【正文】 1 第 1 章 緒 論 選題目的及意義 全球經(jīng)濟一體化潮流下，日益開放的金融服務領域使中國商業(yè)銀行業(yè)在入世后面對強大的外來競爭。 針對上 述問題，通過借鑒國外優(yōu)秀的人力資源管理經(jīng)驗，結(jié)合我國人力資源管理的實際情況，本文基于人力資源管理基本理論，結(jié)合中國工商銀行人力資源管理的實際情況，提出解決商業(yè)銀行特別是國有商業(yè)銀行人力資源管理存在問題的方法是本文的核心命題。改進商業(yè)銀行人力資源管理要從員工素質(zhì)培養(yǎng)，企業(yè)文化，機制改革等方面入手。中國金融體制改革正在走向深化，商業(yè)銀行將面臨新的挑戰(zhàn)和競爭壓力，而五大國有商業(yè)銀行在中國銀行業(yè)中不論從資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務范圍、經(jīng)營網(wǎng)點，還是從業(yè)人數(shù)上都位居國內(nèi)第一且占有較大份額，在中國金融行業(yè)中處于非常重要 的地位。外資銀行進入中國金融市場，首要任務是要招聘一批金融人才，包括優(yōu)秀的中高級管理者、具有特殊專長的業(yè)務骨干和具有優(yōu)秀客戶資源的客戶經(jīng)理。 3）健全的培 訓體系和有效的培訓機制。為了加快中國銀行業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為人力資源管理的成長注入活力，提高中國金融業(yè)的核心競爭力，必須深化人力資源管理體制的改革。他認為，與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟價值。通俗地說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括選才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務。隨著國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革和外資銀行介的競爭 , 行員制已成為國有商業(yè)銀行發(fā)展的重要障礙。 4）人力資源管理手段的轉(zhuǎn)化 東華理工大學畢業(yè)設計（論文） 人力資源管理理論 5 人力資源管理手段，則從傳統(tǒng)的手工作業(yè)到借助網(wǎng)絡手段建設信息化人力資源管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)真正意義上的全員人力資源管理勢在必行。長期雇傭制度在我國商業(yè)銀行延續(xù)多年，但從長遠看，已經(jīng)不能符合現(xiàn)代商 業(yè)銀行經(jīng)營管理的需要。這樣，在外部勞動力市場和銀行內(nèi)部勞動力市場之間就形成了一個壁壘，想從外部直接進入銀行內(nèi)部較高職位是非常困難的。 3) 員工進退不暢。而目前我國國有商業(yè)銀行人才的流動呈現(xiàn)的是一種完全單向的流動，即只有國有商業(yè)銀行的人才流向股份制銀行和國外銀行。國有商業(yè)銀行由于其國有的特殊性，在工資制定上受條條框框的限制較多，大鍋飯、平均主義的思想依然存在，導致近年來員工薪酬總體水平增長很快，但是不同員工之間的收入差距并不大。國有銀行部分員工經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟時代，受平均主義、大鍋飯、論資排輩的思想觀念的影響比較深，處處擺老資格，沒有壓力，很難接受銀行的改革舉措和新的規(guī)章制度。激勵方式單一，負激勵過多，有效激勵不足。先，缺乏明確的叫量化的指標，對有些非業(yè)務性部門的考核指標設置模糊，缺乏操作性。作為中國資產(chǎn) 規(guī)模最大的商 業(yè)銀行，經(jīng)過 27年的改革發(fā)展，中國工商銀行已經(jīng)步入質(zhì)量 效益 和規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的軌道。 