【正文】 家庭。 　　　　 對路易他聽取了其他人的意見，也聽我的意見，后來采納了我的意見。施維茨能與政府首長辦公室直接溝通也對此事有極大助益。所有日本記者及其美國同業(yè)均苦思到底雷諾在打什么如意算盤，有一家紐約的報(bào)紙打出了以下標(biāo)題：“法國車廠大失血”。我回答他說：“各占一半?？ňS（Ｊａｃｑｕｅｓ Ｃａｌｖｅｔ）便解釋說道：“我絕不會做出這樣的決策，因?yàn)榇嬖谥嗖槐慵柏?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 　　　　 即使在雷諾內(nèi)部，當(dāng)時(shí)也沒有太多人認(rèn)識或欣賞戈恩，其原因似乎十分顯而易見。在前往巴西之前，卡洛斯”于是，我便帶著全家，趁著五月份法國學(xué)校放假時(shí)前往日本。人事部的飛利浦 　　　　 直到２０世紀(jì)８０年代中期，在東京，特別是在日本內(nèi)陸，外籍人士的面孔在當(dāng)?shù)匾琅f引起大家的好奇心。后來，在離開日本一周以后，我很高興聽見四個(gè)小孩問我：“爸爸，我們什么時(shí)候再去日本？”這真讓我松了口氣。 　　　　 另外一件事鐵定會讓家庭主婦抓狂：物價(jià)！當(dāng)你住過美國及巴西，接著來到東京，卻發(fā)現(xiàn)番茄居然是以顆為販?zhǔn)蹎挝唬乙活w甜瓜可以賣到五十美元，這簡直教人瞪大了眼睛。因?yàn)槲覀儠f當(dāng)?shù)氐恼Z言，知道該怎么到目的地，怎樣開車等。路上的日本人隨時(shí)準(zhǔn)備好對你伸出援手，即使這樣的援助往往因?yàn)檎Z言的隔閡及地形的復(fù)雜性，并不是那么有效果！ 　　　　 現(xiàn)在，我的小孩非常高興在日本生活。 　　　　 所有在日本的駐外人員都有相似的經(jīng)驗(yàn)，只要他們在日本住得稍微久一點(diǎn)，保證在返國時(shí)會經(jīng)歷第二次“文化震撼”。 　　　　 本田汽車后來到美國尋求它在日本市場上所欠缺的生存空間（甚至勢力龐大的通產(chǎn)省都反對這家摩托車廠投入汽車制造），而不愿屈服在日本國內(nèi)偏見之下。掌握了日本國內(nèi)百分之四十的市場，穩(wěn)居龍頭老大的地位，這一家來自名古屋的企業(yè)對自己很有自信，也不隨別人的腳步起舞，任何決策必定三思（其跨足海外市場的時(shí)間晚于日產(chǎn)及本田），豐田處事的風(fēng)格就像一部壓路機(jī)一樣平緩。日產(chǎn)其實(shí)也具備頂尖的技術(shù)。 　　　　 確實(shí)，日本人在２０世紀(jì)的最后三十年里，在汽車工業(yè)史上留下了不可磨滅的一頁。公司坐落于銀座鬧區(qū)，位在素有東京香榭麗舍大道之稱的熱鬧商業(yè)大街與筑地漁市場（另一個(gè)日本商業(yè)重鎮(zhèn)所在地）之間。我非常幸運(yùn)能很快見到被派來當(dāng)我助理的高橋小姐（Ｍｉｙｕｋｉ Ｔａｋａｈａｓｈｉ），她是個(gè)非常聰明、充滿活力、落落大方的女孩子，對日產(chǎn)非常熟悉，曾經(jīng)在歐洲待過，主要是在荷蘭，當(dāng)時(shí)在日產(chǎn)的北美部門工作。他們已經(jīng)在報(bào)紙上讀過了許多關(guān)于我的報(bào)導(dǎo)；早在我到日產(chǎn)之前，各家新聞媒體已經(jīng)把我大肆宣傳了一番，說我是“成本殺手”。我會試著作自己但避免引起爭端，也會試著融入這里的生活，但絕不刻意做作。