【正文】 ，6σ管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段需要開始描述過程，測量業(yè)績并將過程文件化；開始計劃數(shù)據(jù)的收集；驗證測量系統(tǒng)后，開始測量過程能力。每條路線標上相應(yīng)的回答。數(shù)據(jù)庫符號也表示信息。過程的兩者間的關(guān)系　　這是不是冗余的檢查？　?、?調(diào)查每個循環(huán)　　如何保持其更新？　　因為，這些產(chǎn)品性能和過程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功能或隨后的制造和服務(wù)部門的產(chǎn)品質(zhì)量。應(yīng)對測量系統(tǒng)進行的分析和驗證包括：　?。捍_保測量儀器、儀表等設(shè)備的　　：影響準確度的因素包括環(huán)境、設(shè)備校準、操作人員等，除必須對測量器具執(zhí)行嚴格的周期檢定/校準外，還應(yīng)確保測量系統(tǒng)在使用環(huán)境、時間等變化條件下的穩(wěn)定性；　?。捍_認在相同的條件下，重復(fù)測量和試驗其結(jié)果相互間的一致程度?！　〈藭r，過程的波動僅由正常波動源引起，過程是穩(wěn)定的。這個階段需要對測量階段中得到的數(shù)據(jù)進行收集和分析，并在分析的基礎(chǔ)上找出波動源，提出并驗證波動源與質(zhì)量結(jié)果之間因果關(guān)系的假設(shè)。這些數(shù)據(jù)單都是在企業(yè)已得到廣泛應(yīng)用的工具。為了測定尺寸、質(zhì)量、強度等特性的連續(xù)值是多少，發(fā)生頻率是多少，可以把測定值的偏差范圍分成幾個區(qū)間，用直方柱圖形繪制出進入各區(qū)間的數(shù)據(jù)值，這即稱為直方圖?！　⊥ㄟ^頭腦風(fēng)暴法可得出多個影響因素，此時要對這些因素進行理整，并進行一定的合并、歸納和分類。通過如此反復(fù)地列出影響因素，逐步揭開之間的因果關(guān)系。　　通過應(yīng)用上述工具，可以找出影響特性結(jié)果的波動源，并找出和確認波動源與特性結(jié)果之間的因果關(guān)系?！　〕帕袌D外，相關(guān)系數(shù)的大小也是把握主要影響因素的重要依據(jù)。它是用來尋找影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素中主要因素的一種方法，由此來確定改進的切入點。　　結(jié)果與因素之間的關(guān)系還可以用更形象的方式加以表述，如散布圖可以把因素值作為橫坐標，特性值作為縱坐標，取相對應(yīng)的數(shù)據(jù)繪制在散布圖上，這樣可以通過圖形把握兩者之間的關(guān)系?！　〈送?，也可應(yīng)用關(guān)聯(lián)圖形式整理這些影響因素。 　　　　掌握了數(shù)據(jù)（特性）的偏差狀態(tài)之后，要對其有所改進，首先要了解哪些因素會造成其波動，即哪些因素是這一特性的波動源。坐標圖可以自己設(shè)計、自已動手制作，通過坐標圖可以把握問題剛開始發(fā)生時，其變化是連續(xù)性還是離散性、可以觀察數(shù)據(jù)的平均水平和離散程度。此外，在收集數(shù)據(jù)時，應(yīng)對數(shù)據(jù)進行審核，以確保收集過程能遵循所規(guī)定的程序，并沒有偏誤?！　、?規(guī)格限（LSL，USL）能準確表示顧客的要求：　　 　　當(dāng)過程平均不在規(guī)格限的中心，CP不能真實反映過程滿足顧客的要求，但能反映過程的潛在能力。 的計算，把收集的數(shù)據(jù)，看作一個大樣本，再計算其樣本標準差S?！　　　y量系統(tǒng)是指測量特定特性有關(guān)的作業(yè)、方法、步驟、量具、設(shè)備、軟件、人員的集合。因為我們知道全新產(chǎn)品和過程都存在性能（或標準），都很重要且需加以控制。在該項活動中我們?nèi)绾畏厘e？　?、?研究每個文件或數(shù)據(jù)符號　　這是一種檢查活動嗎？　?。ㄆ渲幸徊糠郑　‘嫵鲞^程流程圖后，即可對其進行分析，可以發(fā)現(xiàn)：　　它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內(nèi)。判定或分岔的說明寫在菱形內(nèi)，以問題的形式出現(xiàn)。橢圓符號表示終端。但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)，準確選擇和合理使用可使6σ的過程計劃得以實現(xiàn)。響應(yīng)曲面方法（RSM）直方圖失效模式分析（FMEA）（識別潛在的關(guān)鍵過程輸入變量和輸出變量）在項目界定之后，依照MAIC過程實施6σ管理：過程階段要求M（測量）識別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量性能A（分析）確定關(guān)鍵的過程業(yè)績和決定因素I（改進）策劃設(shè)計優(yōu)化過程業(yè)績C（控制）實施和監(jiān)控以保持成果［圖８］　　由于6σ管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改進優(yōu)化和控制效果。這是一個暴露隱藏工廠的有力的數(shù)據(jù)，也是揭示劣質(zhì)成本存在的有效的方法?？梢?，關(guān)鍵就是要減少不增值的活動，也就是降低劣質(zhì)成本。