【正文】 讓大家明白其優(yōu)勢所得到的評價(jià)，正在于處于像這樣的一個(gè)情形之下，雷諾全體上上下下、無一例外，均明白日產(chǎn)汽車所提供的是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)?！笔紫?，他們都明白不管犧牲有多大，都得把我所需要的人派給我；再者，路易這項(xiàng)計(jì)劃中，公司上下一心，到處都有自告奮勇的人。這對他們來說真的是天大的好機(jī)會(huì)，而且我也希望參與該計(jì)劃的人，心里都能抱著一股熱忱。我要的是有能力、有熱忱而且觀念開放的人，這些人必須有溝通的誠意。沒有任何一個(gè)成員是從外面招募而來的，雷諾僅在內(nèi)部管理級員工當(dāng)中尋找合適人選；幸好雷諾在這部分的人才已經(jīng)大幅年輕化，過去十年當(dāng)中他們已為各方面的能力打下不錯(cuò)的基礎(chǔ)。我從來沒有想過要招募外面的人，從來沒有。 　　　　 成員名單一確定，雷諾的領(lǐng)導(dǎo)階層總算能開始全力為這支團(tuán)隊(duì)安排一些對他們大部分人來說完全陌生的準(zhǔn)備課程?？颂m、亞蘭艾何迪為我們談一談日本。 　　 這次的研討會(huì)議其實(shí)有一點(diǎn)像是比賽之前，教練在球員休息室里做的賽前叮嚀。 　　　　 整支團(tuán)隊(duì)是在１９９９年夏天被分批派往日本的。直到６月被任命為日產(chǎn)營運(yùn)官之前，我一直是一周待在東京，然后返回法國，隨后再來日本；自派令生效后，我便全心待在日產(chǎn)汽車?yán)?。這一群前雷諾員工進(jìn)駐原來用來接待國際客戶的公寓。日本公司并不會(huì)特別照顧員工的生活環(huán)境，而連年虧損的日產(chǎn)更是大幅削減原本就已老舊的總部的維修經(jīng)費(fèi)。 　　　　 他們?nèi)耐度脒@項(xiàng)計(jì)劃，可我知道這并不容易。有些人適應(yīng)得比較快，有些人稍慢，不過大體說來，他們吃苦的精神真是沒話說。 　　　　 我們并不常聚會(huì)，一年大概一二次，我不想留下好像我們法國人自成一個(gè)小圈圈的印象。我非常相信是我們與日產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)一起讓公司浴火重生，但也必須坦承，若沒有這支核心的駐外團(tuán)隊(duì)，可能沒有任何一件事會(huì)成功。不過最后大家獲得的訊息總是一樣的，日產(chǎn)汽車要自救，雷諾派來的人只是幫助這家企業(yè)重新找到自己的定位。我們從來沒有想過要用這種方式，如果要這樣做，可以隨便找個(gè)人來做，但絕對別來找我，我打心底不贊成這種方式。而且我一開始就很明確地告訴所有人：“你們并不是傳教士，你們并不是來改變?nèi)毡镜?，而是要來和日產(chǎn)的所有員工們一起幫助日產(chǎn)重新站起來。很顯然有人希望我們加快腳步，要我們強(qiáng)制推行某些事情，但那將鑄下大錯(cuò)，會(huì)是不可挽救的錯(cuò)誤，甚至自絕后路；還有些人認(rèn)為我們應(yīng)該在會(huì)議桌上以強(qiáng)硬態(tài)度拍桌子，但這樣根本解決不了問題。這樣的做法人性多了。我們嘗試讓大家放下傲慢自私的那一面，并讓他們做好超越自我的準(zhǔn)備。他們主要是英文溝通，盡管過程仍不免出現(xiàn)誤解。他們?nèi)际枪疚磥碜顚氋F的資產(chǎn)。 　　 在決定砸大錢拿下日產(chǎn)控制權(quán)之前，雷諾曾進(jìn)行例行性查核：盡可能讓所有賬目都經(jīng)過“妥善保管義務(wù)條約”這道手續(xù)的仔細(xì)檢查，以便確認(rèn)沒有任何令人意外的壞消息或其他讓人擔(dān)心的問題。不過大體上，這些都還是比較主觀的感想，稱不上客觀的分析；再說，這一些感想均來自各種不同的偶發(fā)事件、小道消息，將這一切組合起來只會(huì)得到一個(gè)混亂的表象。