強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)成長及繁榮創(chuàng)造大量的小康階級，大約超過百分之九十的日本人都堅(jiān)信自己屬于小康階級。 　　　　 日本人非常溫和有禮，很在乎別人的感受，從來不談?wù)摿钊寺犃瞬皇娣氖虑?。這其實(shí)對我也挺有幫助，因?yàn)槟菚r(shí)我不需繼續(xù)把責(zé)任往自己身上扛?！彼麄兒芨吲d有人愿意為他們拔掉足下的一根芒刺：愿意投注資金，還派遣一支經(jīng)營團(tuán)隊(duì)前來。直到今日，仍有一些競爭對手認(rèn)為我們在做假賬，有些分析家就曾經(jīng)告訴我：“有一些競爭對手認(rèn)為ｙｏｕ＇ｒｅ ｃｏｏｋｉｎｇ ｔｈｅ ｂｏｏｋｓ（你們在賬簿上動手腳）?！?　　　　 但這一群在日商場老手所傳達(dá)的訊息，反映出一種對日本的刻板印象。外界給我的建議很有趣，但還不足以說服我；那些建議不外乎是要我一步一步來，別躁進(jìn)，野心不要太大等，這些我都聽進(jìn)去了，但是我的第一個(gè)直覺是，這并不是我應(yīng)該采取的管理方式。戈恩一同前往日本打天下的伙伴?！?　　　　 除了為戈恩量身打造一個(gè)日本企業(yè)前所未有的營運(yùn)長的職位外，所有的職位與男女員工的選擇均是以日產(chǎn)汽車本身最弱與最危急的狀況為考量，也就是除了工程及生產(chǎn)方式以外的各方面。本田汽車的成功，是因?yàn)槠鋺?zhàn)略明確，推出了獨(dú)特的車型及行銷模式。再說，他對產(chǎn)品有自己的一套見解，這樣更好。投資、采購、原料交易、流動資金管理、匯兌擔(dān)保、消費(fèi)貸款：在汽車產(chǎn)業(yè)里掌管財(cái)務(wù)運(yùn)作的人必須操作非常多的資金，往往一個(gè)小動作便對公司產(chǎn)生決定性的影響。瑞（Ｂｅｒｎａｒｄ Ｒａｙ）及多明尼克我們利用３月到７月這段期間建立起這支工作團(tuán)隊(duì)，相當(dāng)快速且有效率，因?yàn)槔字Z全心投入這個(gè)計(jì)劃。大家都很明白，若公司不采取行動，很可能全盤皆輸，因此大家也都全力配合。另外一項(xiàng)挑選的標(biāo)準(zhǔn)是，我希望成員都是一些觀念比較開放的人，先不管這個(gè)人的能力或動機(jī)為何，只要我稍稍感覺到他的文化觀是比較保守的，屆時(shí)在日本可能會表現(xiàn)得像個(gè)文化優(yōu)越的殖民者，就會將他從候選名單上剔除。這一群原本是二十多個(gè)，后來增加到三十個(gè)的團(tuán)隊(duì)成員，在我眼中各個(gè)都是十足的雷諾人，對雷諾了解得非常透徹，雷諾也認(rèn)為他們能力很強(qiáng)、觀念開放又具有熱忱且真有意愿前來日本?？揍罚ǎ茫欤幔酰洌?Ｃｏｎｔｅｔ）、飛利浦我對此多半抱持懷疑的態(tài)度。史麥德（Ｐｉｅｒｒｅ－Ａｌａｉｎ Ｄｅ Ｓｍｅｄｔ）（他是從ＳＥＡＴ被挖角過來接替戈恩的人員）要到１９９９年９月才到任。 　　　　 在工作方面，最難的還是適應(yīng)。不過，我從沒感覺到他們想要放棄，也很明白他們只是需要一點(diǎn)時(shí)間適應(yīng)日式體制。我肯定他們的功勞、所付出努力、所吃過的苦頭及還在繼續(xù)承受的一切。還有一種方式是先破壞原有的體制，然后再重整，就像投下一顆中子彈，只保留硬件，而把內(nèi)部的軟件全部破壞。而整個(gè)計(jì)劃便朝著這個(gè)方向進(jìn)行。法國真是一個(gè)傲慢自私，另一方面卻又情感豐富且人民富有創(chuàng)造力的矛盾地方。 　　　　 