【正文】 時趁機迎頭趕上。在３月底到６、７月間，我們進行一連串的實地走訪，檢驗及歸納雷諾和日產之間相同性質的工作，目的在于確認日產內部有哪些位置可以安插從雷諾派過來的人，同時也確認日產有哪些人可以派往雷諾。速度要快，而且不容有絲毫的錯誤。” 　　 從１９９９年３月底到７月初——真是漫長的一季——雷諾汽車一直在篩選和卡洛斯雷諾幫（1）路易透過我的團隊，我們建立起許多信條，且讓人得以遵循這些信條。有很多人一面跟我握手一面說，等哪天有時間再一起吃個飯、喝兩杯。后來，戈恩在日產的全新陳列室里接待在日的法國工商會成員時提到：“我們兩年前來到日產時，有許多工商會的成員跑來找我，并對我說：‘如果你們和日產的結盟能成功，我們全體都光榮；反之，若是失敗了，不但我們面子掛不住，你們也一樣顏面無光。 　　　　 各種主動提供服務的建議不虞匱乏，而且多半不帶任何私心。都是一些傲慢而無聊的內容，僅此而已。 　　　　 至于日產在日本的兩個主要競爭對手：豐田及本田，即便心里十分關心此事的發(fā)展，但表面上看來似乎不太在乎。 　　　　 客觀說來，我認為日本政府對此次的結盟頗為期待，有不少位官員曾對我說：“我們對于此次結盟感到非常開心，一定會盡全力促成此事。首先面臨的質疑來自日本新聞界，他們一直非常注意日產的任何危機時刻，并對此結盟的效果抱持極大的懷疑；更別提美國各大報紙根本沒注意到這則新聞，他們似乎很訝異雷諾在美國市場遭遇到潰敗之后居然還能存活下來。我頭幾個月是在刻薄的批評及負面評價中度過的。這倒是讓我避免了許多早已了然于胸的酸溜溜的話，因為我實在不需要別人來就“雷諾到底想傳授日產什么秘訣及為什么派你來？”這樣的主題對我高談闊論。不過概略說來，盡管經濟蕭條又有政治危機，失業(yè)率上升及若該價值觀已失落，對和諧狀態(tài)的追尋，仍一直支配著日本人的社會生活。即便是日本人引以為傲的禮節(jié)在人滿為患的火車或地鐵車廂門前會被拋諸腦后，但是住在都會區(qū)的日本人一般在走動時是不會爭先恐后的。日本這個島國在歷史上有過許多動蕩的年代，爆發(fā)過多次戰(zhàn)亂，但自２０世紀６０年代末期以來，也就是最后幾次重大的社會動亂之后，整個國家呈現(xiàn)了少見的社會祥和之氣。當然有些時候壓力比較大、精神比較緊繃、也比較疲勞，不過我不記得曾有過情緒失控或大發(fā)雷霆的例子，雖然有許多情況原本可能造成上述場面。不過，融入并不意味要放棄自己的特質及本性；只是不管怎么說，我將會有所不同。戈恩成了“新人”，不過，他的經驗早已告訴他該怎樣去做了。 　　　　 我剛到的時候，人事部同仁們第一個反應是好奇。 　　　　 另外還有一個例子說明戈恩必須跨越的文化鴻溝。 　　 我第一個碰見的人從總務處來，主要是解決一些例行手續(xù)：名牌、電話號碼等。一早，司機便到飯店來接我去公司，我現(xiàn)在用的辦公室在那時還是義一總裁的辦公室，所以我先被安置在臨時用一間大會議室改裝的辦公室里。 　　　　 日產是一家十足東京風格的企業(yè)，自創(chuàng)立以來一直與日本政壇保持良好關系。 　　　　 日本人身體力行，而麻省理工學院的學者建構了理論，大致上就是這么一回事。他們會到橡膠擠壓機后方看你如何抽出橡膠，溫度控制在幾度，以便了解這是否是問題的癥結，反觀美國車廠從來不會主動了解這些問題。那時我們和兩家風格迥異及一家較無明顯特色，一共三家日本車廠合作，在這種情況下，很難理解怎么有人能將日本汽車工業(yè)界視為一個整體來討論。 　　　　 夾在本田與豐田之間的日產汽車，形象則有些模糊。