【正文】 紛紛挺進中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。五大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。 背景 在我國，商業(yè)銀行作為一個專門、獨立的企業(yè)出現(xiàn)在 20 世紀 90年代初。在此之前，銀行業(yè)一直是國家的壟斷行業(yè)，沒有任何的競爭與挑戰(zhàn)，談不上人力資源管理，更無法認識到人力資源管理是實現(xiàn)銀行總體戰(zhàn)略的根本保證。加入世界貿(mào)易組織后，中國銀行業(yè)在業(yè)務(wù)上面臨巨大的沖擊與挑戰(zhàn)的同時，在人力資源上也必將面臨激烈的競爭。外資銀行進入中國金融市場，首要任務(wù)是要招聘一批金融人才，包括優(yōu)秀的中高級管理者、具有特殊專長的業(yè)務(wù)骨干和具有優(yōu)秀客戶資源的客戶經(jīng)理。而我國銀行業(yè)中懂得金融工程學(xué)、熟悉各種資產(chǎn)定價模型的高級技術(shù)人才和管理人員本 來就十分匱乏，加之近幾年來由于福利水平相對下降，已有不少優(yōu)秀人才流失。外資銀行在人才競爭中具有以下優(yōu)勢： 1）“以人為本”的經(jīng)營理念和先進的經(jīng)營管理機制。國外諸多知名的大銀行在經(jīng)營發(fā)展過程中形成了各具特色的發(fā)展戰(zhàn)略和銀行文化。但在經(jīng)營理念上它們卻有著非常相似的共性，即注重“以人為本”，強化“個人主義”。 2）科學(xué)的考評體系和平等競爭的用人原則。國外很多知名銀行采用員工“職業(yè)生涯規(guī)劃”等措施，取得了良好效果。這些措施是建立在科學(xué)的考評體系和平等競爭的用人原則基礎(chǔ)之上的。 3）健全的培 訓(xùn)體系和有效的培訓(xùn)機制。國外知名銀行科技水平高，業(yè)務(wù)種類多，始終處于科技發(fā)展的最前沿，科技進步與金融產(chǎn)品相融合的周期越來越短，在員工培訓(xùn)方面，已經(jīng)占據(jù)著先天的、無可比擬的優(yōu)勢。同時，在長期的發(fā)展中，外資銀行十分注重東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 緒論 2 對員工的培訓(xùn)與培養(yǎng)，具有相當(dāng)健全的培訓(xùn)體系與機制，培訓(xùn)內(nèi)容豐富、形式多樣，具有極強的可操作性和良好的效果。外資銀行對培訓(xùn)的投入不惜血本，員工參與培訓(xùn)的數(shù)量和比例很高。 4）優(yōu)厚的工薪待遇和高度的就業(yè)保障。據(jù)保守估計，外資銀行從業(yè)人員的工資待遇大體是我們的 35倍，而且，國外很多知名銀行都允 許中高級管理人員和業(yè)績優(yōu)良的員工享有公司的股票、收入期權(quán)、利潤分成以及種類繁多的自助餐式福利待遇。 因此可以預(yù)見，在外資銀行全方位進入中國市場之后，憑借靈活的激勵機制和豐厚的福利待遇，將從我國銀行“挖走”優(yōu)秀人才，同時帶走客戶和業(yè)務(wù)。我國商業(yè)銀行在組織體系、管理體制、業(yè)務(wù)流程、信貸管理、內(nèi)控機制、法規(guī)體系等改革的同時，人力資源管理體制將成為銀行業(yè)改革的重點。為了加快中國銀行業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為人力資源管理的成長注入活力，提高中國金融業(yè)的核心競爭力，必須深化人力資源管理體制的改革。 研 究思路與主要內(nèi)容 本文主要分析了國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及面臨的巨大壓力。在闡述人力資源管理相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，介紹了國外人力資源管理的先進經(jīng)驗，結(jié)合我國人力資源管理的實際情況，研究國有商業(yè)銀行人力資源管理的特點、存在的問題以及對策，為優(yōu)化國有銀行業(yè)經(jīng)營管理，提高競爭力提供了一種有益的探索。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 人力資源管理理論 3 第 2 章 人力資源管理理論 人力資源的涵義 資料研究表明，“人力資源”（ human resource）這一概念曾經(jīng)先后于 1919 年和1921 年在約翰 R康芒斯（ John ）的 兩本著作《產(chǎn)業(yè)信譽》和《產(chǎn)業(yè)政府》中使用過，康芒斯也被認為是第一個使用“人力資源”一詞的人。