那些從雷諾派過來的人員都是這項(xiàng)結(jié)盟計(jì)劃下的新產(chǎn)物，因?yàn)樗麄儗τ谌债a(chǎn)和雷諾都認(rèn)識得極為透徹，而那些被派到雷諾去的日籍員工也一樣。再說，既是談判，左右總免不了有其他人加入與日本人的討論，并且從討論之中獲得各自的感想。 　　　　 在書面資料上，問題十分危急。這前幾個(gè)月的工作又讓這位尚未成為總裁的老外得到一個(gè)新外號：７－１１?？疾煨谐贪才诺煤芎茫屛业靡耘c各不同層級的人事負(fù)責(zé)人會面。他們一直都想找人談?wù)?，談他們和日產(chǎn)的關(guān)系，因?yàn)槿债a(chǎn)的狀況實(shí)在讓人憂心不已，而他們也衷心期盼能見到日產(chǎn)重新振作起來。很自然地，你們也就只能找到和你們習(xí)氣相近的供貨商。數(shù)個(gè)鐘頭的討論內(nèi)容真是非常令人興趣盎然。 　　　　 ７月時(shí)，工會要求與我見面。”和工會成員的首次接觸讓我放心不少。但是相較于別人對我描述的工會狀況，這次和工會的會談，倒像是給我打了一劑強(qiáng)心針。 　　　　 我在四月抵達(dá)時(shí)，日產(chǎn)舊理監(jiān)事委員會還存在著。成員數(shù)量龐大的理事會呈現(xiàn)出日式管理的怪象：理事會并無法代表所有股東，只不過是公司高層主管的延伸，只要年資足夠，最后就能成為理事。企業(yè)體檢與診斷（3）卡洛斯 　　　　 即使整個(gè)夏天還必須繼續(xù)到各處考察，到了１９９９年６月底，整個(gè)企業(yè)健診期基本上算是告一段落。這樣一家日本企業(yè)之星究竟為何落到這般田地？這個(gè)問題無法從２０世紀(jì)８０年代呈現(xiàn)泡沫化衰退的日本經(jīng)濟(jì)狀況中尋得解答，因?yàn)樨S田以及本田這兩家同國籍的車廠都已從該經(jīng)濟(jì)危機(jī)里全身而退。” 　　　　 到底是什么原因讓這家公司衰退到這個(gè)地步？哪些是我心中認(rèn)定的主要因素？首先，日產(chǎn)太過以自我為中心而失去追求利潤的方向感。在問及各產(chǎn)品的潛在顧客群何在，以及為何顧客選擇日產(chǎn)汽車而舍棄競爭對手的產(chǎn)品等諸如此類汽車制造業(yè)最基本的問題時(shí)，我們完全得不到任何答案。這段后頭還接續(xù)著十年經(jīng)濟(jì)蕭條及金融體系紊亂的“失落的十年”，對于無法看清事實(shí)真相的日本經(jīng)濟(jì)圈做出懲罰。當(dāng)我們公開發(fā)布若干日產(chǎn)產(chǎn)品并不是太受歡迎的時(shí)候，受到很多指責(zé)。承認(rèn)事情進(jìn)行得不順?biāo)欤瑢λ麄儊碚f是一種恥辱；可是，想要重振一家企業(yè)，就不可能不從找出毛病及與公司全體同仁分享做起。每當(dāng)提到工作期限時(shí)，大家提出的建議時(shí)限往往比我一開始要求的多出十倍，好像大家完全感覺不到公司已經(jīng)是火燒屁股了。當(dāng)收益無法成為一種動力時(shí)，營運(yùn)成果就不可能只是單純的意外。這家公司在管理方面就是一團(tuán)亂，這是排名首位的難題來源，而且只要在一家公司里發(fā)現(xiàn)這樣問題，馬上就可以知道就算這家公司的營賬還未到病入膏肓的地步，離這種狀況也不遠(yuǎn)了。哪些事情是必須優(yōu)先處理的？哪些人負(fù)責(zé)什么事情？這一切都還非常模糊、抽象。在仔細(xì)研究了每個(gè)人的背景資料之后，我堅(jiān)持要由小枝至（Ｉｔａｒｕ Ｋｏｅｄａ）出任此一職務(wù)，雖然我個(gè)人還不認(rèn)識他，但從他的背景資料可看出，他是最佳人選。 　　　　 