在二十世紀末時，其董事長為人稱“皇帝”的豐田章一郎（Ｓｈｏｉｃｈｉｒｏ Ｔｏｙｏｄａ）。進駐日本（3）豐田又是另一番景象。本田當時曾提供了一輛原型車，所有的輪胎都必須和該原型車兼容才行，本田的工程師團隊和米其林的工程師團隊之間為此激辯不已。就豐田、本田及日產三家廠商的風格來比較，可以輕易分別出三家各有不同風格；這并非是要把日本車廠比擬作“日本人”，只是要說明，我們和不同人一起工作時，采用的方式完全不一樣。藉由在亞拉巴馬、田納西及肯塔基等州所創(chuàng)造的數千個就業(yè)機會，豐田、日產、本田及三菱汽車努力讓人忘卻他們正在蠶食美國同業(yè)的市場。我們的價值觀已經改變，總覺得其他地方的街道太骯臟，居民給人的壓迫感太重，這就足以證明我們對外界的看法正在改變。她認識的朋友里面有日本人、法國人，還有美國人。汽車、自行車和行人在這里共存的和諧程度之高，令人意外。文化不同，生活習慣也不同，你又變成事事得依賴別人。自己聽不懂別人說的話，別人也聽不懂自己所說的話，我們陷入事事都要仰賴別人的處境，過去在巴西、美國或在法國，從沒有過這樣的經驗。那一周里，她曾想進超市買點東西，但出來時卻是滿臉無奈。 　　　　 對于過客或初到該地的人而言，造訪超市絕對是一項“文化震撼”：東京至今仍是世界上生活消費指數最高的城市，將當地的物價換算成自己習慣使用的貨幣時（這是一般人的習慣），會發(fā)現(xiàn)有些貨品的價格將讓人不自覺地毛骨悚然。她開始煩惱一切家庭瑣事，要多久時間才能習慣一切；她知道將無法太過倚賴我，因為我會很忙。孩子們對于這一切十分敏感，也因為如此，這一趟和日本的第一次接觸相當成功。 　　　　 １９９９年時，我兒子才五歲，女兒們年紀稍大。日本之行實是一趟冒險之旅，我不知道他們將會作何反應，不過，從這趟和日本的第一次接觸來看，他們似乎十分開心。我們全家首次的日本之行就是由沙智 　　　　 雷諾替我們做了妥善的安排。不過東京市民非常熱衷造景，常常在小角落里擺上一盆花、一棵植物，甚至種上一棵小樹。不過只要你決定去日本，我一定會跟著你。對日本有第一印象的經驗應該是１９９９年５月全家赴日那一次。 　　 該日本企業(yè)是世界第二大工程用引擎制造商，僅次于美國的凱特皮勒（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ），同時也是米其林的大客戶，每年購買大量的農具及工程用輪胎。戈恩?？缥幕慕洜I管理誰也說不準。以上就是我的看法。說話一向百無禁忌，同時卻也對其日本競爭對手知之甚深的標致－雪鐵龍集團前任老板賈克”他的看法比我樂觀。施維茨問我成功的幾率有多少。 　　　　 我很清楚其中所冒的風險，還有很多地方需要繼續(xù)努力，但是我也很清楚，這是雷諾汽車必須把握的機會，即使沒有人能保證一定成功。施維茨與義一于３月２７日在日產設于東京經團聯(lián)會館的總部共同向國際媒體宣布結盟的消息時，外界的反應從錯愕到充滿敵意均有，中間摻雜了程度不一的揶揄及嘲諷。 　　　　 隨后，事情的進展演變得極為迅速。’不過，最后還是要由總理喬斯班決定，而路易財政部高層方面（法國在公營企業(yè)或部分民營企業(yè)里所投入的資金都由該部調度）對此案十分有興趣，當時的財政部主委尚風險，他一肩扛起。施維茨的決定?！狈炊俏倚睦锏母杏X比較不踏實，因為我們才剛剛買了房子，并大肆整修了一番；才剛搬進去住了不到三個月，就宣布要舉家前往日本，這總是令人有點難以接受。這樣說絕不是自大，在內心深處，我早有感覺，自己正是為此而加入雷諾汽車的，之前的工作經歷也正是為此刻而做的準備，這再明顯不過了，但我仍然得說服麗塔。