但我們目前所理解的人力資源的概念，是由管理大師彼得德魯克（ Peter Drucker）于 1954 年在其名著《管理實踐》中首先正式提出并加以明確界定的。他認為，與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟價值。 所謂人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和 .人力資源作為國民經(jīng)濟資源中的一個特殊部分 ,從本質(zhì)上講，人 力資源是一種社會資源，應(yīng)當(dāng)歸整個社會所有，而不應(yīng)僅僅歸屬于某一個具體的社會經(jīng)濟單位。 人力資源管理的涵義 Milkovich和 Boudreau指出人力資源管理是影響員工與組織效能間勞工關(guān)系的一連串整合性決策。人力資源管理的決策乃是以組織整體為出發(fā)點，要求組織內(nèi)部決策必須具備一致性，所以人力資源管理應(yīng)該擺脫過去僅執(zhí)行人事功能活動的狹隘觀念，而將人力資源視為組織中有價值的資產(chǎn)及一項關(guān)鍵性的投資，其決策更會直接影響整體的組織績效。 Sherman、 Bohlander 和 Snell 認為人力資源管理是傳 統(tǒng)人事管理的延伸與擴展，使得人事功能（招募、甄選、配置、訓(xùn)練、報償?shù)龋┡c每一個人及組織的策略性和規(guī)劃性目標之間形成一種動態(tài)的互動關(guān)系。換言之，人力資源管理除了處理一般人的力資源事務(wù)外，更增加了策略性的功能。吳秉恩認為人力資源管理為工作組織中價值活動之一，旨在借助“計劃、執(zhí)行與考核”的管理程序運用于人力活動，發(fā)揮“適時適地、適質(zhì)適量與適才適所”供應(yīng)人力效果，以達到提升組織成員現(xiàn)有工作績效及未來發(fā)展?jié)摿?，進而強化組織核心競爭優(yōu)勢。 綜合上述的說法，再結(jié)合現(xiàn)在的時代特征，比較公認的觀點是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持、激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。通俗地說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括選才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)。 商業(yè)銀行的人力資源管理及其特點 商業(yè)銀行人力資源管理 我國在 20世紀 90年代初明確提出“商業(yè)銀行”的概念，使商業(yè)銀行從政府部門獨立出來，直接參與市場競爭。商業(yè)銀行是以追逐經(jīng)濟利潤為經(jīng)營目標，以金融資產(chǎn)和金融負債為經(jīng)營對象的多功能綜合性的金融企業(yè)?，F(xiàn)階段來講，商業(yè)銀行是最為典型的金東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 人力資源管理理論 4 融機構(gòu)，經(jīng)營內(nèi)容包括貨幣支付、資金借貸，以及各種與貨幣 有關(guān)的其他相關(guān)性金融服務(wù)。從廣義上講，商業(yè)銀行的人力資源管理，就是指商業(yè)銀行運用現(xiàn)代的科學(xué)方法，不斷的獲取人力資源，對與一定存貸能力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力與經(jīng)營規(guī)模經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想，心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和諧調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，保持和激勵他們對本行的忠誠與積極性，以實現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營目標。從狹義上講，人力資源是指勞動力資源，即全部人口中以合法創(chuàng)造財富，推動社會發(fā)展的那部分人口。