有這么多理事，很難讓人想像日產(chǎn)的管理是怎么一回事。還征詢我對于理監(jiān)事會成員有沒有什么想法，而我并未就新的理事會組成提出任何一名人選，理由很簡單：他們里面，我一個(gè)人也不認(rèn)識。戈恩、堤耶利我要面對的人并非是不講理的人，他們也對日產(chǎn)的狀況感到憂心忡忡。那次的談話讓我留下非常好的印象，因?yàn)槲覀儽舜撕翢o保留。和其他的日本大企業(yè)一樣，日產(chǎn)汽車也設(shè)有工會，由同業(yè)行會所扶持，所有專職正式員工都必須加入該組織。總是有一間會客室，在工廠里也不例外。他們話中的意思是：“是你們自己把日產(chǎn)搞成這樣缺乏競爭力的。我記得很清楚，藉由這成千上百的會面與談話，自己一步步地建立起對公司的完整印象。我花了許多時(shí)間會見許多人，走訪各座工廠，拜會各家供貨商。在過去八年的會計(jì)年度報(bào)告中，有七年呈現(xiàn)赤字。我們會想，情況是不是還會更糟，這些成果報(bào)告是否真的反映日產(chǎn)的狀況。我原本就知道公司的狀況非常糟糕，但是我想從內(nèi)部發(fā)掘躲在數(shù)字背后的意義。法國人和日本人學(xué)會了互相溝通。這套方法是長期性的，惟有如此，才能帶領(lǐng)一家公司走上中興之路，進(jìn)而創(chuàng)造財(cái)富，讓所有為此付出心血的人感到有價(jià)值。那是一股人性的信念，同時(shí)也是一股由在各個(gè)不同洲際大陸生活經(jīng)驗(yàn)所組成的專業(yè)信念。 　　　　 在這些聚會里，主要是讓大家說出心里的話，傾聽大家內(nèi)心的焦慮。但是為了振奮整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的士氣，戈恩偶爾會找個(gè)比較低調(diào)的場所，比方說市谷山丘上的法日協(xié)會，和大家聚一聚。吉岡黛為例，她便是離開了雷諾位于能鳥瞰皇室花園的高級地段辦公地，投入一間必須和十多位同事擠在一起的辦公室里。 　　　　 在日常生活方面，因?yàn)檫@群員工自此便屬于日產(chǎn)汽車的新員工，日方自然要做些安排。大家千萬別擺出一付高高在上的樣子，我要的不是老師，而是教練，是能伸出援手、解決問題的人，而不是只會制造麻煩的人，因?yàn)槲覀儧]空制造麻煩。雷諾幫（3）為了和團(tuán)隊(duì)成員多認(rèn)識，我們一起在巴黎待了兩天，并找來了沙智有很多原本應(yīng)該加入團(tuán)隊(duì)的人選最后都不得不放棄，因?yàn)樗麄兊呐渑紵o法放棄自己的工作。 　　　　 另外一個(gè)遴選標(biāo)準(zhǔn)來自雷諾汽車。 　　　　 候選名單上有一些自告奮勇的人對該計(jì)劃躍躍欲試，并且親自告訴我或托人轉(zhuǎn)告，他們已經(jīng)整裝待發(fā)。”我從來沒有感受到雷諾內(nèi)部有任何門戶之見或聽到有任何人說：“不行，我不能讓某某人離開，因?yàn)樗麑字Z太重要了。隆則負(fù)責(zé)人力資源、國際事務(wù)及關(guān)系一家企業(yè)成敗與否的高級主管運(yùn)作方法。雷諾幫（2）三十名成員中，并非每個(gè)人都是關(guān)鍵且不可或缺的，雖然每個(gè)人都很重要，而且有其專長，有些人是我自己挑選的，其他人則是由別人推薦的。 　　　　 在龐大的財(cái)務(wù)重整工程方面，事關(guān)這家被債務(wù)壓得喘不過氣的企業(yè)是否能存活的關(guān)鍵，戈恩選擇了一位原本掌管雷諾財(cái)務(wù)部，出身于法國名校的專家——堤耶利 　　　　 第一個(gè)被我列到名單上的是派屈克不過，波特及竹內(nèi)弘高也指出：“效率管理不過是能讓一家公司得以躋身一流企業(yè)的方法之一。 　　　　 