〈〈海爾發(fā)展之路〉〉案例分析-管理案例(存儲版)
【正文】 2 0 0 1年 1 1月 〈〈海爾發(fā)展之路〉〉案例分析 1． 如何看待海爾從“質(zhì)量高于利潤”到“服務(wù)高 于利潤”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？ 海爾從“質(zhì)量高于利潤”到“服務(wù)高于利潤”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，是張瑞敏面對中國家電企業(yè)全面而激烈競爭的環(huán)境提出的一個海爾新的發(fā)展戰(zhàn)略思路，它有助于海爾在二次創(chuàng)業(yè)中的持續(xù)發(fā)展。因此，海爾決策層提出了“服務(wù)重于利潤”的戰(zhàn)略思想，并以此制定了二次創(chuàng)業(yè)的核心目標：以開展星級服務(wù)成為中國家電第一品牌為中心，以市場份額的不斷擴大和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新為重點，在 20xx年把海爾建設(shè)成為國際化的企業(yè)和跨國集團公司。 （ 2）帶動作用。面對一些人鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾人絲毫不讓步，堅定不移，組織“無限期”的海爾文化大討論，終于使他們開始弄懂了什么是海爾的“產(chǎn)業(yè)報國，追求卓越”，開始弄懂了這樣一個基本道理：即使是國企的“主人翁”也得聽“上帝”的，我們的錢（工資）是客戶發(fā)給的，不講求質(zhì)量，不兢兢業(yè)業(yè)出好產(chǎn)品是沒有人發(fā)給錢的。 1995 年 7 月，海爾大規(guī)模進入洗衣機行業(yè)，并把原來在電冰箱行業(yè)建立起來的企業(yè)能力擴展到整個制冷家電行業(yè)。海爾集團正是在流程化的基礎(chǔ)上，通過 SST 為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來。海爾通過“先難后易”出口，憑高質(zhì)量讓用戶對海爾品牌達到“認知”的目的；通過“三位一體”實現(xiàn)扎根，最后通過“超前滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求”，在當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)融資融智，創(chuàng)造本土化的名牌。為了貫徹這一觀念，海爾推行 了內(nèi)部“市場鏈”。在美國當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€冰箱廠的盈虧平衡點是產(chǎn)量 30 萬臺左右，海爾去年出口美國的冰箱已達到 50多萬臺，已遠遠超出平衡點。為了實 現(xiàn)這一目標，海爾的國際市場開拓應(yīng)遵循以下兩個戰(zhàn)略： 國際市場開發(fā)戰(zhàn)略“先難后易”，即堅持打海爾品牌出口，產(chǎn)品先進入發(fā)達國家市場，創(chuàng)出名牌后，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家市場。而新流程的兩大特點：扁平化與信息化，即以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線的組織機構(gòu)；而各流程成為過程連續(xù)信
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