日產(chǎn)給我的感覺比較模糊，我曉得日產(chǎn)在逐步衰退，但是衰退的真正原因，我并不知道。日產(chǎn)在日本市場占有率已經(jīng)連續(xù)衰退二十七年：從一開始可以和豐田并駕齊驅(qū)的銷售量，一路下滑至不到豐田一半的銷售量?？偨Y(jié)果如下：總營運(yùn)債務(wù)（不包括給予客戶的延長貸款）達(dá)到二十一兆日元，約二百億歐元。和這家遍及日本各地的連鎖超市一樣，他每天清晨即開始工作，等他下班時(shí)太陽早已經(jīng)下山很久了。不僅在日本國內(nèi)拜會(huì)，還到美國、歐洲、泰國及其他東南亞國家去。他們?yōu)槲艺f明了公司的情況：哪些進(jìn)行得順利，哪一些不順利，然后詢問我有沒有什么建議？我試著分析一項(xiàng)并非恒常的狀況，但是該狀況卻能鑒別出，什么是有效改善公司營運(yùn)成果的要件。即便我一直在修正這個(gè)印象，但其實(shí)最初的印象已經(jīng)和日產(chǎn)汽車的實(shí)際狀況相去不遠(yuǎn)；中長期的表現(xiàn)逐漸地印證了此一印象，而我自己也發(fā)覺這個(gè)基本印象并未偏離公司的實(shí)際狀況。日產(chǎn)在他們心中的重要地位，我認(rèn)為是無庸置疑的，這些人——從高層主管到基層員工，每個(gè)人都對日產(chǎn)有著深厚的情感。你們下的訂單總是非常零散，也從不聽我們的建議，即便是品質(zhì)缺乏保障，也總想自創(chuàng)規(guī)格卻不采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格?！倍@些供貨商大部分是日本廠商，其中又多是日產(chǎn)的子公司。室內(nèi)的擺設(shè)裝潢總是千篇一律，日本各地全是一個(gè)模樣：鋪著綴有花邊的墊子的大張沙發(fā)、低矮的茶幾，身著制服的女職員端進(jìn)一杯綠茶，再靜悄悄退出會(huì)客室。我認(rèn)為能和他們?nèi)绱碎_誠布公地談話，是因?yàn)樗麄冋娴暮軕n心日產(chǎn)的狀況。日產(chǎn)內(nèi)部的氣氛并非一直都是那么令人放心。那時(shí)我才剛剛被任命為營運(yùn)長及日產(chǎn)理監(jiān)事會(huì)的成員。他們當(dāng)中有一名代表在會(huì)談接近尾聲時(shí)對我說：“我們受夠了這堆計(jì)劃，尤其是那些計(jì)劃完全行不通；目前為止的所有計(jì)劃，沒有一項(xiàng)是可行的。他們只是在扮演工會(huì)的角色：也許不是很親切，但是實(shí)際上卻很積極正向。他們所傳達(dá)的訊息是，只要我是認(rèn)真想挽救日產(chǎn)，他們絕不會(huì)故意從中作梗。我心想這群人是可以一起工作的人。穆隆凱及派屈克我完全沒有參與任何一項(xiàng)會(huì)議，因?yàn)槲夷菚r(shí)還不具備正式的職銜。我只是告訴義一，我完全信任他的選擇。只是一種酬庸，完全不在乎這個(gè)人是否有能力為公司作出有貢獻(xiàn)的決策。再加上這中間有一道語言障礙，他們之中只有少數(shù)人說得一口流利英語。戈恩所堅(jiān)持改革的是真正經(jīng)營公司的執(zhí)行委員會(huì)架構(gòu)，特別是該會(huì)成員必須改組。執(zhí)行委員會(huì)也將成為我的班底，但是人員并非由我挑選，是義一選出了所有成員。 　　　　 從這次的巡回考察中，我感覺日產(chǎn)的問題是出于組織零散及訊息混亂上。我心想，不是我就是我周遭的人得花時(shí)間把這些問題給一一揪出來，以便讓每個(gè)人都能看清楚自己該做些什么事。問題的癥結(jié)一定是跟日產(chǎn)本身的歷史有關(guān)，不過雷諾特遣隊(duì)的工作并不是來這兒進(jìn)行考古工作的。 　　　　 不過，得看清這一點(diǎn)，而且速度要快。