企業(yè)集團(tuán)成本管理的對(duì)策(文件)
【正文】 優(yōu)勢(shì)的重要內(nèi)容。②注重選擇能發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)而單個(gè)企業(yè)無法開發(fā)與實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價(jià)值形態(tài)的循環(huán)過程。⑴建立分級(jí)控制和歸口控制的責(zé)任制度。從而形成一個(gè)上下左右、縱橫交錯(cuò)、人人負(fù)責(zé)的成本控制體系。一切費(fèi)用預(yù)算在開支以前都要經(jīng)過申請(qǐng)、批準(zhǔn)手續(xù)后才能支付，即使是原來計(jì)劃上規(guī)定了的，也要經(jīng)過申請(qǐng)和批準(zhǔn)。數(shù)據(jù)的收集和記錄必須正常、準(zhǔn)確、齊全，需要有科學(xué)合理的收集方法和記錄方式，負(fù)荷監(jiān)督程序的需要；數(shù)據(jù)的傳遞要有正確路線，迅速及時(shí)；匯總和整理工作要有科學(xué)合理的統(tǒng)一規(guī)定。注意開展這方面的活動(dòng)，成本控制才有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。⑴企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)管理體系的確定。②是生產(chǎn)過程的比例性。④是加強(qiáng)生產(chǎn)階段的專業(yè)化管理。企業(yè)集團(tuán)既要進(jìn)行專業(yè)化分工協(xié)作，又要考慮如何組織產(chǎn)品生產(chǎn)使其費(fèi)用最低，能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)。②是相同類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。這樣做的好處是有利于大規(guī)模批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有利于集團(tuán)產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高；同時(shí)，一個(gè)成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類少，管理協(xié)調(diào)工作也好做。負(fù)責(zé)成本企畫人員首先從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)后“倒擠”出目標(biāo)成本。從理論上講，依據(jù)成本企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕?biāo)成本，并通過目標(biāo)成本來達(dá)到降低成本的目的，應(yīng)該在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家都是有效的。如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下屬企業(yè)開會(huì)，要求這些企業(yè)每月提出2—3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。既然實(shí)際制造過程必然發(fā)生成本，那么在“紙面上的制造”考慮成本發(fā)生這一因素就是理所當(dāng)然的了。就歷史而言，我國(guó)開展價(jià)值工程有較長(zhǎng)時(shí)期，成本效益分析有相當(dāng)?shù)墓S實(shí)踐基礎(chǔ)，只是未能系統(tǒng)化地與目標(biāo)成本計(jì)算結(jié)合起來，更未能在組織措施上確保這類與管理工程技術(shù)相結(jié)合的分析方法制度化地貫徹下去。只是在對(duì)評(píng)判結(jié)果的處置上有所不同，在日本表現(xiàn)為是進(jìn)入下一層次的企畫還是重新回到“中心實(shí)施循環(huán)”的前面步驟，在我國(guó)則表現(xiàn)為與工資獎(jiǎng)金、晉級(jí)的掛鉤。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)成本管理的需要，可將“大成本”內(nèi)容劃分如下：由于生產(chǎn)成本的依附性和集團(tuán)的不可控性，該項(xiàng)成本控制由集團(tuán)下屬企業(yè)完成。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是對(duì)發(fā)生額價(jià)值較大的進(jìn)行重點(diǎn)控制。稅收計(jì)算和繳納，原則上由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，但由于稅費(fèi)實(shí)行就地納稅及集團(tuán)下屬企業(yè)有可能跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，給稅收成本控制帶來一定困難，集團(tuán)應(yīng)盡力爭(zhēng)取對(duì)未跨省或地區(qū)界限的企業(yè)實(shí)行集中控制（或分片集中）。資本投入的選擇，主要是考慮資本的投向及轉(zhuǎn)向，實(shí)現(xiàn)資本的安全及增值效應(yīng)。企業(yè)的重組。其次,在公司中配備必要的有能勝任能力的成本管理人員,是順利開展成本工作，發(fā)揮成本管理作用的重要條件。會(huì)計(jì)電算化不僅節(jié)省了核算時(shí)間，減輕了會(huì)計(jì)人員的工作壓力，使其從簡(jiǎn)單的重復(fù)性的會(huì)計(jì)核算工作中解脫出來，為會(huì)計(jì)人員把更多的精力放在事前成本預(yù)測(cè)、日常成本控制和成本分析上提供了條件，而且，也使成本核算工作更細(xì)致、更全面，滿足了企業(yè)管理對(duì)成本信息不斷提高的要求。成本管理改革并不意味著對(duì)傳統(tǒng)成本管理的全盤否定，不考慮我國(guó)的國(guó)情，完全照搬照抄西方的成本管理制度。