【正文】 生產(chǎn)、銷售)。＊1990年～1996年，出口階段1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場(chǎng)，為了說服挑剔的德國人以打進(jìn)德國市場(chǎng)，將撕去商標(biāo)的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經(jīng)銷商自行去挑選。 擬定三個(gè)1／3“國際化戰(zhàn)略從決定要往外走的戰(zhàn)略構(gòu)想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠(yuǎn)大的抱負(fù)將海爾的最終定位目標(biāo)就是創(chuàng)造出國際化海爾。出口創(chuàng)牌的播種階段海爾初步創(chuàng)出了國際市場(chǎng)知名度，海爾邁入國際化戰(zhàn)略的扎根階段，通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎根海外市場(chǎng)。南卡工廠的投資產(chǎn)，對(duì)進(jìn)一步提高海爾品牌在美國的影響，將會(huì)是有質(zhì)的促進(jìn)。海爾在海外的經(jīng)營(yíng)思路都是根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求來進(jìn)行設(shè)計(jì)，透過當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)，以第一速度把用戶的需求轉(zhuǎn)化成用戶滿意的商品。此間工廠在當(dāng)月運(yùn)營(yíng)投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等均達(dá)到歷史最高水平?！叭谝粍?chuàng)”鞏固陣地在海外逐步播種、發(fā)芽、成長(zhǎng)起來之后，海爾進(jìn)一步推行“三融一創(chuàng)”理念，全面鞏固海外市場(chǎng)陣地。當(dāng)前，通過全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個(gè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)營(yíng)運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾走進(jìn)了美國。去年，海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售突破10億美元?！边@是張瑞敏欣賞的兩句話。企業(yè)的外部環(huán)境總在不斷的變化中，企業(yè)也總是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中獲得提升。海爾的國際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應(yīng)海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)?shù)鼗匾暤氖钱?dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求，因此強(qiáng)調(diào)針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷產(chǎn)品。企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營(yíng)地域和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域兩個(gè)方面來描述，經(jīng)營(yíng)地域可分為國內(nèi)經(jīng)營(yíng)、跨國經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域可分為專業(yè)化、多元化經(jīng)營(yíng)，由此可構(gòu)成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。一個(gè)企業(yè)如果沒有自己的國際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，只有超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。國際化戰(zhàn)略階段（1999—2005年）：爭(zhēng)取國際名牌（1）先難后易，打開國際市場(chǎng)。（5）資本運(yùn)作全球化。海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)OEC管理法總結(jié)起來起來可以用五話概括：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)改為“源頭噴涌大河滿”。對(duì)工作中的成績(jī)與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。”他的行動(dòng)風(fēng)格時(shí)，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。“OEC”O(jiān)—Overall 全方位E—Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C—Control 控制Clear 清理OEC?！痹诤枺?xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡(jiǎn)單就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。 必做于細(xì)海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲，從而奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。只有承認(rèn)功勞才會(huì)有進(jìn)步，承認(rèn)苦勞后果只能是退步。假如你的產(chǎn)品質(zhì)量不好，不可能說你的產(chǎn)品雖然質(zhì)量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。（3）營(yíng)銷全球化。（3）聯(lián)合艦隊(duì)，延伸名牌。（8）、永不滿足，加速創(chuàng)新。即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是海外建廠的前提。生產(chǎn)、銷售、人才當(dāng)?shù)鼗?，帶?dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，幫助解決就業(yè)問題，得到當(dāng)?shù)卣罅χС?，同時(shí)減少消費(fèi)者對(duì)“海爾”這一外來品牌的排斥。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。