工商銀行現(xiàn)行人力資源管理框架 組織架構(gòu) 總行一分行一支行一營業(yè)網(wǎng)點，總體來說工商銀行管理是以區(qū)域和地區(qū)劃分為主，銀行職能部門為輔，按照行政區(qū)域劃分。 3) 總行視頻培訓由總行組織，通過視頻電視向全國分支行傳授新增業(yè)務、風險管理等方面的專業(yè)知識和技能。股權(quán)激勵主要是針對高層管理者 。比如 :大家一提到外地脫產(chǎn)培訓就會想到公費旅游 。 4) 考核不全面 考核上沒有綜合考核員工的貢獻度，考核目標的制定上短期化嚴重，不能將組織的長遠目標通過量化融入到員工考核計劃表中，比如中間業(yè)務指標作為客戶經(jīng)理一項最重要的考核指標主要包括銀行代理基金、保險、銀行卡等收費項目的收入，在考核過程中確實激發(fā)了客戶經(jīng)理的積極性，但片面的激勵導致了客戶經(jīng)理的道德風險，有的客戶經(jīng)理為了完成代理保險的任務，在向客戶宣傳的過程中將保險說成是存款，從而誤導客戶，讓客戶在不知情的情況下購買保險，雖然完成了任務，增加了中間業(yè)務收入，但傷害了客戶，影響了信譽，給業(yè)務的長期發(fā)展 埋下了隱患。解決思想狀態(tài)良蕎不齊的方法就是建立以人力資源管理團隊為主，各層管理者參與的思想工作組，教會執(zhí)行經(jīng)理如何鼓動員工的干勁和士氣，并保持員工的工作熱情和敬業(yè)精神，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織充滿活力 。三是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構(gòu)的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)通常會降低銀行內(nèi)部信息傳遞的效率和質(zhì)量，加大開發(fā)和推廣新業(yè)務、新產(chǎn)品的難度。 4) 員工崗位體系不健全，崗位價值不清晰，晉升機制不完善。 6) 激勵約束機制不健全 崗位任職標準虛無化和考核機制的不完善導致激勵錯位。這與市場經(jīng)濟體制是不相適應的。員工的報酬雖然與職位、工齡、學歷等掛鉤，東華理工大學畢業(yè)設計（論文） 加強人力資源管理的對策 18 卻忽略了業(yè)績等績效因素，這使部分員工的積極性不能得到很好的發(fā)揮，往往發(fā)生自愿離職現(xiàn)象。五是日常管理的粗放與風險性要求嚴重不對接，目前國有商業(yè)銀行的人力資源管理尚未真正實現(xiàn)全員覆蓋風險管理。麥吉阿指出，組織慎重地使用人力資源，可以幫助組織獲取和維持其競爭優(yōu)勢，它是經(jīng)營上所采用的一個計劃和方法，并通過員工的有效東華理工大學畢業(yè)設計（論文） 加強人力資源管理的對策 19 活動 來實現(xiàn)企業(yè)的目標。因此，商業(yè)銀行的競爭就是人力資源管理理念與管理水平的競爭。 3) 人力資源管理水平的提高是國有商業(yè)銀行實現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證 國有商業(yè)銀行經(jīng)營目標的實現(xiàn)，取決于內(nèi)部員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、熱情積極性、創(chuàng)造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，國有商業(yè)銀行就難以取得良好的經(jīng)營效益和長遠發(fā)展，就難東華理工大學畢業(yè)設計（論文） 加強人力資源管理的對策 20 以獲得持續(xù)前進的動力。各行可以根據(jù)本行的業(yè)務發(fā)展的需要，每年綜合研究測算減員、分流數(shù)量，分析需要引進什么人，引進多少等來確定 合理的人才需求。隨著知識更新速度越來越快，國有銀行發(fā)展也需要員工的知識能夠不斷地更新提高，所以要將培訓納入規(guī)劃，有計劃地根據(jù)銀行發(fā)展和個人興趣提供多種形式的培訓，提高員工的知識和業(yè)務能力，從而提高銀行的競爭實力。 完善分配激勵機制 對收入分配制度進行改革，合理拉開收入分配的差距。 在此，可以引入柔性激勵機制，構(gòu)建柔性激勵模型，其具體方式如下：首先 ,研究企業(yè)的短期與長期收入函數(shù)。