【正文】 常表示事情都做對，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)正常表示做對的事情，透過指標(biāo)的監(jiān)測與控管，才能全盤掌握風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理，預(yù)留危機(jī)處理的空間。論述了6σ管理與質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理的關(guān)系，并結(jié)合推行6σ管理理論和方法的運(yùn)用，描述了6σ管理是致力于把質(zhì)量和財(cái)務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來的新概念，提出質(zhì)量經(jīng)濟(jì)是6σ管理及項(xiàng)目選擇的基本原則與觀點(diǎn)。二、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原理　　從對質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有兩個(gè)方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好?！　∶绹顿|(zhì)量進(jìn)展》雜志最近公布的一項(xiàng)調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財(cái)務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。 　　在任何時(shí)候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。6σ的目的在于降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。消滅所謂的隱蔽工廠（hidden factory），從而降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。PFSS的目標(biāo)很簡單，即在對體系或過程的操作很關(guān)鍵的使顧客滿意和成本最少的價(jià)值點(diǎn)上?！　?σ管理從其實(shí)施形式來說，應(yīng)該是管理整個(gè)組織經(jīng)營的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)體系。在項(xiàng)目這一級，目標(biāo)可以是降低　 缺陷率和增加產(chǎn)出。應(yīng)用項(xiàng)　 目管理或其他策劃和管理工具來應(yīng)用這些新方法。一、6σ活動的實(shí)施條件　　實(shí)施6σ管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個(gè)企業(yè)只要看其σ值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實(shí)力掛鉤。此時(shí)可用比6σ管理更簡單的辦法，將85%提高到95%即可。管理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管和黑帶。為綠帶和員工提供6σ管理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，提供一對一的支持。根據(jù)國外資料表明，一般可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年?duì)I業(yè)總額（美元）247。界定（Define）即識別、評估和選擇正確的項(xiàng)目，其主程程序是（圖3）。對團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)是：必須參加所有團(tuán)隊(duì)活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；積極地參與并發(fā)揮專業(yè)知識和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運(yùn)用6σ 實(shí)施各階段（MAIC）適用工具來解決階段問題，致力于降低成本，提高顧客滿意度，從而實(shí)施效益目標(biāo)。可見，關(guān)鍵就是要減少不增值的活動，也就是降低劣質(zhì)成本。這是一個(gè)暴露隱藏工廠的有力的數(shù)據(jù)，也是揭示劣質(zhì)成本存在的有效的方法。在項(xiàng)目界定之后，依照MAIC過程實(shí)施6σ管理：過程階段要求M（測量）識別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量性能A（分析）確定關(guān)鍵的過程業(yè)績和決定因素I（改進(jìn)）策劃設(shè)計(jì)優(yōu)化過程業(yè)績C（控制）實(shí)施和監(jiān)控以保持成果［圖８］　　由于6σ管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果。失效模式分析（FMEA）（識別潛在的關(guān)鍵過程輸入變量和輸出變量）直方圖響應(yīng)曲面方法（RSM）但S4過程模式的統(tǒng)計(jì)方法是一個(gè)協(xié)調(diào)系統(tǒng)，準(zhǔn)確選擇和合理使用可使6σ的過程計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。橢圓符號表示終端。判定或分岔的說明寫在菱形內(nèi)，以問題的形式出現(xiàn)。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內(nèi)。（其中一部分）　　畫出過程流程圖后，即可對其進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)：　　這是一種檢查活動嗎？　　在該項(xiàng)活動中我們?nèi)绾畏厘e(cuò)？　?、?研究每個(gè)文件或數(shù)據(jù)符號　　因?yàn)槲覀冎廊庐a(chǎn)品和過程都存在性能（或標(biāo)準(zhǔn)），都很重要且需加以控制。　　　　測量系統(tǒng)是指測量特定特性有關(guān)的作業(yè)、方法、步驟、量具、設(shè)備、軟件、人員的集合。 的計(jì)算，把收集的數(shù)據(jù)，看作一個(gè)大樣本，再計(jì)算其樣本標(biāo)準(zhǔn)差S?！　、?規(guī)格限（LSL，USL）能準(zhǔn)確表示顧客的要求：　　 　　當(dāng)過程平均不在規(guī)格限的中心，CP不能真實(shí)反映過程滿足顧客的要求，但能反映過程的潛在能力。此外，在收集數(shù)據(jù)時(shí)，應(yīng)對數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，以確保收集過程能遵循所規(guī)定的程序，并沒有偏誤。