經(jīng)理人對數(shù)字毫無概念，也不清楚營運(yùn)成果，完全沒有明確而量化的目標(biāo)，他們在賣出車子時(shí)甚至不知道自己是否賠本或根本沒有利潤。要是不將營收擺在經(jīng)營方向的核心，永遠(yuǎn)也不可能獲得亮眼的成績。他們在規(guī)劃產(chǎn)品時(shí)，完全沒有考慮到顧客與市場需求，只是一味重復(fù)市場上已經(jīng)存在的車款或模仿競爭對手的車型。時(shí)間概念在公司里完全不存在，每次我提出有關(guān)工作時(shí)限的相關(guān)問題，往往一件一周內(nèi)可完成的事，別人卻答復(fù)我需要一年；三個(gè)月內(nèi)可完成的事情，卻答復(fù)我需要三年。各種辯護(hù)的說法有一籮筐：國家所累積的財(cái)富足以支付等待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的昂貴代價(jià)，或歸咎于政治制度的癱瘓、在局勢轉(zhuǎn)變下注定遭到淘汰的大財(cái)閥的強(qiáng)力抗?fàn)幍?。對于公布檢查結(jié)果只要有一絲遲疑，危機(jī)意識就不可能存在；如果不高喊失火了，卻反而笑瞇瞇地說：“天氣真熱，也許那兒著火了。他們說：“你們怎么可以批評自己公司的產(chǎn)品。得確實(shí)找出問題之所在，并且和大家分享診斷報(bào)告。 　　　　 日本人的好面子是出了名的。 　　 在這一方面，無論如何有必要和日本的整體環(huán)境做對照：２０世紀(jì)８０年代所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)泡沫化現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)層面上出現(xiàn)的反應(yīng)或說為何沒有出現(xiàn)反應(yīng)。企業(yè)體檢與診斷（4）第三個(gè)因素，缺乏時(shí)間急迫概念。 　　　　 第二個(gè)因素：在談?wù)擃櫩蜁r(shí)，公司內(nèi)部是一問三不知。即使有人談?wù)摰绞找?，但這也從不是公司所關(guān)心的焦點(diǎn)。施維茨曾說過這句話：“我們很急，因?yàn)槲覀円?guī)模小，財(cái)力又不十分雄厚。 　　　　 老實(shí)說，我在公司里從沒遇見有哪一個(gè)人能為我把日產(chǎn)的事跡作精辟的分析，沒有任何一個(gè)點(diǎn)能將公司解釋得很明白，沒有一個(gè)人能按照輕重緩急的順序把問題說給我聽。 　　　　 這么一家以技術(shù)能力著稱的車廠，過去曾表現(xiàn)其高超的創(chuàng)造力，尤其是在技術(shù)及設(shè)計(jì)方面的能力。工程師們對于產(chǎn)品的認(rèn)識非常深，技術(shù)也非常精良，但這樣還不夠，想更有效率，就得對汽車產(chǎn)業(yè)具有洞燭先機(jī)的能力，這是最基本的，得重新建立起這種能力。最后，我只更動(dòng)了其中兩名成員：九名成員里更動(dòng)兩名，幅度不大，其他成員都是一時(shí)之選。尤其，我希望有一名負(fù)責(zé)采購的執(zhí)行副總裁，而他只要專心這項(xiàng)工作。但我所秉持的原則在于，面對一家二十多年來在市場占有率不斷下滑、累積了大量債務(wù)、難以獲利的企業(yè)時(shí)，要先確認(rèn)這些問題的本質(zhì)并非毫無根據(jù)。不過，從２０世紀(jì)９０年代末期起，美式企業(yè)管理觀念開始被引進(jìn)日本，并且在諸如索尼（Ｓｏｎｙ）等先進(jìn)企業(yè)率先被實(shí)施，同時(shí)還縮減理事會(huì)的編制。１９９９年４月２８日，日產(chǎn)汽車公布新的領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)，理事會(huì)編制將縮減為四分之一，由三十七席減為十席。施維茨，將會(huì)改組理事會(huì)。