也就是說，如果你不去日本，我就不簽約。邁向亞洲（3）路易我的“背景”最理想，所以結論就是：應該由我去日本?！蔽页泽@嗎？一點也不，從我過去的經歷來說，這非常合乎邏輯。施維茨非常理智地拒絕落井下石，他不愿意借機要求重新談判而推翻先前雷諾提出的承諾，即以大約五十億美元換取日產汽車百分之三十六點八的股權。我于１９９８年１２月再度前來東京，解釋跨公司團隊的精神內容及功能。雙方的交集非常明顯，都是本著對汽車世界的一片醉心；隨后，區(qū)域性、競爭力及技術面的互補能力等問題，均被提出討論。義一稍后則坦言是這場關于如何振興雷諾的演示文稿，讓他決定在兩家企業(yè)同意結盟的前提之下，要求路易 　　　　 當我看到事情正在開始有所進展時，便對路易在此之前，該事件在雷諾內部并未激起太大的反應；有不少人參與了這項計劃，但是他們對于能否成功卻不抱太大的希望，在和沃爾沃合并失敗及從美國撤退以后，公司實在不想再失望一次。事情在三周之后總算有了結果。 　　　　 １９９９年３月初時，我正在日內瓦參加汽車大展，有一位雷諾的同事急忙跑到會場里找我，并告訴我：“剛剛得到的消息，戴姆勒－克萊斯勒退出了。在戴姆勒－克萊斯勒的所有理監(jiān)事當中，德方成員自施倫普以降均傾向把握此一難得的機會，不過美方成員則表現(xiàn)得十分不以為然。 　　 但是我們撐下來了，因為雙方企業(yè)都感受到彼此的互補性。合并后的戴姆勒－克萊斯勒旗下?lián)碛性S多品牌，國際化程度非常深，資金又充裕，且沒有人能忽視奔馳車在日本的影響力。福特婉拒了這項自己送上門來的機會，而雷諾汽車則踏出試探性的第一步，自１９９８年秋季以來，不管在協(xié)商或技術交流方面，雙方的接觸一直在良好的氣氛之下進行，但是法國人并非日產的第一選擇。就和日本大環(huán)境的不景氣一樣，２０世紀９０年代對于日產汽車來說也是“失落的十年”：財務赤字年復一年，只有１９９６年例外。他們常常過于自負，結果欲速則不達；相反地，日本人讓我覺得比較可靠。施維茨在雷諾汽車的理事會議中，介紹了不同方案及不同的執(zhí)行方法。 　　　　 從一開始，我的立場便是明白指出，不管結盟以何種方式進行，都必須付出非常大的心力。那么，意大利的菲亞特？也不合適；陸虎（Ｒｏｖｅｒ）已經被ＢＭＷ給并購了，但是情況也不怎么好?！?　　　　 這個問題，大家很自然地用消去法來尋找答案。注意，這是很不尋常的訊息：該合并案在１９９８年春季進行，而且確實造成了轟動，若是這兩大家公司都合并了，那么我們的前途何在？ 　　　　 雷諾的營運非常好，而且越來越好，只是一下子覺得自己的規(guī)模實在不起眼。施倫普及克萊斯勒一個成本殺手的管理自白 作者 : 卡洛斯 　　 １９９８年５月７日，戴姆勒的約翰 　　　　 我們的想法是從戴姆勒和克萊斯勒的合并案而來。施維茨說了：“我們得認真考慮是否有機會和另一家車廠結盟。有些人提議：“何不再嘗試與沃爾沃重頭來過？”但是大家早就沒信心了。敦恩的團隊，深入分析這些可能的遠東合作伙伴。 　　　　 １９９８年７月，路易我從來沒有考慮過和韓國車廠結盟，因為之前在美國時，曾經和韓國車廠接觸過，讓我對他們不太有信心。 　　　　 排名日本第二大車廠的日產汽車則是在一場為了保持與豐田汽車之間的距離不被拉大、卻無意義的競逐中，一點一滴地消耗自己的實力。不過，日產汽車的老板義一仍舊鼓起勇氣，到各地拜訪世界各主要大車廠以尋求援助。戴姆勒和克萊斯勒剛剛才合并運作，新聞界運用了許多篇幅來報導，他們普遍贊揚這是一項了不起的策略，即將造成全球汽車工業(yè)版圖的重新洗牌。