【正文】 的觀念，將“人力資源是第一資源”的思想應用到銀行業(yè)中，制定銀行發(fā)展的人才目標和競爭策略，從人才培養(yǎng)的角度考慮國有銀行的發(fā)展。 背景 在我國，商業(yè)銀行作為一個專門、獨立的企業(yè)出現(xiàn)在 20 世紀 90年代初。據(jù)保守估計，外資銀行從業(yè)人員的工資待遇大體是我們的 35倍，而且，國外很多知名銀行都允 許中高級管理人員和業(yè)績優(yōu)良的員工享有公司的股票、收入期權(quán)、利潤分成以及種類繁多的自助餐式福利待遇。換言之，人力資源管理除了處理一般人的力資源事務外，更增加了策略性的功能。這種趨勢勢必導致商業(yè)銀行從人員總量上比以往更加重視對人員質(zhì)量結(jié)構(gòu)的管控。 3) 內(nèi)部晉升制度。 4) 人才流失嚴重。但是隨著市場競爭的日趨激烈，銀行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品多樣化和混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，對科技骨干和復合性的經(jīng)營人才的需求也急劇增加，使得缺員問 題也很嚴重，從而形成了冗員和缺員的結(jié)構(gòu)性矛盾。培訓模式偏重于組織要求，對員工個性需要不夠重視。截至 2020 年末， 工商銀行總資產(chǎn) 117, 億元，總市值 2， 690 億美元，居全球上市銀行之首。由員工與單位簽訂 崗位績效合約，完成任務工資按月發(fā)放，獎金按季度考核發(fā)放，根據(jù)市行在總行的排名情況，總行給付分行資金，分行考核支行行長目標完成情況，給付支行資金，支行根據(jù)部室、網(wǎng)點完成任務排名情況，將獎金具體分配給個人。 3) 存在勞動力歧視，同工不同酬 在工商銀行內(nèi)部存在兩種從業(yè)人員，一種是正式員工，一種是通過中介公司的合同工。這一現(xiàn)狀難以使“人盡其才、事得其人、人事相宜”，難以最大限度地實現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營目標。由于缺乏科學的崗位分析，崗位職責模糊、交叉，崗位定位不清晰，工作目標不明確，無法客觀評價、考核崗位的工作業(yè)績，在一定程度上挫傷了員工的工作積極性。但由于行政崗位的數(shù)量限制，競聘制為年輕優(yōu)秀人才提供的發(fā)展機會很有限。目前，我國一些商業(yè)銀行對員工的考評標準使用統(tǒng)一的“德、能、勤、績”這一類抽象、模糊的指標，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。所以 , 如何開發(fā)管理好人力資源 , 使大批優(yōu)秀人才脫穎而出 , 既是國有商業(yè)銀行現(xiàn)實的需要 , 也是時代的呼喚。 實行合理的聘用制度 要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要確定崗位人員的需求量，進而根據(jù)各崗位的任職資格要求挑選合適的人才，因職設人、任人唯賢，避免以前因人設職、任人唯親的不良做法。圣吉提出了學習型組織以后，越來越多的研究表明，未來最成功的企業(yè)將是學習型組織的企業(yè)，因為未來唯一持久的優(yōu)勢是比你的競爭對手學得更快的能力。對于絕對風險規(guī)避程度 ,Ra(x)=u″ /(x)u′ (x),Ra(x)=r。 Ll是員工長期行為的長期效應系數(shù) ,LlLs0,表示員工長期行為的長期收益大于短期成本。實行以崗位為主要依據(jù)，以績效為導向的收入分配制度。 2) 繼續(xù)深化分配制度、用工制度和激勵制度的改革，提高國有商業(yè)銀行的競爭力加入世貿(mào)組織后，國有銀行的分配制度、用工制度和激勵制度與以前相比有了很大的進步，但是與其他股份制銀行和外資銀行相比，差距還很大。市場經(jīng)濟體制的確立將促使國有商業(yè)銀行全面走向市場 , 這既給國有商業(yè)銀行改革與發(fā)展提供了良好的機遇 , 同時也提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。 國商業(yè)銀行的年人均培訓費在 500元到 600元左右，而中國境內(nèi)的外資銀行員工的年人均培訓費用都超過萬元。二是缺乏員工的個人發(fā)展機制。 