在此之前，這位未來的營運(yùn)長一直在灰色地帶游走。盡管情況十萬火急，但是公司的行事歷并未因此而有所更動(dòng)，得等到六月底的公司股東大會(huì)上，卡洛斯工會(huì)的存在，其地位是很重要的：得要傾聽他們的訴求，要開誠布公地向工會(huì)說明公司所要做的事情。我早知道一定得獲得他們的信任，但也明白他們有妥協(xié)的準(zhǔn)備。只要你的出發(fā)點(diǎn)具有建設(shè)性，并且重視我們的意見及看法，我們絕不會(huì)阻撓實(shí)行振興計(jì)劃。先前人家將日產(chǎn)的工會(huì)描述得太讓人憂心了。該次罷工最后因?yàn)槠渲杏腥讼驑O左派示好而終告失敗，但是新的工會(huì)組織則崛起掌握罷工的權(quán)力。 　　　　 在這段考察期間令他深刻印象的若干次會(huì)談中，有一次是拜訪日產(chǎn)的工會(huì)組織。是我主動(dòng)打破僵局，跟他們說：“您太見外了，跟我說實(shí)話吧！您覺得這家公司的問題出在哪里？”當(dāng)他們明白我確實(shí)很坦率，想知道到底哪里不對勁時(shí)，便開始毫不保留地說出來。企業(yè)體檢與診斷（2）在日本，接待訪客往往有一套規(guī)矩。是你們自己建立了這一套完全沒有效率的體制。還毫不避諱地照實(shí)告訴我日產(chǎn)汽車種種光怪陸離的現(xiàn)象。 　　　　 我拜訪的每一位供貨商都非常坦率，讓我十分驚訝。那三個(gè)月里，我所見過的人真是數(shù)不清。也可以把這段時(shí)間視為暖身期。在那一段期間內(nèi)，我密集性地工作，做了一堆分析及摘要的工作，以便整理出振興日產(chǎn)汽車計(jì)劃的大方針。 　　　　 為了了解日產(chǎn)究竟為何淪落至此，戈恩花了幾乎整個(gè)１９９９年的春季仔細(xì)檢查日產(chǎn)在海內(nèi)外每一座辦公室、工廠、技術(shù)中心、經(jīng)銷商、供貨商及消費(fèi)者等各環(huán)節(jié)的狀況。而日產(chǎn)在日本各個(gè)工廠的產(chǎn)能也降到只剩下原先的五成。再?zèng)]有其他的了。在那個(gè)階段，我只看重?cái)?shù)字及成果報(bào)告，因?yàn)橹挥羞@些數(shù)據(jù)能反映出公司的實(shí)際狀況；我也很清楚，在面對這些從各方匯聚而來的資料同時(shí)，公司里還存在著一股疏離感及看戲心態(tài)。 　　　　 我很清楚這家公司在１９９９年３月時(shí)的成果報(bào)告非常糟糕，我查看了所有的賬目、所有過去與當(dāng)下的結(jié)果報(bào)告、稅后的營運(yùn)成果、各個(gè)部門的營運(yùn)報(bào)告及市場占有率，從中所得到的概況非常不樂觀。雖是透過人家拿給我的數(shù)字分析認(rèn)識財(cái)務(wù)狀況；不過，我不認(rèn)為自己所讀到的那些與實(shí)際狀況有所出入的數(shù)字有太大重要性。在法國人之間，他們習(xí)慣熱情地握握手或拍拍肩膀，而日本人則會(huì)在見面時(shí)來個(gè)九十度鞠躬，這兩種南轅北轍的民族性是需要一點(diǎn)時(shí)間讓他們相互調(diào)適，但是這種人我之間互動(dòng)的微妙變化，絕對是雷諾與日產(chǎn)同盟獲致成功的一道關(guān)鍵，甚至是最重要的因素。 　　　　 隨著時(shí)間的流逝，特別是隨著頭幾項(xiàng)振奮人心的優(yōu)良成果出現(xiàn)，所有的困難都不再令人望之卻步。 　　　　 這個(gè)國家非常具有包容性，具有非常豐富的情感，所以才會(huì)有那些愿意離鄉(xiāng)背井，告別親友到非洲、亞洲教授法文的耶穌會(huì)教士。我們所做的任何一件事都不是為了取悅雷諾或是另外某人，我們所做的一切是因?yàn)榭陀^說來，這一家公司將能夠在與雷諾結(jié)盟的架構(gòu)之下，創(chuàng)造最大的財(cái)富?！