定義企業(yè) t時期的長期收入函數(shù)為 : yt,l=at+Ssat,sslat,s+Llat,lLSat,l+ε =yt,sSlat,s+Llat,l Sl是員工短期行為的長期負面效應系數(shù) ,即短期行為造成的長期利益損失程度 , SlSs0,表示員工短期行為的長期負面效應大于短期的業(yè)績提高水平。如果是規(guī)避風險 ,則效用函數(shù)為凹函數(shù) ,Ra(x)0。如果某人喜歡冒險 ,則效用函數(shù)是凸函數(shù) ,Ra(x)0。其中 , Ss是員工短期行為引起的企業(yè)短期業(yè)績提高系數(shù) ,Ls是員工長期行為造成的企業(yè)短期成本上升系數(shù) , Ss0,Ls0。我國的商業(yè)銀行只有努力構(gòu)建一個學習型組織，才能充分體現(xiàn)以人為本的管理理念，提高員工創(chuàng)新能力，為員工自我發(fā)展提供廣闊的空間，實現(xiàn)知識共享，提高企業(yè)的整體人力資源管理水平。把以創(chuàng)新精神與提高實踐能力為重點的素質(zhì)教育作為培訓目標。同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和員工的個人需要將每位員工都放在能崗匹配、本人又樂于勝任的工作崗位。破除原有的用人機制，不拘一格引進人才，特別是對銀行發(fā)展急需的高級經(jīng)營管理人才和高級技術人才。 2) 商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的需要 現(xiàn)代科學技術迅猛發(fā)展、日新月異 , 新產(chǎn)品、新技術周期越來越短 , 商業(yè)銀行正面臨知識現(xiàn)代化、信息現(xiàn)代化和經(jīng)營管理高科技的嚴峻挑戰(zhàn)。 1) 新形勢下金融同業(yè)競爭的需要 在現(xiàn)代社會，人的追求不僅僅是金錢的收入與物質(zhì)條件的滿足，更在于追求自身價值的實現(xiàn)和社會的肯定與認可。因此，我國商業(yè)銀行的績效考評不僅缺乏公開的交流和反饋，還未將考評結(jié)果與職務的晉升、工資的分配等結(jié)合起來，使得考核難以起到“獎優(yōu)罰劣”的激勵作用。 7) 培訓機制有待創(chuàng)新 目前，我國商業(yè)銀行關于員工教育培訓的計劃缺乏預見性、步驟性和層次性，且投入不足。而職員職業(yè)生涯計劃不僅推廣范圍不大，而且基層行在執(zhí)行中往往大打折扣。大鍋飯現(xiàn)象比較普遍，不同的崗位，不同的工作成績，工資沒有差別。 5) 業(yè)務流程不夠清晰，組織運作效率不高。 與國外先進的商業(yè)銀行相比，職工人數(shù)大大超過業(yè)務實際需要量，雖然經(jīng)過近幾年的“人員分流”員工數(shù)量有所減少，真正“富余”人員沒有得到淘汰，人員精簡并沒有東華理工大學畢業(yè)設計（論文） 加強人力資源管理的對策 17 收 到應有效果；受進人渠道的限制，引進優(yōu)秀員工的數(shù)量不高，傳統(tǒng)業(yè)務人員過剩。 2) 人才結(jié)構(gòu)不合理 目前，我國商業(yè)銀行的員工總量很大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理，主要表現(xiàn)在以下四個方面：一是管理人員比重過大，業(yè)務人員卻日益緊缺。比如，在薪酬發(fā)放上，其平均薪酬很難接近外資銀行和股份制銀行，還一味的與其他銀 行在薪酬上比較，只能落得無可奈何人離去的被動局面，實際上工商銀行作為國內(nèi)和國際最大的股份制銀行，完全可以在其他方面建立更具有自身特色的激勵制度，進行激勵創(chuàng)新，降低同其他銀行激勵制度的趨同度。合同工的工資、福利由中介公司負責，基本上從事前臺操作工作，干同樣的活或者更多更累的活，卻得到較低的工資，合同工沒有歸屬感，缺少工作積極性，最突出的表現(xiàn)是服務態(tài)度冷漠，參與意識淡薄。