人才價值取向的轉(zhuǎn)化與職業(yè)生涯指向的矛盾異常尖銳，單一的行政職級晉升通道不利于專業(yè)人才的發(fā)展和知識管理文化的形成。 東華理工大學畢業(yè)設計（論文） 加強人力資源管理的對策 16 第 5 章 商業(yè)銀行人力資源管理分析 人力資源管理現(xiàn)狀 綜上，我們可以總結(jié)，我國的國有商業(yè)銀行主要現(xiàn)狀如下： 1) 人力資源管理理論研究滯后，多數(shù)商業(yè)銀行仍處于人事管理階段 人力資源需求結(jié)構(gòu)性變化與傳統(tǒng)的人才吸納方式的矛盾極為突出，造成國有商業(yè)銀行人才缺乏與總量膨脹并存的現(xiàn)狀。市行組織培訓簽到后辦私事、看報紙、聊天等情況嚴重，甚至培訓完了不知道培 訓內(nèi)容。 4) 分行集中培訓由分行專業(yè)部門組織，召集支行和網(wǎng)點員工集中在培訓中心舉行，主要內(nèi)容 為基本業(yè)務。 2020年末資產(chǎn)總額 近 53000 億元人民幣，占中國境內(nèi)銀行業(yè) 金融機構(gòu) 資產(chǎn)總和的近五分之一。四是國有商業(yè)銀行多把資金集中在網(wǎng)點開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等方面，在員工培訓上投入少，培訓目標不明確、規(guī)劃不具體，內(nèi)容缺乏實用性和針對性，培訓與銀行發(fā)展目標脫節(jié) ，存在以招聘代替培訓、以輸血代替造血的現(xiàn)象。比如一個普通長期合同工和一名科技骨干人員的工資差距僅在于基本工資職稱欄中不到兩百元的差距，但是這兩種人員的 市場價值、市場供需狀況卻截然不同。在嚴峻的就業(yè)形勢之下，國有商業(yè)銀行因其擁有相應的待遇和地位而受到求職者的青睞。 2) 工齡工資制度。因此 , 重視人力資源管理 , 迅速提升自己的核心競爭能力 , 爭取在未來的競爭中立于不敗之地 , 成為商業(yè)銀行生存和發(fā)展的必然需求。 所謂人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和 .人力資源作為國民經(jīng)濟資源中的一個特殊部分 ,從本質(zhì)上講，人 力資源是一種社會資源，應當歸整個社會所有，而不應僅僅歸屬于某一個具體的社會經(jīng)濟單位。國外知名銀行科技水平高，業(yè)務種類多，始終處于科技發(fā)展的最前沿，科技進步與金融產(chǎn)品相融合的周期越來越短，在員工培訓方面，已經(jīng)占據(jù)著先天的、無可比擬的優(yōu)勢。因此搞好國有商業(yè)銀行的人力資源管理，使其具有較強的競爭力，對中國銀行業(yè)乃至整個國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重大的現(xiàn)實意義。 雖然在中國近幾年幾乎所有商業(yè)銀行的人事部都改名為人力資源部，但是對人力資源部門的角色定位及職能認識大多還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，這也使得當前商業(yè)銀行的人力資源管理主要存在人員配置，崗位體系，主要機制等方面的問題。在此之前，銀行業(yè)一直是國家的壟斷行業(yè)，沒有任何的競爭與挑戰(zhàn)，談不上人力資源管理，更無法認識到人力資源管理是實現(xiàn)銀行總體戰(zhàn)略的根本保證。 因此可以預見，在外資銀行全方位進入中國市場之后，憑借靈活的激勵機制和豐厚的福利待遇，將從我國銀行“挖走”優(yōu)秀人才，同時帶走客戶和業(yè)務。吳秉恩認為人力資源管理為工作組織中價值活動之一，旨在借助“計劃、執(zhí)行與考核”的管理程序運用于人力活動，發(fā)揮“適時適地、適質(zhì)適量與適才適所”供應人力效果，以達到提升組織成員現(xiàn)有工作績效及未來發(fā)展?jié)摿?，進而強化組織核心競爭優(yōu)勢。 2）人才價值取向的轉(zhuǎn)化 商業(yè)銀行的人才方向也發(fā)生轉(zhuǎn)化，由人才價值的單一取向轉(zhuǎn)向人才價值觀的多元化，人才主體意識的加強，人才主權(quán)時代的到來都將對銀行業(yè)人力資源管理提出巨大的挑戰(zhàn)，也就是說商業(yè)銀行要比以往更加重視員工職業(yè)生涯管理。