〈〈海爾發(fā)展之路〉〉案例分析-管理案例(文件)
【正文】 的角度去考慮制定怎樣的的戰(zhàn)略，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部的環(huán)境要求去制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，然后，再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。為了實(shí) 現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾的國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓應(yīng)遵循以下兩個(gè)戰(zhàn)略： 國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略“先難后易”，即堅(jiān)持打海爾品牌出口，產(chǎn)品先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，創(chuàng)出名牌后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。 美國(guó)海爾就是本土化海爾的一個(gè)范例，它的設(shè)計(jì)中心設(shè)在洛杉磯，營(yíng)銷中心設(shè)在紐 約，生產(chǎn)制造中心設(shè)在美國(guó)南卡州。在美國(guó)當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是產(chǎn)量 30 萬(wàn)臺(tái)左右，海爾去年出口美國(guó)的冰箱已達(dá)到 50多萬(wàn)臺(tái)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出平衡點(diǎn)。上下道工序、各個(gè)部門(mén)之間都是市場(chǎng)關(guān)系，每個(gè)人的利益直接與市場(chǎng)效果掛鉤，調(diào)動(dòng)了員工積極性，大大增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的活力與創(chuàng)造力。為了貫徹這一觀念，海爾推行 了內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”。要在海外設(shè)廠，首先要開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，使品牌出口達(dá)到在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠的盈虧平衡點(diǎn)。海爾通過(guò)“先難后易”出口，憑高質(zhì)量讓用戶對(duì)海爾品牌達(dá)到“認(rèn)知”的目的；通過(guò)“三位一體”實(shí)現(xiàn)扎根，最后通過(guò)“超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求”，在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)融資融智，創(chuàng)造本土化的名牌。 15 年來(lái)，在創(chuàng)世界名牌思想指導(dǎo)下，通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)和國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的企業(yè)。海爾集團(tuán)正是在流程化的基礎(chǔ)上，通過(guò) SST 為手段，用市場(chǎng)鏈把各流程有效的咬合起來(lái)。海爾這種快節(jié)奏、高效率的多元化擴(kuò)展和獲得的范圍經(jīng)濟(jì)都是基于其十多年累積的核心能力，即在品牌、技術(shù)、管理、銷售、服務(wù)等方面形成獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的能力。 1995 年 7 月，海爾大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)，并把原來(lái)在電冰箱行業(yè)建立起來(lái)的企業(yè)能力擴(kuò)展到整個(gè)制冷家電行業(yè)。但是其前提是要以核心能力為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)才能發(fā)揮出這兩大優(yōu)勢(shì)。面對(duì)一些人鬧事、罷工的嚴(yán)峻局面，海爾人絲毫不讓步，堅(jiān)定不移，組織“無(wú)限期”的海爾文化大討論，終于使他們開(kāi)始弄懂了什么是海爾的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，開(kāi)始弄懂了這樣一個(gè)基本道理：即使是國(guó)企的“主人翁”也得聽(tīng)“上帝”的，我們的錢(qián)（工資）是客戶
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