對商業(yè)銀行來說，人力資源包括了從最 高管理層到最基層的營業(yè)員在內(nèi)的所有員工及與員工有關(guān)的資源。 國有商業(yè)銀行現(xiàn)行人力資源管理屬傳統(tǒng)的人事管理 , 基礎(chǔ)是行員制 , 即以職務(wù)分類為基礎(chǔ) , 等級工資制度為重點 , 將各項人事管理行為互融和銜接的具有整體功能的人事制度。隨著國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革和外資銀行介的競爭 , 行員制已成為國有商業(yè)銀行發(fā)展的重要障礙。因此 , 重視人力資源管理 , 迅速提升自己的核心競爭能力 , 爭取在未來的競爭中立于不敗之地 , 成為商業(yè)銀行生存和發(fā)展的必然需求。 商業(yè)銀行人力資源管理特點 商業(yè)銀行作為一種特殊的企業(yè) 形式，其人力資源管理是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展。進入 21 世紀，隨著全球化步伐的加快，商業(yè)銀行的人力資源已進入戰(zhàn)略性管理階段，呈現(xiàn)出許多新特點： 1）人力資源需求的結(jié)構(gòu)性變化 金融信息化、數(shù)字化的迅速發(fā)展，一方面加速了科技對人力的替代，直接導(dǎo)致柜面人員、一般管理人員等從事簡單勞動的人員數(shù)量需求明顯減少；另一方面金融信息化又強化了高級專業(yè)人員的需求量增加。同時金融交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展，強化了對一專多能的復(fù)合型金融人才需求量的擴大。這種趨勢勢必導(dǎo)致商業(yè)銀行從人員總量上比以往更加重視對人員質(zhì)量結(jié)構(gòu)的管控。 2）人才價值取向的轉(zhuǎn)化 商業(yè)銀行的人才方向也發(fā)生轉(zhuǎn)化，由人才價值的單一取向轉(zhuǎn)向人才價值觀的多元化，人才主體意識的加強，人才主權(quán)時代的到來都將對銀行業(yè)人力資源管理提出巨大的挑戰(zhàn)，也就是說商業(yè)銀行要比以往更加重視員工職業(yè)生涯管理。 3）人力資源開發(fā)要具有超前性 以網(wǎng)絡(luò)為代表的新經(jīng)濟促使金融業(yè)結(jié)構(gòu)升級加快，商業(yè)銀行在巨變時代，要想領(lǐng)先一步，就必須搶占超前的人力資源制高點，進行超前的培訓(xùn)和人才開發(fā)，打造超前的人力資本結(jié)果，才能在與外資銀行的激烈競爭中占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。 4）人力資源管理手段的轉(zhuǎn)化 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 人力資源管理理論 5 人力資源管理手段，則從傳統(tǒng)的手工作業(yè)到借助網(wǎng)絡(luò)手段建設(shè)信息化人力資源管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)真正意義上的全員人力資源管理勢在必行。 5）金融人力資源國際化 隨著金融業(yè)的國際化，對商業(yè)銀行也提出了緊跟趨勢的必然要求，帶來商業(yè)銀行員工知識結(jié)構(gòu)、人力資本的開發(fā)與流動的國際化。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 6 第 3 章 商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀分析 管理制度的基礎(chǔ) 在我國，商業(yè)銀行作為一個專門、獨立的企業(yè)出現(xiàn)在 20 世紀 90 年代初。經(jīng)過多年的發(fā)展，國有商業(yè)銀行各方面都有較大發(fā)展，但隨著金融開放程度的深化和金融創(chuàng)新 的加快，使得國有商業(yè)銀行面臨更加激烈的人才競爭，也對其人力資源管理提出了更高的要求。由于我國商業(yè)銀行長期以來缺乏一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，在束縛員工個性的表現(xiàn)和發(fā)揮的同時，更重要的影響我國商業(yè)銀行正常、健康發(fā)展。 目前基本制度如下： 1) 長期雇傭制度。