為什么是三十位成員？ 　　　　 結(jié)盟協(xié)議當(dāng)中已經(jīng)預(yù)告日產(chǎn)將來必須在嚴(yán)格執(zhí)行瘦身的理監(jiān)事會席次中保留三席給新的法國股東，包括：執(zhí)行長、財(cái)務(wù)長及計(jì)劃與生產(chǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。施維茨之前對我說：“你的團(tuán)隊(duì)成員由你自己挑選。這一群法國人當(dāng)中還有一些日本人，供貨商或顧問之類的，主要是對我們想做的事情感興趣。對于在日本的法國商會而言，雷諾進(jìn)駐日產(chǎn)可說是造成重大的改變（該年度，法國成了日本最大的外資來源，甚至超過了美國），大家都想見見卡洛斯 　　　　 我的感覺是，他們好像并不認(rèn)為有一只猛獸闖入了他們的地盤——只不過是一只小蚊子罷了，就算被咬了也不過就是紅腫一下，死不了人；一只小蚊子嗡嗡叫確實(shí)討人厭，但充其量也不過就是扎人一下子而已。國際媒體就只是很簡單地對結(jié)盟效果抱持懷疑的態(tài)度，在東京的《金融日報(bào)》（Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｔｉｍｅｓ）藉由一篇“急就章的婚姻”來形容：“這樁結(jié)盟太過匆促，將為雙方的前途蒙上一層陰影，并且提醒雷諾可能因?yàn)閷η熬斑^于樂觀而對眼前的困境視若無睹。許多人選擇保持沉默。當(dāng)然，著名的“日式和諧”實(shí)在太過理想而不能當(dāng)真，不論在企業(yè)里或在社會上，暴力依然存在。這樣親切的一面（雖然有時(shí)其他人會感覺到我的不耐煩）、待人坦率的一面、想要多知道一點(diǎn)及與人溝通的意愿，也都對我自己有很大的幫助。 　　　　 我有很強(qiáng)烈的企圖心要融入這個(gè)環(huán)境。為了能快速到達(dá)頂樓的辦公室，日產(chǎn)的高級主管有一部專用電梯，這部電梯就隱藏在大廳正門旁邊的墻壁凹處。剛到的時(shí)候，只帶了一只待修的破公文包。日本人對于創(chuàng)造理論并不在行，他們的長處在于：從實(shí)際簡便的觀察中，設(shè)法找出解決方案。 　　　　 但仍有一些共通點(diǎn)存在：對技術(shù)的追求、對掌握工藝流程的專注精神及對品質(zhì)的敏感度。 　　 和豐田合作是和一群總是刻意保持距離的人打交道。后來本田從日本召來了一位試車手，由他仲裁；他不斷駕駛配備上不同輪胎的原型車，故意不去看輪胎型號，只憑感覺決定，然后說：“我要的是這組輪胎。 　　　　 可以說在來到日產(chǎn)之前，我就已經(jīng)很了解日本人了。這占據(jù)了她不少時(shí)間，現(xiàn)在的日子過得非常開心。這就是為什么大人比小孩更難以適應(yīng)，因?yàn)樾『⒆颖緛砭土?xí)慣事事依賴別人；小孩子看到的是親切、微笑、安全感等，然而大人卻覺得自己像是退化了，陷入事事得靠別人的處境，這是他們自脫離童年以后便不曾有過的經(jīng)驗(yàn)。進(jìn)駐日本（2）最令大多數(shù)外國人意外的是，日本人講的是……日語，而幾乎不說英語。她擔(dān)心的是我們要如何及要多久才能讓家庭生活步上正軌。每一個(gè)碰見他們的日本人都會對他們說：“ｋａｗａｉ！”孩子們感受到了自己在周遭大人們眼中的存在。艾何迪的