【正文】 對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。 管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。 　　 Benchmarking的對象和學(xué)習(xí)的主題 下面是當(dāng)時Xerox Benchmarking的對象 CompanyProcess American Express應(yīng)收帳款流程 ATamp。確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對象。 　　SERVQUAL理論是依據(jù)全面質(zhì)量管理(Total Quality Management，TQM)理論在服務(wù)行業(yè)中提出的一種新的服務(wù)質(zhì)量評價體系，其理論核心是“服務(wù)質(zhì)量差距模型”，即：服務(wù)質(zhì)量取決于用戶所感知的服務(wù)水平與用戶所期望的服務(wù)水平之間的差別程度（因此又稱為“期望－感知”模型），用戶的期望是開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)的先決條件，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的關(guān)鍵就是要超過用戶的期望值。 SERVQUAL計算公式 　　SERVQUAL計算公式:SQ = 622i = 1( Pi Ei )式中: 　　SQ 為感知服務(wù)質(zhì)量。 　　SERVQUAL模型具體內(nèi)容有兩部分構(gòu)成：第一部分包含22個小項目，記錄了顧客對特定服務(wù)行業(yè)中優(yōu)秀公司的期望。 　　 （1）有形性（Tangibles） 　　 有形性包括實際設(shè)施，設(shè)備以及服務(wù)人員的列表等。其組成項目有：18. 公司不會針對顧客提供個別的服務(wù)*；19. 員工不會給與顧客個別的關(guān)心*；20. 不能期望員工了解顧客的需求*；21. 公司沒有優(yōu)先考慮顧客的利益*；22. 公司提供的服務(wù)時間不能符合所有顧客的需求*。 　　(understanding/knowing the customer)：對顧客需要之了解。 　　其次，SERVQUAL評價模型是在五個維度中開展調(diào)查分析的，五個維度依次是有形性、可靠性、響應(yīng)性、保證性、移情性。魚骨圖(Cause amp。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。 分析要點： a、確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應(yīng)視具體情況決定； b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）； c、腦力激蕩時，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。 D、分析選取重要因素。 同時，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。服務(wù)產(chǎn)品的特點告訴我們，顧客從消費(fèi)服務(wù)產(chǎn)品中得到的利益往往具有不可感知性，很難被察覺，或要經(jīng)過一段時間后，消費(fèi)服務(wù)的享用這才能感覺出利益的俄存在。 　　首先，SERVQUAL評價模型的開發(fā)者對服務(wù)行業(yè)的劃分方面是“按照服務(wù)接觸水平將服務(wù)分為高接觸度服務(wù)，中接觸度服務(wù)和低接觸度服務(wù)。 　　(munication)：以消費(fèi)者能「聽得懂」的語言溝通并且傾聽 　　(credibility)：以客戶利益為最優(yōu)先，帶給消費(fèi)者信賴感、信任和誠實感受。其組成項目有：14. 員工是值得信賴的；15. 在從事交易時，顧客會感到放心；16. 員工是禮貌的；17. 員工可以從公司得到適當(dāng)?shù)闹С?，以提供更好的服?wù)。因此SERVQUAL是一個包含44個項目的量表，它從五個服務(wù)質(zhì)量維度來度來能夠顧客期望和感受問卷采用7分制，7表示完全同意，1表示完全不同意，*表示分值相反。 　　將此時的SQ 分?jǐn)?shù)再除以因素數(shù)n( n = 22) ,就得到單個顧客平均的Servqual 分?jǐn)?shù)。模型分別用五個尺度評價顧客所接受的不同服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量。 最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學(xué)到HOWTO 當(dāng)時的Xerox benchmarking流程是： 決定要benchmarking的對象 確認(rèn)比較的組織 決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之 決定目前績效量度單位 計劃未來績效等級 交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感 建立實用的目標(biāo) 發(fā)展活動計劃 執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展 重新調(diào)整benchmarking管理 而一般的benchmarking流程則包括： 實施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動目標(biāo)、實施計劃和跟蹤結(jié)果。 Benchmarking的主要內(nèi)容 一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。 戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。