【正文】 一定的經營理念；管理能力；計算機應用能力。因此，組織在實行電子學習系統(tǒng)之前要考慮好以下因素：。 電子學習系統(tǒng)的優(yōu)勢和缺陷優(yōu)勢缺陷l 學習者可以自我控制進度和時間l 可能會引起學習者的焦慮l 交互式的學習模式l 有些人員還沒有準備接受新的學習系統(tǒng)l 整體的學習過程可以保持連貫性l 有些學習者不具備條件可以輕松穩(wěn)定的使用計算機設備l 支持即時的練習和評估，并提供適當的反饋l 有些培訓內容不適用（例如領導力培訓和文化變革培訓等）l 擁有整合的指導幫助系統(tǒng)，在學習者需要時隨時訪問l 需要在前期有大量的資源投入l 培訓師更新學習資料相對容易l 在研究調查中沒有顯著的證明其具有更突出的學習效果l 可以作為教師授課培訓的補充l 需要高層管理者的支持(資料來源：Lisa A. Burke and Robert L. Mathis )2. 學習管理系統(tǒng)學習管理系統(tǒng)是幫助人力資源開發(fā)人員和組織中的管理這對員工的學習狀況進行管理的電子化系統(tǒng)。在未來，學習管理系統(tǒng)將通過“web服務”把組織里的各種應用緊密結合在一起。第二階段：在培訓評估中使用了一些實驗研究的方法。評估是人力資源開發(fā)流程中的關鍵組成部分。 被評估的培訓開發(fā)項目的預計生命周期。1. 影響培訓開發(fā)項目設計的培訓開發(fā)成果轉化理論這些理論包括：同因素理論、激勵推廣理論和認知轉化理論。 營造學習環(huán)境。一些受訓者的特征是穩(wěn)定的，還有一些受訓者表現出來的特征是會隨著時間的變化而改變的。培訓的產出是維持與推廣。過程型理論是從個體行為的方向、強度、耐力的角度來研究問題，其中目標設置理論、期望理論對組織培訓很有幫助。（4）積極培育有利于培訓成果轉化。（2）通過激勵強化受訓者的學習動機。知識和技能是個體通過某種形式的他人直接指導、觀察或自我指導等信息認知過程所得到的成果。 技術支持 鮑德溫（Baldwin）和福特（Ford）的培訓成果轉化過程模型資料來源：“Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research”by T. T. Baldwin amp。 動機。很多學者認為，培訓開發(fā)成果轉化失敗的原因之一就是項目設計很少考慮到學習成果的轉化。因此，在近年的研究當中，一個組織在在決定是否實行投資回報分析之前是需要首先進行準備度分析的，通過一定客觀的分析方法，對組織的規(guī)模、人力資源開發(fā)的投入、組織文化、組織戰(zhàn)略對培訓開發(fā)的定位等維度進行評估，以確定該組織在現階段是否適合并有條件實行投資回報分析。（二）培訓效果評估的目的評估是一個用來確定某個活動是否有價值和意義的系統(tǒng)過程，同時它也是一個進行企業(yè)人力資源開發(fā)活動的優(yōu)化過程。第一階段：培訓評估關注的是培訓者和受訓者對培訓的反應，而這樣的反應往往帶有隨意性。再者，由于web服務的出現，在一些應用領先的企業(yè)，可以看到學習管理系統(tǒng)正在淡入后臺，轉而被工作流學習系統(tǒng)調用。 組織中的學習者是否有足夠的能力和動力管理自身的學習 毫無疑問，電子學習系統(tǒng)會給人力資源開發(fā)和培訓帶來重要的影響，但是，伴隨著技術的發(fā)展與革新，依然有很多障礙存在，例如員工和管理者的抵觸等。 人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色管理者維持變化培訓者設計者創(chuàng)新者顧問除了以上所說的五大角色以外，羅杰 人力資源培訓與開發(fā)專業(yè)人員扮演的角色和能力要求角色能力要求分析/評估角色研究者需求分析家評估者了解行業(yè)知識；應用計算機能力；數據分析能力；研究能力。人力資源開發(fā)經理主要承擔管理和戰(zhàn)略責任，只承擔少量的開發(fā)與教學工作。b) 人力資源部門 中長期培訓開發(fā)規(guī)劃與年度培訓計劃的編制與管理。現在許多企業(yè)都有自己的大學或管理學院。如果培訓需求發(fā)生了變化，似的組織內部不能提供培訓，那么組織就要借助外部專家的力量。 適用于企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定、資金雄厚的企業(yè)案例4 – 企業(yè)大學運作的優(yōu)秀實踐企業(yè)大學作為當今企業(yè)運作他們的學習機構的新型模式，獲得了越來越多的企業(yè)的關注。 培訓工作一般通過網絡進行既要以信任為基礎，有要制定使雙方受益的協(xié)議條款，這才能形成一種共贏的局面。l 共享價值觀培訓供應商應當理解你組織的價值觀和文化。因此要取得一份能夠證明其聲望的人員名單并進行全面的審核。另外，企業(yè)組織的某些培訓活動最后需要得到有關部門的認可，因此，企業(yè)應更加認真地研究培訓機構有無行業(yè)主管部門的批準的資質條件。成本人力資源開發(fā)部門通常會考慮成本問題，并且會將成本與其他問題結合起來考慮。