【正文】 前妻負責接待的。在那里可以看到許多極不協(xié)調(diào)的景象：市區(qū)里矗立著高架道路的主要街道后面，隱藏著住宅區(qū)，區(qū)內(nèi)透天住宅一棟棟櫛比鱗次，住宅之間一條條狹窄的走道，家家戶戶都有一座整理得干干凈凈的小院子或花木扶疏的陽臺。所有駐外人員都曉得：要在一個遙遠的國度圓滿達成使命，即便該國環(huán)境不險惡，但是個中的差異對于一個必須融入當?shù)厣畹募襾碚f，實在忽視不得?！?　　　　 我很能體會這樣的恭維，因為這件案子確實很特殊?！?　　　　 借著強調(diào)文化差異，賈克 　　　　 而雷諾在世界汽車工業(yè)里的同行，則普遍抱著看好戲的心態(tài)。當然，雷諾此舉有一定的風險，而且就過往的經(jīng)驗來看，大家總是會先評估風險。１９９８年１２月２２日，雷諾與日產(chǎn)先簽定了一份“貿(mào)易備忘錄”，從此展開一段為期三個月的“妥善保管義務(wù)條約期”，雙方共同記賬，一同討論財務(wù)與組織架構(gòu)。樂米埃（Ｊｅａｎ Ｌｅｍｉｅｒｅ）后來便向飛利浦老實說，即使雷諾的董事會里頭有反對的聲音，也改變不了什么。而結(jié)果十分令人滿意，她非常明白這是一次難得的挑戰(zhàn)。施維茨后來坦言，若是卡洛斯我之前就一直在想，若是真要合并，就得有人去日本。這就是我在推動這項結(jié)盟計劃中僅有的兩次插手行為。施維茨派遣卡洛斯 　　　　 日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)階層很有智能，或者應(yīng)該說很有遠見，所以才會保留兩個候選人。”霎時，我胃中一陣翻騰。和日產(chǎn)方面的接觸，已經(jīng)好到足以讓我們覺得值得繼續(xù)留在這場競賽當中。邁向亞洲（2）在１９９９年１月及２月時，同時有戴姆勒－克萊斯勒和我們在競爭。 　　　　 事實證明，韓國車廠確實碰不得，１９９７至１９９８年間所發(fā)生的亞洲金融風暴就是一個可怕的明證，國際貨幣基金及世界金融組織傾全力挽救瀕臨破產(chǎn)邊緣的韓國，兩家韓國的主要車廠卻完全無意放棄其獨立經(jīng)營的地位。不管結(jié)盟的對象大或小，其困難度是一樣的。 　　　　 第一步刪去的對象，當然是另外兩家美國大車廠，因為那絕不符合我們所想的對等合并的期望。鮑勃耶斯第一部分：邁向亞洲邁向亞洲（1）一切都要從戴姆勒－克萊斯勒的運作開始說起。 　　　　 于是在一次執(zhí)行會議上，路易　　　　 負責雷諾汽車國際事務(wù)的喬治我補充說，惟一可行的方案就是和日產(chǎn)汽車結(jié)盟。１９８９年的年度會計賬就要在１９９９年３月３１日結(jié)算，其結(jié)果將可能導(dǎo)致日產(chǎn)中斷對廠商付款，或被迫對外公開尋求援助。在戴姆勒－克萊斯勒和我們之間，很明顯可以感受到，只要前者有意愿，他們得到日產(chǎn)的機會絕對要比我們大得多。”稍后一位德意志銀行的證券經(jīng)紀人如此分析道（德意志銀行是該德美合資企業(yè)集團的重要股東之一）。我們之前一直處于被動的位置，因此其實并未做好心理準備，況且我們原本認為最后能夠勝出的機會實在非常小。就這點而言，雷諾汽車于１９９８年１１月對日產(chǎn)汽車董事會所做的“二百億法郎計劃”演示文稿，絕對是關(guān)鍵時刻。 　　　　 雷諾汽車的談判人員順勢提出了子公司或副廠牌的提議，但是日方完全無法接受。 　　　　 就在戴姆勒－克萊斯勒的消息宣布后，路易也許可以說從一開始決定選擇日產(chǎn)，我心里早有這樣的打算，所以才會再三為選擇日產(chǎn)說話，并且開始意識到自己很可能是惟一能接下這個擔子的人選。我有妻子還有四個小孩，他們才剛從美國回來不到兩年，現(xiàn)在又要他們離開法國，到另一個完全陌生的地方去。施維茨而言，作出他生涯中最沉重決定的一刻，終于到來了。但是，他才是做出決策的人。這位全民股東投下了贊成票，并且繼續(xù)留在幕后。而事實上，在過去的十年里，雷諾幾乎沒有任何虧損，只有１９９６年例外，而諷刺的是，日產(chǎn)正好只有該年出現(xiàn)盈余?！