【正文】 倒閉。因?yàn)榧瘷?quán)與分權(quán)是一對(duì)矛盾體，只有把握好“度”，才能上下貫通。在集權(quán)與分權(quán)的管理模式下，集團(tuán)的核心企業(yè)成為整個(gè)集團(tuán)的投資決策中心，核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上決定著集團(tuán)產(chǎn)品的最終成本水平。⑵企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品方向的選擇。這種優(yōu)勢(shì)可以是在資金上、生產(chǎn)規(guī)模上，也可以是在技術(shù)上或質(zhì)量上的。因此，企業(yè)要將成本計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，按其性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行層層分解，逐級(jí)落實(shí)到各個(gè)車間、班組和各個(gè)職能科室，實(shí)行分級(jí)歸口控制。⑶加強(qiáng)和完善成本實(shí)際發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。利用實(shí)物管理來(lái)組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，合理配置集團(tuán)的資源以充分發(fā)揮集團(tuán)資源的整合效益；利用價(jià)值管理來(lái)明確各成員企業(yè)的目標(biāo)成本，控制各成員企業(yè)的耗費(fèi)水平，評(píng)價(jià)各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。③是生產(chǎn)過程的均衡性。核心企業(yè)應(yīng)緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。，針對(duì)某種具體產(chǎn)品而提出的。在日本，像豐田這樣實(shí)施成本企畫的大公司都與其下屬企業(yè)建立了獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。成本企畫是一種先導(dǎo)性的綜合性管理一個(gè)完整的產(chǎn)品策劃或設(shè)計(jì)，某種意義上是在開發(fā)書或圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次“預(yù)演”，預(yù)演時(shí)賦予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過程中具體各項(xiàng)要求事項(xiàng)的體現(xiàn)。盡管“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”牽涉面較廣，但歸根到底其核心是：以市場(chǎng)為基礎(chǔ)測(cè)算目標(biāo)成本，并以相應(yīng)的組織措施確保成本否決制度的實(shí)施。目標(biāo)成本的制定應(yīng)科學(xué)合理，要先有上層整體目標(biāo)，后有下屬個(gè)體目標(biāo)；目標(biāo)成本考核應(yīng)尊重事實(shí)，不搞平衡，嚴(yán)格執(zhí)行，及時(shí)糾偏。集團(tuán)企業(yè)資本營(yíng)運(yùn)主要包括企業(yè)的收購(gòu)與兼并、企業(yè)重組、融資租賃，以及資本擴(kuò)張或收縮的選擇。 三、綜述筆者認(rèn)為深化企業(yè)集團(tuán)成本管理改革，應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，總結(jié)、完善我國(guó)行之有效的成本管理方法。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟(jì)效益，從而使成本管理向預(yù)防性管理方向發(fā)展。3.［日］西村明 作、陳勝群 譯，《日本管理會(huì)計(jì)的構(gòu)造與特質(zhì)》，《上海會(huì)計(jì)》,1999年第11期。會(huì)計(jì)電算化不僅節(jié)省了核算時(shí)間，減輕了會(huì)計(jì)人員的工作壓力，使其從簡(jiǎn)單的重復(fù)性的會(huì)計(jì)核算工作中解脫出來(lái)，為會(huì)計(jì)人員把更多的精力放在事前成本預(yù)測(cè)、日常成本控制和成本分析上提供了條件，而且，也使成本核算工作更細(xì)致、更全面，滿足了企業(yè)管理對(duì)成本信息不斷提高的要求。企業(yè)的重組。稅收計(jì)算和繳納，原則上由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，但由于稅費(fèi)實(shí)行就地納稅及集團(tuán)下屬企業(yè)有可能跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，給稅收成本控制帶來(lái)一定困難，集團(tuán)應(yīng)盡力爭(zhēng)取對(duì)未跨省或地區(qū)界限的企業(yè)實(shí)行集中控制（或分片集中）。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)成本管理的需要，可將“大成本”內(nèi)容劃分如下：由于生產(chǎn)成本的依附性和集團(tuán)的不可控性，該項(xiàng)成本控制由集團(tuán)下屬企業(yè)完成。就歷史而言，我國(guó)開展價(jià)值工程有較長(zhǎng)時(shí)期，成本效益分析有相當(dāng)?shù)墓S實(shí)踐基礎(chǔ)，只是未能系統(tǒng)化地與目標(biāo)成本計(jì)算結(jié)合起來(lái)，更未能在組織措施上確保這類與管理工程技術(shù)相結(jié)合的分析方法制度化地貫徹下去。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。從理論上講，依據(jù)成本企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕?biāo)成本，并通過目標(biāo)成本來(lái)達(dá)到降低成本的目的，應(yīng)該在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家都是有效的。這樣做的好處是有利于大規(guī)模批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有利于集團(tuán)產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高；同時(shí)，一個(gè)成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類少，管理協(xié)調(diào)工作也好做。企業(yè)集團(tuán)既要進(jìn)行專業(yè)化分工協(xié)作，又要考慮如何組織產(chǎn)品生產(chǎn)使其費(fèi)用最低，能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)。②是生產(chǎn)過程的比例性。注意開展這方面的活動(dòng)，成本控制才有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。一切費(fèi)用預(yù)算在開支以前都要經(jīng)過申請(qǐng)、批準(zhǔn)手續(xù)后才能支付，即使是原來(lái)計(jì)劃上規(guī)定了的，也要經(jīng)過申請(qǐng)和批準(zhǔn)。⑴建立分級(jí)控制和歸口控制的責(zé)任制度。②注重選擇能發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)而單個(gè)企業(yè)無(wú)法開發(fā)與實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品。當(dāng)然，由于企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經(jīng)營(yíng)范圍比單個(gè)成員企業(yè)肯定要大要廣，開展多角化經(jīng)營(yíng)也是企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)的必然趨勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實(shí)，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實(shí)，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，走集團(tuán)化發(fā)展道路，為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。組織群眾挖掘增產(chǎn)節(jié)約的潛力，提出降低成本的新措施或修訂成本標(biāo)準(zhǔn)的建議。成本標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用開支和資源消耗規(guī)定的數(shù)量界限，是成本控制和成本考核的依據(jù)。　　直接人工成本差異計(jì)算公式：　　人工成本總差異=實(shí)際工作時(shí)間實(shí)際工資率標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)工資率　　人工工作時(shí)間差異=（實(shí)際工作時(shí)間 標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間）標(biāo)準(zhǔn)工資率　　人工工資率差異 = （實(shí)際工資率 標(biāo)準(zhǔn)工資率）實(shí)際工作時(shí)間制造費(fèi)用成本差異計(jì)算分析比較復(fù)雜，有產(chǎn)量因素和效率因素?！? 標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)相對(duì)概念，標(biāo)準(zhǔn)成本有理想標(biāo)準(zhǔn)和正常標(biāo)準(zhǔn)之分。具體可分為成本事前控制 成本事前控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前對(duì)影響成本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前的規(guī)劃、審核 ，確定目標(biāo)成本，它是成本的前饋控制。它反映了管理上的業(yè)績(jī)。企業(yè)集團(tuán)成本控制要堅(jiān)持完善事前成本管理，開展科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策，要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。本科畢業(yè)論文試論成本控制與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系 ——企業(yè)集團(tuán)成本管理的對(duì)策 作 者： ***專 業(yè)： 會(huì)計(jì)學(xué)年 級(jí)： **學(xué) 號(hào)： ********指導(dǎo)教師： *******成 績(jī)：日 期： 年 月 日內(nèi) 容 摘 要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。實(shí)踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì)顯著降低；而從全社會(huì)角度