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》）（四）培訓與開發(fā)的外包技術人力資源培訓與開發(fā)外包，是指組織將本來由內部人力資源開發(fā)部門行使的部分或者全部人力資源培訓與開發(fā)職能以委托或代理的形式交給組織外部的專業(yè)機構來完成的一種模式，從而使人力資源開發(fā)部門的職能和人員能夠得以精簡。從學習的內容來劃分，學習又可以分為：知識類、技能類、思維類和觀念類。常用的在職培訓方式包括崗位輪換、上崗鍛煉等，實際上都是給員工更多的機會參與工作實踐以加快履崗能力的提升和拓展職業(yè)發(fā)展領域。聯合開發(fā)是對已有的較成熟的課程進行優(yōu)化，使之符合組織現階段和未來的發(fā)展需要，因此，這種方法開發(fā)出來的課程對組織的適用性是很強的，同時也兼?zhèn)淞艘欢ǖ南冗M性。由于課程開發(fā)是在一定基礎上進行的，相對的成本投入沒有完全獨立開發(fā)方式那么大，但是開發(fā)出來的成果卻同樣很符合組織的特點和需求，可以長期使用，因此長期看成本很有優(yōu)勢。、開發(fā)成本、難易程度、適用性等方面，對三種開發(fā)方式進行比較分析。為業(yè)務伙伴準備的培訓則更多樣化一些，當為上游企業(yè)提供培訓時，主要側重于產品標準要求、供應鏈的管理等方面；在為下游業(yè)務伙伴設計培訓時，主要則為品牌管理、營銷管理、風險控制等內容。 管理/領導力管理能力并不僅僅適用于組織中的管理角色，也適用于不承擔管理職能的個體。技術專家的內部培養(yǎng)一般周期較長，相對于管理人才培養(yǎng)來說，技術專家培訓的資源較少，往往需要組織內部自我開發(fā)。關鍵人才的培養(yǎng)關鍵人才是組織中重點關注的群體，是重點培養(yǎng)和開發(fā)的人員。然后根據培訓對象的不同對培訓進行分類規(guī)劃。在培訓開發(fā)系統(tǒng)中，能力模型有助于描述工作所需的行為表現，已確定員工現有的能力，同時發(fā)現員工需要學習和發(fā)展哪些能力。需要注意的是，要確保測得的是與工作有關的素質態(tài)度調查針對個人進行。在個體需求分析過程中的績效評估模式應該遵循下列步驟進行（）：– 進行全面準確的績效評估或獲取這方面的現有資料；– 確認員工行為、特質與理想的績效標準之間的差距；– 確認差距來源，可能涉及整合組織分析、任務分析和個體的技術能力方面的資料；– 選擇恰當的干預措施以消除差距。 任務需求分析的信息來源任務分析的信息來源對人力資源培訓與開發(fā)的意義1．工作說明書描述此項工作的典型職責，有助于明確績效標準2．人員的任職資格要求列舉出工作的特定任務，可以明確任職者所需要具備的知識、技術、能力以及其他素質特征3．績效標準明確完成工作任務的目標及其衡量標準4．執(zhí)行具體的工作任務確定績效的一個更好的方式，通常級別越高的職位，實際績效與理想績效的差距越大5．觀察抽樣了解工作的實際情況6．查閱相關文獻（其他企業(yè)研究、專業(yè)期刊、文件、政府資料、論文等）有助于分析比較不同的工作類型，但是有可能出現和實際的、特定組織環(huán)境或績效標準無法比較的情況7．訪談（任職者、主管人員、高層管理者）通過向組織成員詢問和工作有關的問題充分了解培訓需求問題8．培訓委員會或專題討論會議可以提供一些關于培訓需求的看法與要求9．分析工作中出現的問題明確工作中存在影響工作績效的阻礙因素和外在環(huán)境因素3. 人員分析2. 人員分析的內涵人員分析指的是平谷執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項任務的情況，如果希望進一步改善員工的績效情況，就必須分析他所具備的知識、技術、能力是否足夠，著重于分析組織成員目前所需具備的知識、技術、能力程度。 P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 534535.2. 任務分析4. 任務分析的內涵任務分析是指系統(tǒng)地收集關于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最優(yōu)的績效，確定重點的工作任務以及從事該項工作的員工需要學習的內容。 列舉了其中的部分問題?？梢杂糜谌蝿辗治觥F隊問題分析、團隊目標設定或其他關于團隊的任務或主題l 可以當場匯總不同的意見l 討論后最后決定能夠獲得支持l 建立分享機制l 費時l 難以量化分析l 可能出現討論不充分測驗法類似與觀察法。培訓需求分析的三大層次并不是截然分開的，而是相互關聯、相互交叉、不可分割的。 培訓究竟是激勵優(yōu)秀人員的方法，還應該是幫助員工進行績效改進的手段？。（三）培訓與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢隨著培訓技術和理念的不斷發(fā)展，在人力資源培訓與開發(fā)上也逐步呈現出了新的發(fā)展趨勢：1. 培訓與開發(fā)部門將成為企業(yè)業(yè)務部門的合作伙伴。