蹦菚r雙方正在簽約。此外這兩家公司的競爭性大于互補性。一向有話直說的鮑勃戈恩曾是米其林研發(fā)部門的主管，負責研發(fā)農(nóng)具及工程用輪胎；在東京待上四十八小時，根本無法勾勒出對日本的具體印象。 　　　　 春天實在不失為認識日本大都會的好時機。勒孔德（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｌｅｃｏｍｔｅ）聯(lián)絡(luò)日方一名法國專員沙智“Ｇａｉｊｉｎ， ｇａｉｊｉｎ！”（這是日文ｇａｉｋｏｋｕｊｉｎ 的簡稱，外國人的意思）這些在地鐵中由偶然發(fā)現(xiàn)外國人的孩童們口中所發(fā)出的聲音，早已成了駐外人員們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧?　　　　 對于麗塔來說，事情可就沒那么簡單了。當家里有四個早已習(xí)慣西方食物的小孩，真的會為此傷透腦筋。剛到日本，覺得處處受到限制，因為做什么事都要靠別人。他們交了許多朋友，也喜歡這里良好的治安，即使晚上也可以放心地外出。 　　　　 在過去的職場上，戈恩當然和日本人打過交道，特別是在美國時，因為所有日本主要車廠從２０世紀８０年代起便開始在美國生產(chǎn)部分車輛。 　　　　 本田是一家非常講究技術(shù)的企業(yè)，他們迅速地采用米其林輪胎，作為進軍美國市場的配備輪胎。其豐沛的資金至２００２年時已經(jīng)累計超過了二百億美元，使外界也獻上了“豐田銀行”的別稱。我在美國時曾開過Ｃｉｍａ，那真是一輛令人印象深刻的車子；也試過３００ＺＸ，也是一輛頂尖的車子；除此之外，也看過一些既沒車頭又沒有車尾的“玩意兒”在路上滾動。傳奇性工程師——大野耐一（Ｔａｉｃｈｉ Ｏｈｎｏ）——率先實際應(yīng)用的“豐田產(chǎn)能系統(tǒng)”（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）是一項劃時代的生產(chǎn)制度：由觀察一座美國超市的運作而來的靈感，用意在完全杜絕原料、時間及空間等各方面的浪費，對廣大的制造產(chǎn)業(yè)起了重大影響。公司的總部設(shè)置在兩棟不起眼的老舊建筑物里，比較新的一棟即是董事會辦公處，同時還設(shè)有一間在日本頗富盛名的歌舞伎劇場。之前，她從未作過類似主管助理的工作，但她確實幫了我很多忙。但是，若要我簡述一下當時圍繞在我四周的氣氛，就是單純的好奇心。我沒作過任何妥協(xié)，但也沒有引起任何爭端，而且這個職位，不但讓我知道自己和他人是不同的，也讓我同時能夠伸出手來，幫助日本人更開放。罷工事件少之又少，示威抗議事件也大幅減少。當他們認為說出來的話會對人家造成傷害，就會保持緘默；不過他們?nèi)粽J為說出來的話會讓人家開心，就會非常放心地說出來。但是我很清楚這種不信任到處都存在，這很正常。雷諾要是不來，大概也沒有其他人出面接手?！笨上攵?，三年前的情況只會更糟。該訊息根本對日產(chǎn)的危急狀況沒有任何幫助。在日產(chǎn)，最重要的是重新激起大家的熱情，建立起大家的視野，讓大家重新找回自己的節(jié)奏，讓一切事情步上軌道、公司快速成長茁壯。第一份名單上頭，有十七個名字，隨著時間流逝，增加到了三十多個。 　　　　 在一篇刊載于《Ｆｏｒｅｉｇｎ Ａｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月號），被視為是為其著作《日本有競爭力嗎？》（Ｃａｎ Ｊａｐａｎ Ｃｏｍｐｅｔｅ？）做結(jié)論的文章里，美方麥可” 　　　　 一下子，該結(jié)盟的目標便是執(zhí)行和雷諾汽車進行雙邊交流的強身計劃，該計劃出名之處在于，從上到下貫穿了生產(chǎn)過程中所有的職位。他年輕、觀念開放又充滿活力，完全符合團隊的條件?；跉v史性及結(jié)構(gòu)性因素，財務(wù)主管的重要性在日本企業(yè)里反而不是那么顯著。