我國商業(yè)銀行的傳統(tǒng)人力資源管理的另一個重要內(nèi)容是內(nèi)部晉升制度。正常的人才流動應是各種所有制金融機構(gòu)之間人才的相互流動。 3) 新舊企業(yè)文化并存的矛盾 雖然我國實行市場經(jīng)濟也有十幾年了，但是計劃經(jīng)濟時期存在的思想觀念和管理思維在國有銀行的許多員工心里還是根深蒂固。培訓內(nèi)容也主要停留在 技能培訓方面，對員工潛能和素質(zhì)培訓較少，同時培訓的評估反饋機制還不健全，培訓的成果也沒有完全應用到實際工作中。 近年來，為支持業(yè)務發(fā)展，激發(fā)員工工作積極性，工商銀行從薪酬制度出發(fā)，在員工激勵機制方面進行了很多探索和嘗試，開始了人力資源管理改革的實踐，對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用。不同崗位工資結(jié)構(gòu)分配比例如下所示 : 表 3 工商銀行崗位工資結(jié)構(gòu) 固定工資 績效獎金 操作人員 90% 10% 營銷人員 30% 70% 管理人員 70% 30% 在福利方面，工商銀行在銀行體系內(nèi)率先實行企業(yè)年金制度，加強了對員工的長期保障。合同工的工資、福利由中介公司負責，基本上從事前臺操作工作，干同樣的活或者更多更累的活，卻得到較低的工資，合同工沒有歸屬感，缺少工作積極性，最突出的表現(xiàn)是服務態(tài)度冷漠，參與意識淡薄。 2) 人才結(jié)構(gòu)不合理 目前，我國商業(yè)銀行的員工總量很大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理，主要表現(xiàn)在以下四個方面：一是管理人員比重過大，業(yè)務人員卻日益緊缺。 5) 業(yè)務流程不夠清晰，組織運作效率不高。而職員職業(yè)生涯計劃不僅推廣范圍不大，而且基層行在執(zhí)行中往往大打折扣。因此，我國商業(yè)銀行的績效考評不僅缺乏公開的交流和反饋，還未將考評結(jié)果與職務的晉升、工資的分配等結(jié)合起來，使得考核難以起到“獎優(yōu)罰劣”的激勵作用。 2) 商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的需要 現(xiàn)代科學技術(shù)迅猛發(fā)展、日新月異 , 新產(chǎn)品、新技術(shù)周期越來越短 , 商業(yè)銀行正面臨知識現(xiàn)代化、信息現(xiàn)代化和經(jīng)營管理高科技的嚴峻挑戰(zhàn)。同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和員工的個人需要將每位員工都放在能崗匹配、本人又樂于勝任的工作崗位。我國的商業(yè)銀行只有努力構(gòu)建一個學習型組織，才能充分體現(xiàn)以人為本的管理理念，提高員工創(chuàng)新能力，為員工自我發(fā)展提供廣闊的空間，實現(xiàn)知識共享，提高企業(yè)的整體人力資源管理水平。如果某人喜歡冒險 ,則效用函數(shù)是凸函數(shù) ,Ra(x)0。定義企業(yè) t時期的長期收入函數(shù)為 : yt,l=at+Ssat,sslat,s+Llat,lLSat,l+ε =yt,sSlat,s+Llat,l Sl是員工短期行為的長期負面效應系數(shù) ,即短期行為造成的長期利益損失程度 , SlSs0,表示員工短期行為的長期負面效應大于短期的業(yè)績提高水平。 完善分配激勵機制 對收入分配制度進行改革，合理拉開收入分配的差距。各行可以根據(jù)本行的業(yè)務發(fā)展的需要，每年綜合研究測算減員、分流數(shù)量，分析需要引進什么人，引進多少等來確定 合理的人才需求。因此，商業(yè)銀行的競爭就是人力資源管理理念與管理水平的競爭。五是日常管理的粗放與風險性要求嚴重不對接，目前國有商業(yè)銀行的人力資源管理尚未真正實現(xiàn)全員覆蓋風險管理。這與市場經(jīng)濟體制是不相適應的。 4) 員工崗位體系不健全，崗位價值不清晰，晉升機制不完善。解決思想狀態(tài)良蕎不齊的方法就是建立以人力資源管理團隊為主，各層管理者參與的思想工作組，教會執(zhí)行經(jīng)理如何鼓動員工的干勁和士氣，并保持員工的工作熱情和敬業(yè)精神，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織充滿活力 。