對團隊成員的職責(zé)是：必須參加所有團隊活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；積極地參與并發(fā)揮專業(yè)知識和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運用6σ 實施各階段（MAIC）適用工具來解決階段問題，致力于降低成本，提高顧客滿意度，從而實施效益目標。界定（Define）即識別、評估和選擇正確的項目，其主程程序是（圖3）。根據(jù)國外資料表明，一般可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年營業(yè)總額（美元）247。為綠帶和員工提供6σ管理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，提供一對一的支持。管理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管和黑帶。此時可用比6σ管理更簡單的辦法，將85%提高到95%即可。一、6σ活動的實施條件　　實施6σ管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其σ值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。應(yīng)用項　 目管理或其他策劃和管理工具來應(yīng)用這些新方法。在項目這一級，目標可以是降低　 缺陷率和增加產(chǎn)出?！　?σ管理從其實施形式來說，應(yīng)該是管理整個組織經(jīng)營的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)體系。PFSS的目標很簡單，即在對體系或過程的操作很關(guān)鍵的使顧客滿意和成本最少的價值點上。消滅所謂的隱蔽工廠（hidden factory），從而降低成本和風(fēng)險。6σ的目的在于降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷。 　　在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展?！　∶绹顿|(zhì)量進展》雜志最近公布的一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。因此，作為一種衡量標準，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。二、質(zhì)量經(jīng)濟性原理　　從對質(zhì)量經(jīng)濟性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經(jīng)濟效益有兩個方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。論述了6σ管理與質(zhì)量經(jīng)濟管理的關(guān)系，并結(jié)合推行6σ管理理論和方法的運用，描述了6σ管理是致力于把質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來的新概念，提出質(zhì)量經(jīng)濟是6σ管理及項目選擇的基本原則與觀點。預(yù)警機制的建構(gòu)由流程切入，將全部的作業(yè)流程進行細部流程分析，透過流程的解析，找出模糊點，消除無價點，確認瓶頸點與評估風(fēng)險點，每個步驟的輸出及輸入都需要有明確的定義，以工廠的制程而言，前站的輸出就是后站的輸入，每個輸出都訂定明確的功能指標及風(fēng)險指標，后站檢查前站時要確認其輸出指標，功能指標正常表示事情都做對，風(fēng)險指標正常表示做對的事情，透過指標的監(jiān)測與控管，才能全盤掌握風(fēng)險，做好風(fēng)險管理，預(yù)留危機處理的空間。，可以即刻應(yīng)用到工作上six Sigma是由活動來驗證理論，切勿導(dǎo)入太學(xué)術(shù)性的課程，企業(yè)所需要的訓(xùn)練資料，是能夠提供明確的、立即可應(yīng)用的工作技能。 Six Sigma能否成功？建構(gòu)于TQM全面品質(zhì)管理理念落實深根的基礎(chǔ)上，當(dāng)公司全員，由上到下皆將品質(zhì)改善視為習(xí)慣，視追求流程零缺點為工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完備，然而此項品質(zhì)意識的生根真的有如農(nóng)夫禾土，一分耕耘，一分收獲，沒有捷徑難以速成，全靠平日點滴經(jīng)營，對基層作業(yè)人員要教之以過問題應(yīng)立即反映，見可疑追查到底，提案有效領(lǐng)獎金，對工程人員則訓(xùn)誡需懂得變通，勉之以Find a better way以求之于至善 ，對中層主管期許能應(yīng)變，也就是要能化危機為轉(zhuǎn)機，對高層主管則盼之能通變，也就是要能隨時掌握新趨勢，正確的導(dǎo)航。3)有清晰與合理的思維過程：　　(1)有邏輯分析問題的能力；　　(2)能利用事實與數(shù)據(jù)指導(dǎo)結(jié)論與行動?！币蚨?，有能力應(yīng)用統(tǒng)計工具來解決實際問題是能否勝任的最重要的一個因素。他們的工作更具操作性，使改進切實的發(fā)生。這兩種模式都非常有效。質(zhì)量主管的工作通常是戰(zhàn)略性的——部署實施戰(zhàn)略、確定目標、分配資源、監(jiān)控過程等等?！　?σ的實施對企業(yè)無疑是有利的，但同時它也是一項十分細致而艱巨的工作。　　