海爾的目標(biāo)是要成為世界500強(qiáng)，海爾真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國際化的跨國大公司。通過這一系列改革創(chuàng)新，海爾具備了國際一流企業(yè)的實(shí)力，并且擁有著美好的未來。目前，海爾產(chǎn)品已達(dá)96大門類15000多個(gè)規(guī)格，出口到160多個(gè)國家和地區(qū)。到2004年，海爾已擁有30個(gè)海外制造基地，其中有20個(gè)是國際合作工廠，實(shí)現(xiàn)了海爾的第三個(gè)跨越：從投資建廠到國際合作工廠。目前，美國海爾工廠生產(chǎn)的對(duì)開門大冰箱就是美國市場(chǎng)的主流產(chǎn)品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時(shí)，為美國工廠的良性運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保障。2006年開始，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。2001年7月，海爾集團(tuán)跨國并購意大利一家冰箱廠異于美國設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場(chǎng)，并且合用當(dāng)?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部換成海爾所生產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級(jí)。同時(shí)因?yàn)槊绹圃於邆渑c當(dāng)?shù)刂放乒礁?jìng)爭(zhēng)資格。美國AHAM統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果顯示，在美國239280升容積冰箱市場(chǎng)，海爾冰箱已經(jīng)成功占領(lǐng)35%的美國市場(chǎng)份額，這對(duì)海爾來說是不是成功，只是必經(jīng)之路。第二步叫做走進(jìn)去，走進(jìn)到國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品。＊1999年以后，本土化階段1999年4月，海爾集團(tuán)在美國海外第一個(gè)「三位一體本土化」的海外海爾，設(shè)計(jì)中心在洛杉機(jī)、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州，立足當(dāng)?shù)匕l(fā)展成本土化的世界名牌?！购栄邪l(fā)部門因此發(fā)明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機(jī)。一旦樹立這種觀念，員工們的生產(chǎn)責(zé)任心迅速增強(qiáng)，在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都不敢馬虎了，精心操作，“精細(xì)化，零缺陷”變成全體員工發(fā)自內(nèi)心的心愿和行動(dòng)，從而使企業(yè)奠定了扎實(shí)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。當(dāng)時(shí)，在場(chǎng)的人一個(gè)一個(gè)的都眼里流淚了。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。原因就是在那個(gè)時(shí)候中國剛剛改革開放，物品缺乏造成市場(chǎng)非常好，只要產(chǎn)品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對(duì)有市場(chǎng)，絕對(duì)賣得掉。海爾此舉不僅體現(xiàn)了全球化品牌的高度社會(huì)責(zé)任感，也將推動(dòng)更多的企業(yè)致力于社會(huì)教育事業(yè)的發(fā)展。2004 年1月，中國青少年發(fā)展基金會(huì)授予海爾集團(tuán)國內(nèi)企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻(xiàn) 獎(jiǎng)”牌匾。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。買一個(gè)品牌行嗎？買一個(gè)品牌前提取決于買的是死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強(qiáng)勢(shì)的文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：營(yíng)業(yè)額：2000年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；利稅：1984年資不抵債，2000年實(shí)現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計(jì)為國家上繳稅收52億元；職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達(dá)到3萬人，而1984年只有800人，；品牌價(jià)值：2000年海爾品牌價(jià)值達(dá)到300億元，是中國家電行業(yè)第一名牌；產(chǎn)品門類：1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷往世界上160多個(gè)國家和地區(qū)，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長(zhǎng)，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。從媒體的報(bào)道來看也不盡一致，有的說海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無形資產(chǎn)入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。而作為擁有資產(chǎn)近１７億元的國家一級(jí)企業(yè)西湖電子集團(tuán)，主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電、彩色顯示器、ｖｃｄ、電子琴及電子元器件等。彩電生產(chǎn)行業(yè)被稱為“黑色家電”，商標(biāo)品牌價(jià)值被評(píng)估為７７．３６億元的“海爾”選在此時(shí)“下海”棗進(jìn)入黑色家電業(yè)，多少有些令人驚訝。順德第二次創(chuàng)業(yè)的總目標(biāo)是：在本世紀(jì)末和下世紀(jì)初達(dá)到發(fā)達(dá)國家中等工業(yè)水平。鎮(zhèn)政府官員甚至認(rèn)為，海爾的到來，可使桂洲的小家電繼續(xù)保持全國的“霸主地位”。