比如 :大家一提到外地脫產(chǎn)培訓就會想到公費旅游 。 3) 總行視頻培訓由總行組織，通過視頻電視向全國分支行傳授新增業(yè)務、風險管理等方面的專業(yè)知識和技能。作為中國資產(chǎn) 規(guī)模最大的商 業(yè)銀行，經(jīng)過 27年的改革發(fā)展，中國工商銀行已經(jīng)步入質(zhì)量 效益 和規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的軌道。激勵方式單一，負激勵過多，有效激勵不足。國有商業(yè)銀行由于其國有的特殊性，在工資制定上受條條框框的限制較多，大鍋飯、平均主義的思想依然存在，導致近年來員工薪酬總體水平增長很快，但是不同員工之間的收入差距并不大。 3) 員工進退不暢。長期雇傭制度在我國商業(yè)銀行延續(xù)多年，但從長遠看，已經(jīng)不能符合現(xiàn)代商 業(yè)銀行經(jīng)營管理的需要。隨著國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革和外資銀行介的競爭 , 行員制已成為國有商業(yè)銀行發(fā)展的重要障礙。他認為，與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟價值。 3）健全的培 訓體系和有效的培訓機制。中國金融體制改革正在走向深化，商業(yè)銀行將面臨新的挑戰(zhàn)和競爭壓力，而五大國有商業(yè)銀行在中國銀行業(yè)中不論從資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務范圍、經(jīng)營網(wǎng)點，還是從業(yè)人數(shù)上都位居國內(nèi)第一且占有較大份額，在中國金融行業(yè)中處于非常重要 的地位。 針對上 述問題，通過借鑒國外優(yōu)秀的人力資源管理經(jīng)驗，結(jié)合我國人力資源管理的實際情況，本文基于人力資源管理基本理論，結(jié)合中國工商銀行人力資源管理的實際情況，提出解決商業(yè)銀行特別是國有商業(yè)銀行人力資源管理存在問題的方法是本文的核心命題。加入世界貿(mào)易組織后，中國銀行業(yè)在業(yè)務上面臨巨大的沖擊與挑戰(zhàn)的同時，在人力資源上也必將面臨激烈的競爭。我國商業(yè)銀行在組織體系、管理體制、業(yè)務流程、信貸管理、內(nèi)控機制、法規(guī)體系等改革的同時，人力資源管理體制將成為銀行業(yè)改革的重點。 綜合上述的說法，再結(jié)合現(xiàn)在的時代特征，比較公認的觀點是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持、激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。 3）人力資源開發(fā)要具有超前性 以網(wǎng)絡為代表的新經(jīng)濟促使金融業(yè)結(jié)構(gòu)升級加快，商業(yè)銀行在巨變時代，要想領先一步，就必須搶占超前的人力資源制高點，進行超前的培訓和人才開發(fā)，打造超前的人力資本結(jié)果，才能在與外資銀行的激烈競爭中占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。通常，商業(yè)銀行只有最基層的崗位才從外部勞動力市場進行招聘，其他較高崗位需要的員工基本上都是通過 內(nèi)部提拔來補位，例如從營業(yè)部普通員工中提拔營業(yè)部經(jīng)理，再從營業(yè)部經(jīng)理中提拔管轄支行副行民。這種流 動在發(fā)達國家普遍存在，如在華爾街每年各種金融機構(gòu)人才的流動率在 30%左右。以國有銀行某分行在崗員工為例， 30 歲以下的占 7％， 30— 40 歲的占 47％， 41— 59 歲的占 42％。第三是績效考核體系不成熟，激勵機制未真正起到作用。在股改完成后，面對更加嚴格的資本市場約束、更加開放的金融市場環(huán)境和更為激烈的人才市場競爭，工商銀行實施人了以建立新的崗位職級體系、新的績效考評體系、新的薪酬分配體系為目標的人力資源管理提升項目。 激勵機制 工商銀行 激勵機制除了薪酬激勵、還包括晉升激勵、精神激勵和股權(quán)激勵。解決的辦法是建立公平的薪酬體系，一視同仁，多勞多得，鼓