在互補(bǔ)關(guān)系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到更好的使用效果。 　　客戶若有下列特性，則具較強(qiáng)的議價能力： 　　(一)購買者眾，采購量大 　　(二)采購標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品 　　(三)轉(zhuǎn)換成本極少 　　(四)客戶信息充足 　　(五)客戶易向后整合 四、潛在競爭者的影響力、活力、能力 　　潛在競爭者目前并不在此一行業(yè)中，但一旦環(huán)境改變，潛在競爭者將隨時準(zhǔn)備進(jìn)入市場內(nèi)。格魯夫的六力分析模型　　六力分析的概念是英特爾前總裁安迪而較弱的企業(yè)由于缺乏實力 ，很難長期獨立地生存下去。而在一個成熟的市場上實力弱小的企業(yè)沒有能力使市場需求擴(kuò)大，只能瞄準(zhǔn)一個新的市場區(qū)段進(jìn)行開發(fā)或及時轉(zhuǎn)向另一個有利的發(fā)展方向上去。產(chǎn)業(yè)處于衰退階段具有產(chǎn)品需求降低、停止增長，甚至出現(xiàn)負(fù)增長，競爭者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少等特征。 ADL矩陣的內(nèi)容 　　ADL矩陣的內(nèi)容其中一個維度是產(chǎn)業(yè)的生命周期階段，另一個維度是企業(yè)的競爭地位。D 三維商業(yè)定義的局限 　　對市場演變進(jìn)行描述和溝通 三維商業(yè)定義的優(yōu)點 　　 密集性市場戰(zhàn)略適用于公司資源有限或者競爭對手正在分割市場的情況， 該戰(zhàn)略同時適用于產(chǎn)品壽命周期的早期階段。 　　Kottler在1975年曾建議在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/市場方格中加入差異化（Differentiation）標(biāo)準(zhǔn)，以區(qū)別： 顧客需求。 安索夫矩陣的發(fā)展 安索夫(Ansoff)的產(chǎn)品/市場方格理論，盡管已經(jīng)問世很多年，但它指導(dǎo)企業(yè)成長與戰(zhàn)略發(fā)展方面的價值仍然是很明顯的。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。如圖所示： 市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。 　　進(jìn)入壁壘 　　進(jìn)入壁壘意味著進(jìn)入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機(jī)構(gòu)政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進(jìn)入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無法取得該資源而不能進(jìn)入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者偏好也會構(gòu)成進(jìn)入壁壘。 SCP模型分析框架 一、外部沖擊(Shock) 技術(shù)突破 政府政策/管理改變 國內(nèi) 國際 口味/生活方式的轉(zhuǎn)變 二、行業(yè)結(jié)構(gòu)(Structure) 　　市場結(jié)構(gòu)是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。 SCP分析模型(StructureConductPerformance Model，結(jié)構(gòu)行為績效模型) SCP(structureconductperformance，結(jié)構(gòu)行為績效)模型是由美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)權(quán)威貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人于20世紀(jì)30年代建立的。另外，對于包括多個分支機(jī)構(gòu)的大型企業(yè)集團(tuán)，尤其是境外分支機(jī)構(gòu)需要處理不同會計準(zhǔn)則與不同法律約束背景下的財務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)也?？蓮暮喜蟊憝h(huán)節(jié)切入。同時在計劃、滾動預(yù)測、業(yè)績分析等多個方面也進(jìn)行了方法的開發(fā)與補(bǔ)充。 戰(zhàn)略管理:幫助企業(yè)形成以戰(zhàn)略為中心的管理流程，建立具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理核心能力。 　　這些組織的執(zhí)行官們通過運(yùn)用平衡計分卡把各業(yè)務(wù)單位、職能部門、團(tuán)隊、個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，使他們關(guān)注于有關(guān)戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理流程—基于戰(zhàn)略的計劃、資源分配、預(yù)算、定期報告以及戰(zhàn)略性管理會議，從而獲得突破性的業(yè)績。