闭衽d日產(chǎn)汽車的人將是所有日產(chǎn)的員工，我們只是來助他們一臂之力。而我的方式，其實(shí)是一股深沉的信念。想在一種體制上強(qiáng)加另外一種體制，最后往往落得玉石俱焚。若是沒了這一支能力強(qiáng)、觀念開放且富有沖勁的團(tuán)隊(duì)，我認(rèn)為至今完成的一大部分工作可能都無法實(shí)現(xiàn)。我非?？隙ㄟ@支工作團(tuán)隊(duì)的績效，自然得要時(shí)時(shí)給他們打打氣，不過，我都是在工作方面為他們打氣。 　　　　 然而，人的情緒總是有高低起伏的時(shí)候；再說，整個(gè)工作指令非常嚴(yán)格：絕不允許在日產(chǎn)內(nèi)部搞小圈圈，讓前雷諾員工自外于其他日產(chǎn)員工。這真的很辛苦，直到今天我都還很清楚他們?yōu)榇苏媸浅粤嗽S多苦頭。以娜妲麗而原本即已爆滿的法僑中學(xué)更因這一群突然隨家長前來日本的新學(xué)生而顯得有些措手不及。其他大部分的成員一直要到８月底、９月初才陸續(xù)抵達(dá)日本。德我給他們的訊息是：首先，你們之中沒有一個(gè)人是因意外被派到日本來的；其次，你一定得懷有超過百分之百的動(dòng)機(jī)，因?yàn)楣ぷ鲗⒎浅ＦD巨。確實(shí)有些人就喜歡說教，比方他們會(huì)告訴我到達(dá)一個(gè)地方一定要做些什么事。時(shí)間非常的急迫而短促，只容許辦四十八小時(shí)的研討會(huì)議，而這就是這一群新手對于這個(gè)遙遠(yuǎn)、全然陌生且在西方經(jīng)常被視為神秘而不可知的國度，所能獲得的第一類接觸。吉岡黛（Ｎａｔｈａｌｉｅ Ｇｉｇａｎｄｅｔ），及在她之前的前三任同仁：克羅德 　　　　 我們碰到很多狀況都是因?yàn)樘辉敢怆x開法國。若找完全不認(rèn)識雷諾汽車的人來建立兩家企業(yè)之間的初步關(guān)系，將搞砸這個(gè)計(jì)劃。每個(gè)人都經(jīng)過我不同程度的過濾。我很明白工作將會(huì)非常艱巨，對他們也有很多要求。 　　　　 篩選團(tuán)隊(duì)成員可以分為兩部分：一部分的成員由戈恩親自挑選，其他人則由各部門主管推薦或毛遂自薦而來的。因此所有人都一致接受，不僅因?yàn)檫@是他們的信念，更因?yàn)檫@是公司的方針。我常常能感受到大家的想法：“大家得挽起袖子來助戈恩和他的團(tuán)隊(duì)一臂之力。 　　　　 整個(gè)團(tuán)隊(duì)漸漸成型，主要是先根據(jù)我在東京做的分析，然后雷諾方面再依據(jù)他們找到的合適人選或志愿者給我答復(fù)。克蘭直接從旁支持我，瑞幫我監(jiān)督采購，鐸曼負(fù)責(zé)內(nèi)外部的溝通，柏納?。ǎ拢澹颍睿幔颍?Ｌｏｎｇ）、柏納穆隆凱先擔(dān)任副財(cái)務(wù)長一職，不過他很快便接手掌管財(cái)務(wù)大權(quán)。施維茨禮聘他加入雷諾的堅(jiān)強(qiáng)財(cái)務(wù)管理陣容。普拉塔即將成為新日產(chǎn)理監(jiān)事會(huì)里的一名年輕白人成員。我們必須找一位具有工程背景的人，以便直接與日本方面對談；日產(chǎn)素來便是以工程見長，所以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中必須有一些人擁有技術(shù)方面的專門知識，這是為什么選普拉塔的原因。簡言之，這是一支由三十名主管級員工組成的日本“特遣隊(duì)”?！蓖瑫r(shí)，他們又強(qiáng)調(diào)：“本田汽車的成功，并不是因?yàn)樗麄冇凶詈玫摹窗骞芾硐到y(tǒng)’或‘全面品質(zhì)管理’（ＴＱＭ），或是因?yàn)樗麄兂u了豐田汽車?！痹冢玻笆兰o(jì)９０年代，大部分（只有少數(shù)例外）日本企業(yè)因?yàn)樵缫言谛使芾砩线b遙領(lǐng)先而呈現(xiàn)原地踏步的現(xiàn)象，而美國及歐洲對手卻在此