坐標(biāo)圖可以自己設(shè)計(jì)、自已動手制作，通過坐標(biāo)圖可以把握問題剛開始發(fā)生時(shí)，其變化是連續(xù)性還是離散性、可以觀察數(shù)據(jù)的平均水平和離散程度。 　　　　掌握了數(shù)據(jù)（特性）的偏差狀態(tài)之后，要對其有所改進(jìn)，首先要了解哪些因素會造成其波動，即哪些因素是這一特性的波動源。　　此外，也可應(yīng)用關(guān)聯(lián)圖形式整理這些影響因素?！　〗Y(jié)果與因素之間的關(guān)系還可以用更形象的方式加以表述，如散布圖可以把因素值作為橫坐標(biāo)，特性值作為縱坐標(biāo)，取相對應(yīng)的數(shù)據(jù)繪制在散布圖上，這樣可以通過圖形把握兩者之間的關(guān)系。它是用來尋找影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素中主要因素的一種方法，由此來確定改進(jìn)的切入點(diǎn)?！　∥覀冎廊魏我粋€(gè)質(zhì)量特性X總是有波動的，這種波動是隨機(jī)的。排列圖的全稱是主次因素排列圖，也稱為Pareto圖，它主要基于帕累托原理，該原理是Vilfredo Pareto提出的?！　』貧w分析可分為一元回歸和多元回歸，通過回歸分析，可以找出特性結(jié)果與影響因素之間關(guān)系的密切程度，即相關(guān)系數(shù)。通常我們會從操作者、機(jī)器、材料、方法和環(huán)境等五大因素類別考慮。直方圖示例見圖15。在記錄數(shù)據(jù)時(shí)，把數(shù)據(jù)變化記錄在坐標(biāo)圖上的話，可以把握數(shù)據(jù)的動態(tài)變化情況，這樣當(dāng)問題發(fā)生的狀態(tài)變化時(shí)，便能很快地察覺它，之后可以盡快找到原因，防止問題的大量擴(kuò)散?！　　　≡跍y量階段，已對過程業(yè)績、產(chǎn)品特性等輸出變量以及過程參數(shù)等輸入變量進(jìn)行了識別和測量。　?。?）過程能力指數(shù)　　在以下三項(xiàng)假設(shè)成立的條件下定義過程能力指數(shù)　?、?過程受控，即過程的質(zhì)量特性X的波動僅由正常波動引起。 　　　　過程性能為過程的標(biāo)準(zhǔn)差的六倍，即PP=6 。　　　　6σ團(tuán)隊(duì)就要為測量階段后面的活動和下一階段分析階段策劃數(shù)據(jù)的收集。（詳盡方法我們在有關(guān)6σ技術(shù)和工具的課程中加以介紹。是冗長的活動嗎？　　可以與因果圖一起用來解決問題。它表示在相互聯(lián)系的流程圖內(nèi)，圈內(nèi)使用同樣的字母或數(shù)字，以表示各個(gè)過程間是如何連接的。菱形符號表示判斷?！　∵^程流程圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)或公認(rèn)的圖形符號（或語言）及結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOPS）試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）假設(shè)檢驗(yàn)散布圖其實(shí)施過程可歸納為S4模式（有效的6σ模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。由此在界定項(xiàng)目中，把劣質(zhì)成本分析作為一項(xiàng)重要的工具?！　D中○是增值的活動，□是不增值的活動。黑帶主管要監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程確保有效實(shí)施。2．6σ計(jì)劃（DFSS）　　6σ成功的關(guān)鍵是要求找出合適的（突破性）項(xiàng)目，也即應(yīng)做項(xiàng)目界定?！　?σ管理的全面推行要求整個(gè)企業(yè)從上至下使用同樣的6σ語言和采用同樣的6σ工具。該職位也為全職6σ管理人員，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6σ管理。一般會由一到兩位副總?cè)氊?fù)責(zé)6σ管理的組織和推行，其主要職責(zé)為調(diào)動和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項(xiàng)資源，確認(rèn)和支持6σ管理全面推行，決定該做什么，檢查進(jìn)展了解6σ管理工具和技術(shù)的應(yīng)用，提出正確的問題。此數(shù)字不是一成不變，可根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段作調(diào)整，在開展6σ管理的第一年，投入比例相對會高些。其核心是通過一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運(yùn)作能力方面達(dá)到最佳境界。4．改進(jìn)體系。高層次的目標(biāo)可以是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，如高的投資回報(bào)率或市場　 份額。它的重點(diǎn)在于建立和應(yīng)用一些展開計(jì)劃、報(bào)告系統(tǒng)和實(shí)施過程來支持PFSS和DFSS。五、6σ實(shí)施　　應(yīng)用6σ方法實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，有三個(gè)過程也可稱為三種載體，分別為6σ過程（PFSS）、6σ策劃（DFSS）和6σ組織（OFSS）（見圖5）。符合性成本由有增值和不增值兩個(gè)部分組成。　　降低資源成本和風(fēng)險(xiǎn)是6σ管理的另一原則。同樣，它又會促進(jìn)顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的增加。雖然有這些成功的案例，但有一點(diǎn)值得注意，就是在質(zhì)量和財(cái)務(wù)業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。三、6σ質(zhì)量　?。ǎ?。許多企業(yè)已認(rèn)識到質(zhì)量對利潤等企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有影響，但只有在質(zhì)量問題導(dǎo)致成本不斷上升的情況下，這一認(rèn)識才能成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的中心。必須符合本身的企業(yè)文化，欲建構(gòu)Six Sigma管理系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的功能，對于經(jīng)營發(fā)展策略、企業(yè)核心流程加以承認(rèn)，勾勒出企業(yè)共同的遠(yuǎn)景。也較容昜由流程的輸出及輸入相互關(guān)系中，設(shè)計(jì)適合各部門的績效指標(biāo)，就不容易造成本位主義，為了部門私益而犧牲企業(yè)整體利益。