在提高其自身運(yùn)作效率的同時，企業(yè)可以開始同供應(yīng)商和客戶一道發(fā)展被稱為 “擴(kuò)展企業(yè)”（Extended enterprise）的一種供應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 第三層：流程元素層 　　SCOR的實施及收益 　　SCOR可以用于以下途徑： 為支持新產(chǎn)品生產(chǎn)而計劃,建立和規(guī)劃一個公司 為企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理流程的再造 在企業(yè)范圍內(nèi)實行SCOR流程，并將第一級衡量標(biāo)準(zhǔn)作為管理層的評價標(biāo)準(zhǔn) 將物流工作組按照計劃，采購，生產(chǎn)，配送和退貨五個方面進(jìn)行重組 用于多重組織中的協(xié)同預(yù)測以及制定合同和采購訂單 　　 　　SCOR 在各個行業(yè)的廣泛應(yīng)用及收益記錄： 　　消費(fèi)食品行業(yè) 項目建立時間 （開始至完工）—3個月 投資額—$50,000 US 第一年投資回報—$4,300,000 US 　　電子行業(yè) 項目建立時間（開始至完工）— 6個月 投資額—$300500萬 US 第一年投資回報— $ 23，000萬 US 　　軟件和計劃編制 SAP公司APO的關(guān)鍵性能指標(biāo)(KPIs)就是以SCOR模型為基礎(chǔ) 　　航空和國防業(yè) 以SCOR為基準(zhǔn)、利用SCOR的測量指標(biāo)來規(guī)定各項性能標(biāo)準(zhǔn)、為合同和購貨定單提供依據(jù) 　　完善供應(yīng)鏈帶來的效益: 　　SCOR的運(yùn)用意義 　　SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。企業(yè)可選用該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈。 　　產(chǎn)品退回 接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時準(zhǔn)備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。 　　SCOR不試圖描述以下每一個商業(yè)流程或活動: 銷售和市場（需求的產(chǎn)生） 技術(shù)研究開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 一些關(guān)于貨物運(yùn)送后技術(shù)支持的元素 　　SCOR呈現(xiàn)但并不清楚定義: 培訓(xùn) 質(zhì)量 信息技術(shù)管理 行政(非供應(yīng)鏈管理) SCOR模型結(jié)構(gòu) 　　SCOR模型按流程定義可分為三個層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。 SWOT模型的局限性 　　與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。 戰(zhàn)略分析 　　舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。 　　波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實擊虛。 優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 　　識別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會是一回事，擁有在機(jī)會中成功所必需的競爭能力是另一回事。 機(jī)會與威脅分析（OT） 　　隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。s Dramaturgical Theory） 357常人方法學(xué)（Ethnomethodology） 359皮格馬利翁效應(yīng)(Pygmalion Effect) 361利克特的支持關(guān)系理論（Support Relation Theory） 362馬斯洛人類需求五層次理論(Maslow39。格魯夫的六力分析模型 24標(biāo)桿分析 25SERVQUAL模型 28魚骨圖(Cause amp。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threats）。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。 　　顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。 　　一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。1996年春，兩個位于美國波士頓的咨詢公司——Pittiglio Rabin Todd amp。SCOR是一個為供應(yīng)鏈伙伴之間有效溝通而設(shè)計的流程參考模型，是一個幫助管理者聚焦管理問題的標(biāo)準(zhǔn)語言。它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競爭性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。 衡量工作必須結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)。計劃流程要達(dá)到總需求平衡以及覆蓋整個的規(guī)劃周期。 　　SCOR模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用SCOR。國外許多公司在中國的分公司已經(jīng)開始依照其在國外應(yīng)用SCOR的經(jīng)驗在中國應(yīng)用SCOR。 SFO模型主要內(nèi)涵 　　SFO模型包括三個部分(如下圖1)： 一個核心管理流程。 人力資本整合:明確員工的學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略,確保員工個人的目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略得到有效整合,從而使企業(yè)戰(zhàn)略最終落實到每個員工身上,成為員工的日常工作。 SFO的實施 　　SFO作為企業(yè)績效管理的全球最佳實踐之一 ，其建設(shè)涉及企業(yè)的各個層面，需要投入大量資源。并指出戰(zhàn)略管