而工 商銀行在薪酬上劣勢地位短期內(nèi)無法改變，也就是說在工商銀行工作比其他銀行工作收入低將是未來一段時東華理工大學畢業(yè)設計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 14 間的即定事實，只有通過薪酬改革和薪酬以外的其他方式提高激勵水平，減少員工跳槽現(xiàn)象的發(fā)生。不同崗位工資結(jié)構(gòu)分配比例如下所示 : 表 3 工商銀行崗位工資結(jié)構(gòu) 固定工資 績效獎金 操作人員 90% 10% 營銷人員 30% 70% 管理人員 70% 30% 在福利方面，工商銀行在銀行體系內(nèi)率先實行企業(yè)年金制度，加強了對員工的長期保障。 1) 崗前培訓主要針對新入行員工，每年大規(guī)模招聘來的員工集體組織參加銀行基 本理論、服務禮儀、基本業(yè)務的學習，時間一個月左右，然后分配具體崗位，跟隨其他員工進行實踐方面的學習，最后具備完成工作的能力后，開始獨立工作，一般試用期為一年，試用期滿后轉(zhuǎn)為正式員工。 近年來，為支持業(yè)務發(fā)展，激發(fā)員工工作積極性，工商銀行從薪酬制度出發(fā)，在員工激勵機制方面進行了很多探索和嘗試，開始了人力資源管理改革的實踐，對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用。工商銀行和中國銀行 2020年 8月 27日發(fā)布的財報顯示， 2020年上半年業(yè)績繼續(xù)保持較高的增長速度。培訓內(nèi)容也主要停留在 技能培訓方面，對員工潛能和素質(zhì)培訓較少，同時培訓的評估反饋機制還不健全，培訓的成果也沒有完全應用到實際工作中。二是從人員招聘與選拔來看，國有商業(yè)銀行雖然進行了股份制改革，但仍是國有股獨大，銀行的領導一般由國家行政任命，這就使國有商業(yè)銀行在人員聘用上很難做到能者上庸者下，不能實行競聘制。 3) 新舊企業(yè)文化并存的矛盾 雖然我國實行市場經(jīng)濟也有十幾年了，但是計劃經(jīng)濟時期存在的思想觀念和管理思維在國有銀行的許多員工心里還是根深蒂固。 管理過程中出現(xiàn)的矛盾 1) 工資收入高與低之間的矛盾 眾所周知 ，銀行等金融業(yè)的員工薪酬在所有行業(yè)薪酬排名中都處于前列，國有銀行業(yè)的薪酬總體水平也很高，占銀行的成本支出的很大比例。正常的人才流動應是各種所有制金融機構(gòu)之間人才的相互流動。由于國有商業(yè)銀行管理體制所決定的，目前國有商業(yè)銀行的分支機構(gòu)有著相應的行政級別，系統(tǒng)內(nèi)部的各級管理人員 傳統(tǒng)意義上的干部身份依然存在。我國商業(yè)銀行的傳統(tǒng)人力資源管理的另一個重要內(nèi)容是內(nèi)部晉升制度。長期雇傭制度是我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)人力資源管理的一個重要特征。 2）人才價值取向的轉(zhuǎn)化 商業(yè)銀行的人才方向也發(fā)生轉(zhuǎn)化，由人才價值的單一取向轉(zhuǎn)向人才價值觀的多元化，人才主體意識的加強，人才主權(quán)時代的到來都將對銀行業(yè)人力資源管理提出巨大的挑戰(zhàn)，也就是說商業(yè)銀行要比以往更加重視員工職業(yè)生涯管理。對商業(yè)銀行來說，人力資源包括了從最 高管理層到最基層的營業(yè)員在內(nèi)的所有員工及與員工有關的資源。吳秉恩認為人力資源管理為工作組織中價值活動之一，旨在借助“計劃、執(zhí)行與考核”的管理程序運用于人力活動，發(fā)揮“適時適地、適質(zhì)適量與適才適所”供應人力效果，以達到提升組織成員現(xiàn)有工作績效及未來發(fā)展?jié)摿ΓM而強化組織核心競爭優(yōu)勢。但我們目前所理解的人力資源的概念，是由管理大師彼得 因此可以預見，在外資銀行全方位進入中國市場之后，憑借靈活的激勵機制和豐厚的福利待遇，將從我國銀行“挖走”優(yōu)秀人才，同時帶走客戶和業(yè)務。國外很多知名銀行采用員工“職業(yè)生涯規(guī)劃”等措施，取得了良好效果。在此之前，銀行業(yè)一直是國家的壟斷行業(yè)，沒有任何的競爭與挑戰(zhàn)，談不上人力資源管理，更無法認識到人力資源管理是實現(xiàn)銀行總體戰(zhàn)略的