理監(jiān)事會里的一名年輕白人成員。我們必須找一位具有工程背景的人，以便直接與日本方面對談；日產素來便是以工程見長，所以在這個團隊中必須有一些人擁有技術方面的專門知識，這是為什么選普拉塔的原因。簡言之，這是一支由三十名主管級員工組成的日本“特遣隊”?！蓖瑫r，他們又強調：“本田汽車的成功，并不是因為他們有最好的‘看板管理系統(tǒng)’或‘全面品質管理’（ＴＱＭ），或是因為他們抄襲了豐田汽車?！痹冢玻笆兰o９０年代，大部分（只有少數例外）日本企業(yè)因為早已在效率管理上遙遙領先而呈現原地踏步的現象，而美國及歐洲對手卻在此