xx分公司營銷渠道運營模式案例(存儲版)
【正文】 設(shè)深度明顯不足。 武漢分公司根據(jù)市場發(fā)展和區(qū)域的業(yè)態(tài)模式，戰(zhàn)略性地調(diào)整原來單一的渠道，采用多元整合渠道新模式，將湖北省三種不同特點的重要開發(fā)城市設(shè)置三種不同的渠道模式：逐步建立三種銷售子系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上進行有效整合，融于武漢分公司的整體策劃。由于在當?shù)氐拇黉N和售后服務(wù)等工作大部分由代理商包辦，分公司將失去主導地位，加上代理商的忠誠度有限，對于品牌建設(shè)不熱心，容易出現(xiàn)短期行為；其次，影響市場發(fā)展，代理商的渠道是有限的，很難覆蓋全部市場，市場的深度挖掘得不夠，銷量的增長緩慢；再者，區(qū)域代理也容易造成銷售不穩(wěn)定，過分依賴單一的代理商，一旦合作出現(xiàn)問題，將對銷售造成較大影響，并極有可能失去對于市場的控制力。（1）代理商：代理商根據(jù)市場狀況選擇相應(yīng)產(chǎn)品，分銷工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很難在宜昌當?shù)亻_展大規(guī)模的促銷活動，更談不上制定較為靈活的促銷方案，所以大部分促銷活動由代理商管理?！? 三、宜昌：區(qū)域代理 宜昌沒有建立辦事處，只派一名業(yè)務(wù)人員負責當?shù)劁N售，所以對經(jīng)銷商相當倚重。因為一方面經(jīng)銷商必須保持相應(yīng)的庫存以應(yīng)付零售商和二級批發(fā)隨時提貨，同時經(jīng)銷商為了能提高銷量而支付預(yù)付款給分公司，這樣資金就進入分公司的資金鏈中；另一方面，經(jīng)銷商在銷售中不得不大量鋪貨給零售店形成產(chǎn)品循環(huán)，從而將零售終端鋪貨風險轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商；最后，它能充分發(fā)揮渠道的滲透能力。（1）經(jīng)銷商：負責深度分銷，由分公司辦事處向其供貨，再由其向零售終端鋪貨，零售點進貨價格由雙方共同商定，同時分公司負責協(xié)調(diào)批發(fā)價格。一方面要安全、及時地向眾多的零售商配送多規(guī)格的產(chǎn)品，物流工作較為復(fù)雜，由此對分公司物流系統(tǒng)要求大大提高；另一方面，財務(wù)管理也將復(fù)雜化，因為需要經(jīng)常調(diào)整差價和調(diào)換的貨物，手續(xù)繁多。因此分公司必須做到：庫存相當數(shù)量的貨，并把訂單快速送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時負責這些人員的招聘、培訓和管理；執(zhí)行總公司市場部的制定的市場推廣計劃；承擔相應(yīng)的產(chǎn)品售后服務(wù)；對有帳期的大零售店，公司業(yè)務(wù)員需處理相應(yīng)財務(wù)手續(xù)，控制市場價格，違反者加以制止。因此， TT公司在武漢采取直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持的方式，建立終端直營的零售分銷體系。 TT公司的營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國
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