鐸曼（Ｄｏｍｉｎｉｑｕｅ Ｔｈｏｒｍａｎｎ）也都是很重要的人。這家公司最讓人感到不可思議的地方、其力量的來源、還有公司為了讓大家明白其優(yōu)勢所得到的評價，正在于處于像這樣的一個情形之下，雷諾全體上上下下、無一例外，均明白日產(chǎn)汽車所提供的是一個千載難逢的好機會。這項計劃中，公司上下一心，到處都有自告奮勇的人。我要的是有能力、有熱忱而且觀念開放的人，這些人必須有溝通的誠意。我從來沒有想過要招募外面的人，從來沒有?？颂m、亞蘭 　　 這次的研討會議其實有一點像是比賽之前，教練在球員休息室里做的賽前叮嚀。直到６月被任命為日產(chǎn)營運官之前，我一直是一周待在東京，然后返回法國，隨后再來日本；自派令生效后，我便全心待在日產(chǎn)汽車里。日本公司并不會特別照顧員工的生活環(huán)境，而連年虧損的日產(chǎn)更是大幅削減原本就已老舊的總部的維修經(jīng)費。有些人適應(yīng)得比較快，有些人稍慢，不過大體說來，他們吃苦的精神真是沒話說。我非常相信是我們與日產(chǎn)的團隊一起讓公司浴火重生，但也必須坦承，若沒有這支核心的駐外團隊，可能沒有任何一件事會成功。我們從來沒有想過要用這種方式，如果要這樣做，可以隨便找個人來做，但絕對別來找我，我打心底不贊成這種方式。很顯然有人希望我們加快腳步，要我們強制推行某些事情，但那將鑄下大錯，會是不可挽救的錯誤，甚至自絕后路；還有些人認為我們應(yīng)該在會議桌上以強硬態(tài)度拍桌子，但這樣根本解決不了問題。我們嘗試讓大家放下傲慢自私的那一面，并讓他們做好超越自我的準備。他們?nèi)际枪疚磥碜顚氋F的資產(chǎn)。不過大體上，這些都還是比較主觀的感想，稱不上客觀的分析；再說，這一些感想均來自各種不同的偶發(fā)事件、小道消息，將這一切組合起來只會得到一個混亂的表象。日產(chǎn)在日本市場占有率已經(jīng)連續(xù)衰退二十七年：從一開始可以和豐田并駕齊驅(qū)的銷售量，一路下滑至不到豐田一半的銷售量。和這家遍及日本各地的連鎖超市一樣，他每天清晨即開始工作，等他下班時太陽早已經(jīng)下山很久了。他們?yōu)槲艺f明了公司的情況：哪些進行得順利，哪一些不順利，然后詢問我有沒有什么建議？我試著分析一項并非恒常的狀況，但是該狀況卻能鑒別出，什么是有效改善公司營運成果的要件。日產(chǎn)在他們心中的重要地位，我認為是無庸置疑的，這些人——從高層主管到基層員工，每個人都對日產(chǎn)有著深厚的情感?！倍@些供貨商大部分是日本廠商，其中又多是日產(chǎn)的子公司。我認為能和他們?nèi)绱碎_誠布公地談話，是因為他們真的很憂心日產(chǎn)的狀況。那時我才剛剛被任命為營運長及日產(chǎn)理監(jiān)事會的成員。他們只是在扮演工會的角色：也許不是很親切，但是實際上卻很積極正向。我心想這群人是可以一起工作的人。我完全沒有參與任何一項會議，因為我那時還不具備正式的職銜。只是一種酬庸，完全不在乎這個人是否有能力為公司作出有貢獻的決策。戈恩所堅持改革的是真正經(jīng)營公司的執(zhí)行委員會架構(gòu)，特別是該會成員必須改組。 　　　　 從這次的巡回考察中，我感覺日產(chǎn)的問題是出于組織零散及訊息混亂上。問題的癥結(jié)一定是跟日產(chǎn)本身的歷史有關(guān)，不過雷諾特遣隊的工作并不是來這兒進行考古工作的。經(jīng)理人對數(shù)字毫無概念，也不清楚營運成果，完全沒有明確而量化的目標，他們在賣出車子時甚至不知道自己是否賠本或根本沒有利潤。他們在規(guī)劃產(chǎn)品時，完全沒有考慮到顧客與市場需求，只是一味重復(fù)市場上已經(jīng)存在的車款或模仿競爭對手的車型。各種辯護的說法有一籮筐：國家所累積的財富足以支付等待經(jīng)濟復(fù)蘇的昂貴代價，或歸咎于政治制度的癱瘓、在局勢轉(zhuǎn)變下注定遭到淘汰的大財閥的強力抗爭等。他們說：“你們怎么可以批評自己公司的產(chǎn)品。 　　　　 日本人的好面子是出了名的。