主管對于訓(xùn)練的支持與參與，悠關(guān)訓(xùn)練的的成效甚巨。譬如在效益上，應(yīng)解決多少個(gè)實(shí)際問題，節(jié)約多少錢，才能成為黑帶？對企業(yè)來說產(chǎn)生的效益當(dāng)然是愈多愈好，但最低限是多少？對此大家分歧不小?！　H質(zhì)量聯(lián)合會（IQF）與一些人討論關(guān)于黑帶的標(biāo)準(zhǔn)和黑帶的知識體系，關(guān)于黑帶的標(biāo)準(zhǔn)有如下一些共識：1)通過黑帶知識體系測試。具體項(xiàng)目的個(gè)數(shù)在不同企業(yè)是不同的，GE要求在5到15個(gè)之間。這些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑帶同時(shí)要帶領(lǐng)幾個(gè)項(xiàng)目，他們是“多任務(wù)”的。黑帶主管需要對這些工具、技術(shù)有比較深的掌握，還需要掌握其它“軟技術(shù)”。另一方面，僅僅公布成功的一面對建立信譽(yù)是有害的。執(zhí)行官的責(zé)任還包括如何制定相應(yīng)的補(bǔ)償/獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來扶植6σ的成長?！　∷?、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立一個(gè)“醒目（SMART）”的業(yè)務(wù)目標(biāo)?！　《?簡單明了地闡明推行6σ的道理，使整個(gè)組織樹立起堅(jiān)定的信念。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)。每天有數(shù)十億美元浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價(jià)值。在6 Sigma管理中，預(yù)防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。理解6 Sigma不需要很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，事實(shí)上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma為：　　1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量　　2．業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)　　3．能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個(gè)管理系統(tǒng)　　我們可以把6 Sigma的關(guān)鍵因素提煉成六個(gè)主題。很顯然的，一個(gè)只有不到3西格瑪?shù)膰?，其?nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有甚至6西格瑪?shù)膰纫惠^高下。 流程的西格瑪值與百萬次機(jī)會所產(chǎn)生的不良品率(DPPM)有如下關(guān)系： 不良品率.....合格率（%）.....西格瑪值 ....................... ………6 230 .....................................5 6200 ............. .......................4 66800 ........... ………...........3追求六西格瑪 那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的‘好’了。業(yè)務(wù)流程的西格瑪值表示該流程的實(shí)際結(jié)果相對于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。 過程能力指數(shù)：≈附：6SIGMA與TQM6SIGMA：TQM：企業(yè)和顧客利益企業(yè)利益領(lǐng)導(dǎo)層的參與領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)清晰且具挑戰(zhàn)的目標(biāo)追求全面關(guān)注經(jīng)濟(jì)關(guān)注技術(shù)跨職能流程管理職能部門管理瞄準(zhǔn)核心流程聚焦產(chǎn)品質(zhì)量綠帶、黑帶和黑帶主管全員 歷史 六西格瑪（6σ 或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實(shí)踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。這種企業(yè)文化氛圍形成了對每一位員工的無形的激勵(lì)機(jī)制； 過程能力指數(shù)Cpk：第四級　 　完美級　 　管理特征： 將質(zhì)量職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域，中央質(zhì)量保證部門轉(zhuǎn)化為質(zhì)量顧問的角色； QFD、田口方法、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等“質(zhì)量設(shè)計(jì)”的方法，沒有系統(tǒng)地被采用。 過程能力指數(shù) Cpk：沒有測定　 第二級　　 質(zhì)量保證級　管理特征：質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用：目 錄36 歷史6 發(fā)展 6 概念 6 追求六西格瑪 7 89　　真正關(guān)注顧客9　　以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動管理9　　采取的措施應(yīng)針對過程9　　預(yù)防性的管理9　　無邊界的合作10　　力求完美；容忍失敗1011 強(qiáng)有力的倡導(dǎo)者11 闡明推行道理，使組織樹立堅(jiān)定的信念11 親力親為11 制定發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立目標(biāo)11 與成效直接掛鉤。 質(zhì)量管理職能與其他職能分離，幾乎由質(zhì)量保證部獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。 返工率：3% 使用了基于數(shù)據(jù)的分析技術(shù)，如：Pareto圖、因果圖、SPC、生產(chǎn)過程的風(fēng)險(xiǎn)分析等，但僅一般性地用于提高生產(chǎn)過程的質(zhì)量； 不僅生產(chǎn)和采購部門，而且包括開發(fā)部門都制定了高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量目標(biāo)； 返工率：≈% 創(chuàng)造一種有助于質(zhì)量提高的