長期雇傭制度是我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)人力資源管理的一個重要特征。在這種“吃皇糧”的用工制度下，員工充滿了優(yōu)越感，因為無論他們努力與否，都不用擔(dān)心被解雇，毫無危機感和緊迫感，自然也就缺乏工作積極性。長期雇傭制度在我國商業(yè)銀行延續(xù)多年，但從長遠看，已經(jīng)不能符合現(xiàn)代商 業(yè)銀行經(jīng)營管理的需要。 2) 工齡工資制度。我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的薪酬制度主要采用的是工齡型工資制度。它是以員工個人的年齡、工齡、學(xué)歷和本專業(yè)工作年限等因素作為依據(jù)的薪酬制度，而其中尤以工齡作為最主要因素。這種制度下的現(xiàn)象是大多數(shù)員工“熬工齡”，而在實際工作中表現(xiàn)消極和呆滯，消極地等待工齡的增長，缺乏在工作中發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性的積極性。 3) 內(nèi)部晉升制度。我國商業(yè)銀行的傳統(tǒng)人力資源管理的另一個重要內(nèi)容是內(nèi)部晉升制度。通常，商業(yè)銀行只有最基層的崗位才從外部勞動力市場進行招聘，其他較高崗位需要的員工基本上都是通過 內(nèi)部提拔來補位，例如從營業(yè)部普通員工中提拔營業(yè)部經(jīng)理，再從營業(yè)部經(jīng)理中提拔管轄支行副行民。這樣，在外部勞動力市場和銀行內(nèi)部勞動力市場之間就形成了一個壁壘，想從外部直接進入銀行內(nèi)部較高職位是非常困難的。 當(dāng)前制度現(xiàn)狀 1) 冗員嚴重，結(jié)構(gòu)不合理。目前，五大國有商業(yè)銀行共有員工近 160 萬人，而比照國際同行，這樣的資產(chǎn)規(guī)模僅需要員工 30 萬人。美國花旗銀行一年的盈利 100 多億美元，盈利水平比我國銀行高出 20倍～ 30 倍，而它的員工還不到 4萬人。國有商業(yè)銀行員工不僅總量龐大，而且結(jié)構(gòu)嚴重失衡：年齡結(jié)構(gòu)老化， 30 歲以下的年輕員工不足 10%，而40 歲以上的員工達到 50%；學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低， 40%以上的員工為大專及以下學(xué)歷，大學(xué)本科及以上高學(xué)歷人員中大部分為通過在職業(yè)余學(xué)習(xí)而取得的學(xué)歷，全日制大學(xué)本科及以上學(xué)歷不足 20%，具備金融專業(yè)的比例就更??；員工崗位構(gòu)成比例失調(diào)，有近一半的員工從事一線營業(yè)網(wǎng)點的柜面操作，導(dǎo)致柜面操作相對過剩，而新興業(yè)務(wù)員、市場營銷人員、中間業(yè)務(wù)人員、資產(chǎn)保全業(yè)務(wù)人員等嚴重不足。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 7 2) 干部能上不能下。由于國有商業(yè)銀行管理體制所決定的，目前國有商業(yè)銀行的分支機構(gòu)有著相應(yīng)的行政級別，系統(tǒng)內(nèi)部的各級管理人員 傳統(tǒng)意義上的干部身份依然存在。同國家行政事業(yè)單位一樣，干部能上不能下的現(xiàn)象仍然十分普遍。 3) 員工進退不暢。在嚴峻的就業(yè)形勢之下，國有商業(yè)銀行因其擁有相應(yīng)的待遇和地位而受到求職者的青睞。然而，許多優(yōu)秀的大學(xué)本科畢業(yè)生卻難以進銀行，這其中的關(guān)鍵原因在于員工的退出渠道不暢。近幾年，國有商業(yè)銀行通過裁減機構(gòu)、清退人員的辦法，已經(jīng)在很大程度上緩解了銀行冗員的過多的問題。然而，僅依靠內(nèi)部退養(yǎng)，買斷工齡等政策減員的辦法解決問題，成本太大。 4) 人才流失嚴重。正常的人才流動應(yīng)是各種所有制金融機構(gòu)之間人才的相互流動。這種流 動在發(fā)達國家普遍存在，如在華爾街每年各種金融機構(gòu)人才的流動率在 30%左右。而目前我國國有商業(yè)銀行人才的流動呈現(xiàn)的是一種完全單向的流動，即只有國有商業(yè)銀行的人才流向股份制銀行和國外銀行。據(jù)人總行統(tǒng)計，從 1999 年～