【正文】 作 出 重 大 貢 獻(xiàn)績 效 表 現(xiàn) 業(yè)務(wù) 、 人 力 資 源 管 理 能 力 及其他 潛 能 不適崗不適崗換崗 /淘汰 表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可 保留原位表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展業(yè)績不佳業(yè)績不佳給予警告提供有針對性的發(fā)展支持超級明星超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬中堅力量中堅力量計劃下一步的提拔，提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅力量中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會在執(zhí)行非物質(zhì)激勵時，除了精神獎勵外，職業(yè)生涯的規(guī)劃是最好的手段2023年 1月 9日 82保密文件、版 權(quán) 所有預(yù)算費(fèi)用總額） 202023年 1月 9日 91保密文件、版 權(quán) 所有謝謝大家！2023年 1月 9日 92保密文件、版 權(quán) 所有。評分標(biāo)準(zhǔn)2023年 1月 9日 77保密文件、版 權(quán) 所有5% 20% 50% 20% 5%ABC如果考核結(jié)果符合正態(tài)分布，即：大部分員工處于中間層次，處于非常優(yōu)秀和不合格的員工比例很少。計劃財務(wù)部2023年 1月 9日 71保密文件、版 權(quán) 所有團(tuán)隊成員由行領(lǐng)導(dǎo)、指標(biāo)分解部門的負(fù)責(zé)人、人力資源部的有關(guān)人員組成，負(fù)責(zé)整個考核過程的組織和實施行長人力資源部分管副行長保證考核的權(quán)威性與嚴(yán)肅性考核的組織實施計劃財務(wù)部考核指標(biāo)分解的專業(yè)性績效考核委員會考評委員會成員的這種構(gòu)成方式可以確保整個考評工作的順利實施。 務(wù)角 上級領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)發(fā)展上級行有關(guān)規(guī)定的組織學(xué)習(xí) 按上級行的要求 10% 費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率（實際支出的費(fèi)用 /計劃費(fèi)用）*100% 50% 《業(yè)務(wù)管理辦法》、《業(yè)務(wù)操作流程》 －營銷活動組織的次數(shù)我們根據(jù)崗位的性質(zhì)特點從工作投入、工作限制、工作產(chǎn)出三個方面對職位的工作性質(zhì)進(jìn)行抽象，根據(jù)我行目前機(jī)關(guān)工作的特點，我們選取解決問題難度、經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任、工作復(fù)雜程度三個要素 2023年 1月 9日 39保密文件、版 權(quán) 所有部門打分步驟一：各部室負(fù)責(zé)人按因素打分 ? 將上述表格發(fā)給部門負(fù)責(zé)人，分別按照 6因素的具體要求為各部門評分，評分結(jié)果最后匯總到人力資源部。煙臺工行是整個體系中的一部分煙臺工行所處位置煙臺工行作為二級分行主要起到一個執(zhí)行者的作用煙臺市行垂直一體化省行總行支行網(wǎng)點操作層決策層管理層戰(zhàn)略層目標(biāo)與組織整體構(gòu)成運(yùn)行機(jī)制運(yùn)行效果2023年 1月 9日 32保密文件、版 權(quán) 所有因此績效考核體系優(yōu)化前提為：煙臺工行作為一個二級分行，考核體系的優(yōu)化必然是局部的，漸進(jìn)式的省行的垂直管理煙臺工行企業(yè)文化?總行、市行、支行、儲蓄所垂直一體的管理層次決定了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)?部門科室設(shè)置的上下對應(yīng)關(guān)系，決定了部門的職責(zé)關(guān)系?統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系，決定了績效考核指標(biāo)基礎(chǔ)?企業(yè)文化與人才觀念決定了績效考核的導(dǎo)向與目的，而兩者的改變都2023年 1月 9日 25保密文件、版 權(quán) 所有績效組織、績效運(yùn)行中的問題集中表現(xiàn)在績效運(yùn)行過程的缺乏事前分析，事中的監(jiān)督控制，事后的調(diào)整改進(jìn)，因此才形成高投入、高風(fēng)險的績效過程，而沒有及時調(diào)整計劃執(zhí)行評估反饋指標(biāo)完成依靠個人經(jīng)驗來控制，沒有績效指導(dǎo)與有效溝通，在績效完成過程中缺乏有效信息收集來控制績效過程，指標(biāo)完成風(fēng)險很大“馬后炮 ”式的績效考核與評介，計算出評估分?jǐn)?shù)就算結(jié)束，沒有對績效考核體系的運(yùn)行進(jìn)行整體的評價對企業(yè)的整體績效沒有概念，也沒有數(shù)績效考核指標(biāo)“缺失 ”沒反饋就沒有改進(jìn)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)與考核對績效結(jié)果的雙向溝通運(yùn)行機(jī)制不完成造成運(yùn)行效率低下績效指標(biāo)指令性下達(dá)沒有與被考核者進(jìn)行溝通沒有就指標(biāo)的達(dá)成一致意見，沒有形成雙向的績效契約2023年 1月 9日 26保密文件、版 權(quán) 