這是我們共同的感受。施倫普于一個月內第四度親自造訪東京，為的是親口告知義一及日產其他董事，戴姆勒－克萊斯勒決定放棄該結盟方案。一件小小的原因，卻成就日后許多大事。這只是我個人的感想，但我認為其他人應該也是這樣想的，我花了好一段時間厘清這件事情。從三月初起到簽訂結盟契約之間，我們必須調適好心理，以面對未來局勢的變化。而戈恩雖未曾直接參與雷諾與日產的磋商，但他依然兩度插手影響了這項結盟計劃。 　　　　 時間是１９９８年１１月１１日，這天戈恩站在一張大黑板前方，在義一及另外六位日產汽車的主要執(zhí)行董事面前做了一場超過三小時的演示文稿。 　　　　 這兩家車廠于１９９８年９月至１２月間牽動逾一百二十名人員商討技術面及策略面的舉動，終于有了振奮人心的結果，而期間完全不涉及資金與權力問題。我只好再度插手，并且建議將這些法律定位問題先擱置一旁，先進行諸如“跨公司團隊”（ＣＣＴ）的非正式體制方案，也就是說先讓兩家公司共同組織一支工作團隊。不過，路易施維茨便立即找我去談話，并且直截了當地尋求我的意愿：“你很清楚我的想法，只有一個人能勝任到日本這項工作，那就是你。施維茨，我就會派戈恩去，因為在這種情況下，一名從未在國外生活過，也從未處理過重整業(yè)務，更從未顯露過其處理文化差異能力的人，絕不會是我考慮的人選。我得忠于自己的信念，絕不能說日產是最好的選擇，卻不派最合適的人選去，這一點都說不過去。 　　 施維茨的立場非常明確，他后來也說：“我心目中只有一個人選能夠做這項工作。就工作考量而言，我完全樂意接受這項決定，因為我知道在雷諾汽車里，再沒有其他人比我更合適負責這項工作?！睆囊婚_始，她就非常客觀地分析，還說：“這將是很大的挑戰(zhàn)，不過人生難得遇見這樣的機會，說什么也要賭一次。 　　　　 在日產這件案子上，最主要還是看路易”而且我們全體都很明白他在那個情況下所做出來的反應代表什么意義，他毫不猶豫，結盟的決定就是由他來做。 　　　　 剩下的任務就是獲得雷諾的大股東——法國政府——的首肯，其時法國政府還持有雷諾百分之四十四的股權。一家小小的法國企業(yè)竟能釣上日本第二大車廠，這實在讓人覺得新鮮。這其實也是從前次在與沃爾沃汽車合并過程中，因過度干預而導致欲速則不達的后果所得到的教訓。 　　　　 就在路易雷諾的資產并非富裕，遠遠比不上克萊斯勒，但是雷諾沒有負債，然而整個合并事件的演變在外界看來，就好像新娘子從白馬王子的手中被一個名不見經傳的男子給搶走了。有一天，路易我反問：“你覺得呢？”他沒有說出百分比，只是告訴我：“要是我知道你認為只有一半的成功幾率，我就不會同意結盟，我不會拿雷諾去下只有一半幾率的賭局。即使在法國，平常大家總是抱持樂觀的態(tài)度，但是對于這件合并案卻也是冷淡以對。更重要的是，讓兩支文化完全不同的工作團隊在一個屋檐下運作實在是太大的挑戰(zhàn)。 　　　　 每個人都說克萊斯勒錯過了好機會，不過就算是他們得到合并的機會，也不知道他們是否能運作成功。魯茲便在１９９９年指出，日產合并案就像是把辛苦存在銀行里的五十億美元，全部扔進大海里；兩年后，當日產公布其營業(yè)報告時，有記者再次以這段話詢問他的看法時，根據《汽車周刊》（Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ Ｎｅｗｓ）的轉述，魯茲的回答如下：“我當時并沒有考慮到卡洛斯進駐日本（1）日本？我只在１９８４年的時候去過一次，去參觀小松（Ｋｏｍａｔｓｕ），在那里待了兩天，如此而已。而在雷諾