并且大多數的培訓項目旨在改進工作所必需的操作技能。 Development, third edition, Raymond , .在培訓與開發(fā)活動的實施階段，主要應遵循以下流程。它是確保個人職業(yè)目標與整個組織的目標一致的基礎上，以期實現個人與組織需求之見的最佳匹配。 （三）組織中的職業(yè)開發(fā)步驟 48167。 案例5 – 大通曼哈頓銀行培訓的成功經驗 385. 培訓效果的評估 39167。 （三）培訓開發(fā)實施方式的變化 23167。 （一）培訓需求分析的層次 6167。 （三）培訓與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢 42. 培訓與開發(fā)的目標 6167。 （二）培訓內容的開發(fā)方式 21167。 （四）系統(tǒng)配套 36167。 （二）個人導向與組織導向的職業(yè)生涯管理模型 46167。培訓 目前的工作開發(fā) 未來的工作 培訓與開發(fā)的區(qū)別2. 職業(yè)開發(fā)是人力資源開發(fā)的第二個組成部分。組織發(fā)展戰(zhàn)略衡量培訓與開發(fā)的價值培訓與開發(fā)活動的實施基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)的宗旨l 利用以互聯網為基礎的培訓l 制訂開發(fā)規(guī)劃l 創(chuàng)建知識共享平臺l 增強顧客服務培訓的數量l 多樣化的學習方式l 改善客戶服務l 提高員工學習的進度l 知識共享l 使命l 價值觀l 目標l 學習成果l 績效改進l 減少顧客抱怨l 降低離職率l 提高員工滿意度 基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)流程資料來源：Employee Training amp。像美國通用電氣公司每年用于員工培訓和管理開發(fā)的費用高達10億美元，占到其工資總額的3%5%左右。因此，學習型組織是一種具有促進學習，提高適應能力和變革能力的組織形式。 我們的培訓投入究竟給企業(yè)帶來了什么？。（一）培訓需求分析的層次對于培訓需求層次的劃分有許多不同的方式，許多學者主張利用三層次分析法進行需求分析，三個層次分別是組織分析、任務分析、人員分析。l 費時l 不易量化分析l 需要熟練的訪談技巧團隊討論法類似與面對面訪談。3. 進行戰(zhàn)略/組織層面分析時需要考慮的問題在進行組織分析時我們可以利用下面的問題清單，來獲得有關組織戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源方面的信息。以不斷循環(huán)發(fā)展的觀點了解實際的工作績效，分析績效問題，并力求改進資料來源：Adapted from . Moore amp。1. 任務分析的信息來源有關任務分析的信息資料可以從哪些方面獲得呢？ 明確指出了任務需求分析的信息來源。績效評估并不是一項簡單的工作，把績效評估作為需求分析的一種工具，需要經理人員搜集各種各樣的信息并且做出一系列復雜的判斷。缺點是由于已經有了一定的結構，為此可能會導致一些偏差測驗（工作知識、技能、成就）可以使用自行編制的測驗或標準化的測驗。領導能力專業(yè)能力核心能力，能力模型涵蓋三個方面的能力體系：1. 核心能力：為使組織成功實現戰(zhàn)略目標，每個員工都必須具備的組織核心行為能力；2. 專業(yè)能力：某一崗位職級或某一崗位所需要的特定的專業(yè)能力；3. 領導能力：不同職位/級別所需要的領導和管理能力。 3培訓與開發(fā)的設計和實施（一）培訓的分類在進行培訓開發(fā)的設計時，首先需要明確培訓的受眾群體，即培訓對象。該培訓通常根據人員增長速度定期舉辦，要求每一位新加入組織的人員都要參加。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》） 技術專家培養(yǎng)技術專家是組織發(fā)展中專業(yè)技術領域的核心人員，技術專家的培養(yǎng)在各個不同的組織甚至不同的專業(yè)部門都是有各自的特點的。結合員工績效的評價結果和個人發(fā)展目標，不僅員工和他的主管共同選擇培訓的內容和方式，制定該員工的個人培訓開發(fā)規(guī)劃，同時組織在分析了績效狀況和員工需求后，可以制定整體的培訓規(guī)劃以提高組織績效。按照外部培訓對象對組織業(yè)務關系的直接性和間接性，外部培訓可以分為：針對客戶和業(yè)務伙伴提供的培訓針對客戶的培訓通常是關于產品和服務的內容，隨著產品或服務的更新而提供，同時兼具市場推廣和客戶關系維護的功能。但事實上，不同的開發(fā)方式各有其優(yōu)劣，并適合不同的培訓類型和需求。但是這些課程通常由內部人員講授，因此后期的投入會很少，從長期成本看很有優(yōu)勢。但是通常內部開發(fā)受限于開發(fā)人員和組織本身的精力、能力和對發(fā)展趨勢的把握，其適用性從長期角度看可能會有局限性，需要定期的調整和優(yōu)化。在職培訓培訓與