所有基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、加強(qiáng)對各中層業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用預(yù)算管理，及績效運(yùn)行的風(fēng)險與費(fèi)用控制建議方法二、采用增加績效管理層次，推廣市場化績效考核2023年 1月 9日 27保密文件、版 權(quán) 所有在費(fèi)用上 采用零基預(yù)算法明確各部門費(fèi)用預(yù)算，在此基礎(chǔ)上明確費(fèi)用分配，進(jìn)行費(fèi)用控制配套，實現(xiàn)與績效考核掛鉤的費(fèi)用獎罰，平衡指標(biāo)完成費(fèi)用投入與風(fēng)險控制由中層部門依據(jù)明年工作計劃制定本部門的費(fèi)用預(yù)算，一切從實際需要和可能出發(fā)，不考慮以往會計期間發(fā)生的費(fèi)用項目或費(fèi)用數(shù)額，從零開始進(jìn)行預(yù)算編制，建立煙臺工行費(fèi)用管理成本帳零基預(yù)算費(fèi)用分配費(fèi)用控制費(fèi)用獎罰中層費(fèi)用分配科學(xué)平衡 指標(biāo)完成風(fēng)險控制在各部門費(fèi)用預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)計財歷史專項費(fèi)用進(jìn)行合理性調(diào)整，形成各部門的費(fèi)用分配的比例關(guān)系，再行對費(fèi)用總額依據(jù)以上比例進(jìn)行分配。由于價值體系中中層部門指標(biāo)缺失，因此責(zé)任體系中，也顯示責(zé)任缺失。支行中層 員工2023年 1月 9日 9保密文件、版 權(quán) 所有分析以上現(xiàn)狀，我們提出煙臺工行在績效考核中待以優(yōu)化的兩個問題12市行中層激勵缺乏與考核標(biāo)準(zhǔn)缺失問題支行績效考核的平衡性與激勵優(yōu)化的問題2023年 1月 9日 10保密文件、版 權(quán) 所有市行中層考核標(biāo)準(zhǔn)缺失分析與問題解決 首先系統(tǒng)性的從績效考核體系整體構(gòu)成分析指標(biāo)缺失現(xiàn)狀指標(biāo)如何分？員工個人營業(yè)網(wǎng)點17支行市行誰擔(dān)責(zé)任？價值體系 責(zé)任體系誰來考核？管理體系個人指標(biāo)誰來考核？管理體系煙臺工行價值體系現(xiàn)狀：以完成省行指標(biāo)為企業(yè)價值實現(xiàn)的最高形式，指標(biāo)的分解與管理層次結(jié)構(gòu)吻合，按照行政的級別考核指標(biāo)逐級分解下達(dá)，完成企業(yè)價值的傳遞，達(dá)成煙臺工行的經(jīng)營目標(biāo)。中國工商銀行煙臺市分行營銷和人力資源咨詢項目人力資源績效考核報告2023年 1月 9日2023年 1月 9日 1保密文件、版 權(quán) 所有前言q本方案的內(nèi)容僅限于對煙臺工行的人力資源考核體系中問題的分析及提出的初步的系統(tǒng)性解決方案，并不因此而擴(kuò)大到工行的整個管理體系；q我們認(rèn)為，管理的改進(jìn)是需要時間的積累的，從歷史經(jīng)驗看，一項管理的改進(jìn)和提升從理念的引入到制定計劃，分步落實實施，到實現(xiàn)管理的提升需要 2～ 3年的時間，因此，管理不是一蹴而就的事；q通過這一段時間以來，我們以訪談、問卷、資料查閱等各種方式對煙臺行的了解，我們認(rèn)為，煙臺行總體是好的，管理水平是較高的，業(yè)績、效益在全省是名列前茅的；2023年 1月 9日 2保密文件、版 權(quán) 所有q但是，同時我們也發(fā)現(xiàn)了一些不容忽視的問題，如不引起重視，有效解決，將影響煙臺行未來更好地發(fā)展；q人力資源考核方面的問題表現(xiàn)在：市行中層干部的考核體系不完善；目前的考核過多的注重了結(jié)果，而忽略了過程考核 ；q績效考核工作表現(xiàn)出考核指標(biāo)設(shè)置不盡合理，考核標(biāo)準(zhǔn)缺失，考核方法不很合理，由此造成了考核結(jié)果的不公平，不能有效激發(fā)部門經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性q對此，我們提出以基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系，漸進(jìn)的解決上述問題，并運(yùn)用通用的美世因素評估法對市行各中層干部正職的等級序列進(jìn)行了界定 ；q本方案立足于建立長期規(guī)范的管理模式，而著手于實際有效的實施方案。11000 50795 18572023年 17325 66544 2228增幅 % % %2023年 35020 106200 5349增幅 % % % 考核指標(biāo)與實際脫節(jié)使指標(biāo)完成壓力很大 分配不平衡，激勵起不到 “多勞多得 ”作用，反而形成 “鞭打快牛，快牛沒草吃 ”的局面 市行中層之間考核標(biāo)準(zhǔn)難制定，定性、定量考核均難以公正與平衡。各級支行作為煙臺工行二級責(zé)任部門、支行長是第一責(zé)任人、依次類推形成了逐級責(zé)任部門體系與責(zé)任人體系。反饋反饋： 目前缺失。而內(nèi)部的管理的部分未理順，反過來將影響企業(yè)外部經(jīng)營情況，存在二者的不平衡2023年 1月 9日 30保密文件、版 權(quán) 所有績效考核問題分析方案實施指導(dǎo)思想具體實施方案2023年 1月 9日 31保密文件、版 權(quán) 所有中國工商銀行的現(xiàn)行管理體系是一種四級一體的垂直管理體系。32023年 1月 9日 34保密文件、版 權(quán) 所有績效考核問題分析方案實施指導(dǎo)思想具體實施方案2023年 1月 9日 35保密文件、版 權(quán) 所有美世因素法部門排序?qū)嵤┓桨钙胶庥浄挚ㄖ袑涌荚u實施方案業(yè)務(wù)費(fèi)用分配及考核實施方案2023年 1月 9日 36保密文件、版 權(quán) 所有確定評估要素美世因素法部門重要性評估實施步驟步驟一步驟二步驟三步驟四部門打分計算加權(quán)得分部門重要性排序