企業(yè)體檢與診斷（4）第三個因素，缺乏時間急迫概念。即使有人談?wù)摰绞找妫@也從不是公司所關(guān)心的焦點。 　　　　 老實說，我在公司里從沒遇見有哪一個人能為我把日產(chǎn)的事跡作精辟的分析，沒有任何一個點能將公司解釋得很明白，沒有一個人能按照輕重緩急的順序把問題說給我聽。工程師們對于產(chǎn)品的認識非常深，技術(shù)也非常精良，但這樣還不夠，想更有效率，就得對汽車產(chǎn)業(yè)具有洞燭先機的能力，這是最基本的，得重新建立起這種能力。尤其，我希望有一名負責采購的執(zhí)行副總裁，而他只要專心這項工作。不過，從２０世紀９０年代末期起，美式企業(yè)管理觀念開始被引進日本，并且在諸如索尼（Ｓｏｎｙ）等先進企業(yè)率先被實施，同時還縮減理事會的編制。施維茨，將會改組理事會。盡管情況十萬火急，但是公司的行事歷并未因此而有所更動，得等到六月底的公司股東大會上，卡洛斯我早知道一定得獲得他們的信任，但也明白他們有妥協(xié)的準備。先前人家將日產(chǎn)的工會描述得太讓人憂心了。 　　　　 在這段考察期間令他深刻印象的若干次會談中，有一次是拜訪日產(chǎn)的工會組織。企業(yè)體檢與診斷（2）在日本，接待訪客往往有一套規(guī)矩。還毫不避諱地照實告訴我日產(chǎn)汽車種種光怪陸離的現(xiàn)象。那三個月里，我所見過的人真是數(shù)不清。在那一段期間內(nèi)，我密集性地工作，做了一堆分析及摘要的工作，以便整理出振興日產(chǎn)汽車計劃的大方針。而日產(chǎn)在日本各個工廠的產(chǎn)能也降到只剩下原先的五成。在那個階段，我只看重數(shù)字及成果報告，因為只有這些數(shù)據(jù)能反映出公司的實際狀況；我也很清楚，在面對這些從各方匯聚而來的資料同時，公司里還存在著一股疏離感及看戲心態(tài)。雖是透過人家拿給我的數(shù)字分析認識財務(wù)狀況；不過，我不認為自己所讀到的那些與實際狀況有所出入的數(shù)字有太大重要性。 　　　　 隨著時間的流逝，特別是隨著頭幾項振奮人心的優(yōu)良成果出現(xiàn)，所有的困難都不再令人望之卻步。我們所做的任何一件事都不是為了取悅雷諾或是另外某人，我們所做的一切是因為客觀說來，這一家公司將能夠在與雷諾結(jié)盟的架構(gòu)之下，創(chuàng)造最大的財富。而我的方式，其實是一股深沉的信念。若是沒了這一支能力強、觀念開放且富有沖勁的團隊，我認為至今完成的一大部分工作可能都無法實現(xiàn)。 　　　　 然而，人的情緒總是有高低起伏的時候；再說，整個工作指令非常嚴格：絕不允許在日產(chǎn)內(nèi)部搞小圈圈，讓前雷諾員工自外于其他日產(chǎn)員工。以娜妲麗其他大部分的成員一直要到８月底、９月初才陸續(xù)抵達日本。我給他們的訊息是：首先，你們之中沒有一個人是因意外被派到日本來的；其次，你一定得懷有超過百分之百的動機，因為工作將非常艱巨。時間非常的急迫而短促，只容許辦四十八小時的研討會議，而這就是這一群新手對于這個遙遠、全然陌生且在西方經(jīng)常被視為神秘而不可知的國度，所能獲得的第一類接觸。 　　　　 我們碰到很多狀況都是因為太太不愿意離開法國。每個人都經(jīng)過我不同程度的過濾。 　　　　 篩選團隊成員可以分為兩部分：一部分的成員由戈恩親自挑選，其他人則由各部門主管推薦或毛遂自薦而來的。我常常能感受到大家的想法：“大家得挽起袖子來助戈恩和他的團隊一臂之力?？颂m直接從旁支持我，瑞幫我監(jiān)督采購，鐸曼負責內(nèi)外部的溝通，柏納穆隆凱先擔任副財務(wù)長一職，不過他很快便接手掌管財務(wù)大權(quán)。普拉塔即將成為新日產(chǎn)理監(jiān)事會里的一名年輕白人成員。簡言之，這是一支由三十名主管級員工組成的日本“特遣隊”。”在２０世紀９０年代，大部分（只有少數(shù)例外）日本企業(yè)因為早已在效率管理上遙遙領(lǐng)先而呈現(xiàn)原地踏步的現(xiàn)象，而美國及歐洲對手卻在此時趁機迎頭趕上。速度要快，而且