六、保證結(jié)果的度量是真實可靠的。領(lǐng)導(dǎo)必須制定清晰的戰(zhàn)略目標，目的是要重視制定切實可行的進展計劃。因此在推行6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6σ工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6σ改進項目中去。正是韋爾奇的大力推進和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險。6 Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個扼要闡述。 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格的對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。美國的統(tǒng)計資料表明，一個3西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的1015%！所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克 形成核心流程：零缺陷生產(chǎn)與質(zhì)量設(shè)計。質(zhì)量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程；質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用： 平均缺陷率：≈ 900 ppm 質(zhì)量保證職能主要集中在與生產(chǎn)活動有關(guān)的方面，開發(fā)部門很少介入； 在生產(chǎn)過程中應(yīng)用了有限的預(yù)防措施，只占質(zhì)量成本的13%；12(Champion),黑帶(Black Belt)及黑帶大師(Master BB)13 確定13 地位13 條件14 標準1416 教育訓(xùn)練16 確認成效指標17 建立預(yù)警式管理系統(tǒng)17 建構(gòu)6σ系統(tǒng)架構(gòu)1819 質(zhì)量經(jīng)濟性19 質(zhì)量經(jīng)濟性原理19 6σ質(zhì)量20 管理原則21 實施239. 6σ中所用的DMAIC業(yè)績改進模型 25 定義 — 測 量 — 分 析 — 改 進 — 控 制 26實施條件26管理三部曲26測量階段32 測量業(yè)績并描述過程32　數(shù)據(jù)的收集36　驗證測量系統(tǒng)37　測量過程能力37分析階段38 收集并分析數(shù)據(jù)39　提出并驗證假設(shè)40　確定決定因素41附件: 43　　偏差 σ43　　過程能力PC與過程能力指數(shù)Cp：43 長期過程能力指數(shù)與短期過程能力指數(shù)44　　單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù)DPU45　　每個機會的缺陷數(shù)DPOM與百萬個機會的缺陷數(shù)DPMO45　　流通合格率RTY45　　 4748 缺少激勵機制48 評審與授權(quán)不足48 推動與拉動48 財務(wù)支持48 形式主義或者僅僅使用6σ的一些工具49 來自部門間的壁壘或人為的抵觸49 開源與節(jié)流并存49 必要的投資49附1: 6σin Motorola51附2: 常見問題解答 61質(zhì)量管理水平主要管理特征與績效第一級　 　檢驗級　 　管理特征： 對質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率； 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 % 注：ppm百萬分之缺陷率） 通常出了質(zhì)量問題才著手解決，絕大部分質(zhì)量問題由質(zhì)量保證方面的專業(yè)人員來處理。 過程能力指數(shù) Cpk：第三級　 　預(yù)防級　 　管理特征： 平均缺陷率：≈300 ppm質(zhì)量改進活動成為日常工作的一個組成部分。 平均缺陷率：100 ppm而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。可以毫不夸張的說西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的?？梢娏鞲瘳敳⒉皇遣滑F(xiàn)實的標準。而六西格瑪更有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實施流程優(yōu)化工作。當(dāng)你試圖去改進質(zhì)量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。舉例來說，對6 Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。6 Sigma活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克雖然每個以6 Sigma為目標的公司都必須力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應(yīng)商和客戶，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商和客戶在探索和實施自己的6σ體