3.［日］西村明 作、陳勝群 譯，《日本管理會(huì)計(jì)的構(gòu)造與特質(zhì)》，《上海會(huì)計(jì)》,1999年第11期。參考文獻(xiàn)，《走向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理變革與趨勢(shì)》，《當(dāng)代財(cái)經(jīng)》，2001年第11期。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟(jì)效益，從而使成本管理向預(yù)防性管理方向發(fā)展。此外，提高其他人員的成本意識(shí)和素質(zhì)，特別是工程技術(shù)人員更要增強(qiáng)成本意識(shí)和素質(zhì)，把經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性很好結(jié)合起來，對(duì)于降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。 三、綜述筆者認(rèn)為深化企業(yè)集團(tuán)成本管理改革，應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，總結(jié)、完善我國(guó)行之有效的成本管理方法。企業(yè)的兼并與收購(gòu)。集團(tuán)企業(yè)資本營(yíng)運(yùn)主要包括企業(yè)的收購(gòu)與兼并、企業(yè)重組、融資租賃，以及資本擴(kuò)張或收縮的選擇。企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費(fèi)用，包括資金占用費(fèi)、資金籌集費(fèi)及資金調(diào)度節(jié)支比較成本，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。目標(biāo)成本的制定應(yīng)科學(xué)合理，要先有上層整體目標(biāo)，后有下屬個(gè)體目標(biāo)；目標(biāo)成本考核應(yīng)尊重事實(shí)，不搞平衡，嚴(yán)格執(zhí)行，及時(shí)糾偏。㈣確立“大成本”觀企業(yè)集團(tuán)應(yīng)確立“大成本”觀，不斷搜尋成本源、成本故障與比較成本，加強(qiáng)控制。盡管“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”牽涉面較廣，但歸根到底其核心是：以市場(chǎng)為基礎(chǔ)測(cè)算目標(biāo)成本，并以相應(yīng)的組織措施確保成本否決制度的實(shí)施。理論研究是為了服務(wù)于現(xiàn)實(shí)，成本企畫的研究對(duì)于促進(jìn)我國(guó)未來成本管理實(shí)踐發(fā)展具有相當(dāng)重要的啟示意義。成本企畫是一種先導(dǎo)性的綜合性管理一個(gè)完整的產(chǎn)品策劃或設(shè)計(jì)，某種意義上是在開發(fā)書或圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次“預(yù)演”，預(yù)演時(shí)賦予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過程中具體各項(xiàng)要求事項(xiàng)的體現(xiàn)。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個(gè)零部件，也容易取得突破。在日本，像豐田這樣實(shí)施成本企畫的大公司都與其下屬企業(yè)建立了獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。由此可知，成本是事先限定好的，制造過程實(shí)際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。，針對(duì)某種具體產(chǎn)品而提出的。日本企業(yè)集團(tuán)的一般做法是，相同類型的零部件同時(shí)選擇二至三家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。核心企業(yè)應(yīng)緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。⑤是加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)綜合管理，挖掘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的巨大潛力。③是生產(chǎn)過程的均衡性。要搞好企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理，應(yīng)注意好以下幾個(gè)方面：①是生產(chǎn)過程的連續(xù)性。利用實(shí)物管理來組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，合理配置集團(tuán)的資源以充分發(fā)揮集團(tuán)資源的整合效益；利用價(jià)值管理來明確各成員企業(yè)的目標(biāo)成本，控制各成員企業(yè)的耗費(fèi)水平，評(píng)價(jià)各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。⑷組織發(fā)動(dòng)廣大職工開展各種降低成本的活動(dòng)，如“小指標(biāo)競(jìng)賽”，降低成本技術(shù)攻關(guān)活動(dòng)等。⑶加強(qiáng)和完善成本實(shí)際發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。這些自主權(quán)一般的有壓縮流動(dòng)資金定額的權(quán)限，以減少利息支出；上交多余固定資產(chǎn)的權(quán)限，以減少固定資產(chǎn)占用費(fèi)和折舊費(fèi)的支出；上交多余勞動(dòng)力的權(quán)限，以減少工資支出；本單位
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1