在愛德洗衣機(jī)公司全體中層以上干部會(huì)上，蘇芳受詳細(xì)講述了海爾怎樣從１２年前的一家虧損小廠躍變?yōu)槟赇N售額超過６０億、利潤(rùn)超５億元的中國第一名牌家電企業(yè)的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用１０年時(shí)間便走完國際同行需用５０年才能走完的路，講述了什么叫“星級(jí)服務(wù)”，什么叫“真誠到永遠(yuǎn)”，講述了海爾人與愛德人將怎樣攜手并肩，共創(chuàng)美好明天。而且，順德作為中國改革的前沿地區(qū)，其優(yōu)越的政策環(huán)境和人文環(huán)境也是其他地方難以比擬的。愛德集團(tuán)總經(jīng)理李文堅(jiān)說，愛德早就注意到，這幾年，由于家電產(chǎn)品需求過剩，所有家電同行都被迫降價(jià)，引起效益下滑，惟獨(dú)海爾不但不降價(jià)，反而供不應(yīng)求，多年一直處于超常規(guī)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，商標(biāo)價(jià)值評(píng)估達(dá)７７億多元，高居家電同行榜首。１９９６年市場(chǎng)占有率高達(dá)２６．２％。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從１９９５年７月份的全國第７位上升為１９９５年底的第５位；全國市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)３．７％。根據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開：棗建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，集團(tuán)ｏｅｃ管理，尋找自身差距。２．“范萍事件”應(yīng)該說３５００多名紅星電器公司員工，對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對(duì)海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識(shí)偏差。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。雙桶半自動(dòng)較全自動(dòng)便宜，是當(dāng)時(shí)中國市場(chǎng)的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。１９９４年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入２５．６５億元，利潤(rùn)２．１億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)７１．３萬臺(tái)，１９９５年５月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評(píng)為１９９５年中國市場(chǎng)十大暢銷洗衣機(jī)。１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。第一篇：海爾集團(tuán)并購案例分析海爾集團(tuán)并購案例分析海爾集團(tuán)是在１９８４年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。１９９７年９月海爾與擁有資產(chǎn)近１７億的大型企業(yè)集團(tuán)西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。１９９３年７月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份育限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。單桶洗衣機(jī)為原始類型，１９９５年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。（二）接管過程１．文化先行１９９５年７月４日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場(chǎng)為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場(chǎng)滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌，最終在國標(biāo)上創(chuàng)名牌。干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有１０位干部對(duì)自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長(zhǎng)期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問題由此得到解決?！焙柤瘓F(tuán)這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，在海爾洗衣機(jī)有限總公司得到再次印證。棗調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；９月盈利２萬元，１０月盈利７．６萬元，１１月盈利１０多萬元，１２月一個(gè)月盈利１５０多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。其中，愛德集團(tuán)生產(chǎn)的愛德牌電飯鍋的產(chǎn)量規(guī)模和市場(chǎng)覆蓋率在同行中多年一直占據(jù)第一。二、并購目的在順德周邊，早已有威力、萬寶、高路華和風(fēng)凰等５家全國名牌洗衣機(jī)企業(yè)“盯”上了愛德，但愛德又為何“舍近求遠(yuǎn)”地尋求與海爾合作呢？關(guān)鍵還是海爾的品牌、質(zhì)量、發(fā)展打動(dòng)了愛德。愛德集團(tuán)本身有著較強(qiáng)的實(shí)力，而且地處臨近港澳、東南亞市場(chǎng)的廣東順德，對(duì)于想通過并購快速擴(kuò)張的海爾有著較大吸引力。用企業(yè)文化盤活存量資產(chǎn)，已成為海爾規(guī)模擴(kuò)張中一種不可替代的模式。務(wù)實(shí)精明的順德人此時(shí)展現(xiàn)出了他們的遠(yuǎn)見，順德市以及愛德集團(tuán)所在的桂洲鎮(zhèn)對(duì)此次并購都表示了支持，桂洲鎮(zhèn)是順德家電工業(yè)的主要發(fā)源地之一，尤其是小家電，在市場(chǎng)上一直處于“霸主地位”，鎮(zhèn)政府支持愛德選擇海爾這個(gè)中國大家電第一名牌合作，他們認(rèn)為得益的不僅僅是愛德，對(duì)全鎮(zhèn)所有企業(yè)的技術(shù)水平，管理水平和營(yíng)銷服務(wù)水平等，都將得到極大的提高和促進(jìn)。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進(jìn)入以投資為主的第二次創(chuàng)業(yè)階段。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手一一一西湖電子一、背景及井購目的有關(guān)數(shù)字顯示，我國彩電生產(chǎn)能力已達(dá)