【正文】 的，多買了一個灰缸。包括我們的手機(jī)鈴聲自己都要調(diào)一下。你看我們執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)？現(xiàn)在我們來看一下，如果我們今天說做中層，你告訴我，我不聽理由你必須做。【案例】執(zhí)行專員的困惑第一個我想跟各位分享一個執(zhí)行專員的例子。他說如果再這樣的話，我估計他們部門經(jīng)理，我再出去的時候，他們會不會對我采取其他的暴力？他害怕了。如果我們今天真的做管理者你今天來探討的如果你自己都不認(rèn)可你會不會去執(zhí)行呢？所以你說我們冤不冤枉呢。那下個月他還完不成。這個兩難對于我們所有的跨部門溝通中，我們A B兩個部門做一件事的時候，你要哪種執(zhí)行力，這個事情你是一定要想明白的?？绮块T之中我們要想來解決的，也是一個自己的心態(tài)。你看他今天變了心態(tài)了。所以要說解決跨部門溝通的話，一定要先從哪里入手，從自己；這個是一定的，是從自己－從自己的風(fēng)格、從自己的心態(tài)、從自己的溝通的各個方面，包括存在問題的解決的思路和角度上。如果這塊處不好，你今天很難做。所以很多的優(yōu)秀的主管，你看他一般他坐的位置，我們經(jīng)常在聊如果今天在開會議的時候這張桌子擺到這里，我們由各個部門經(jīng)理去選的話，您覺得坐在哪個位置？這個要他自由選的，不是說硬排的。什么叫影響力？經(jīng)常聽到這樣的一個聲音，希望我們今天來感受一下。這個影響力就是如果到最后這個人不表態(tài)不說話，一般這個事不好定。為什么這樣，因為這種影響力，是在跨部門里，當(dāng)你有了它以后。但是麻煩，關(guān)鍵是我覺得研發(fā)這邊，李經(jīng)理你看你這邊。有可能客戶當(dāng)時在酒場上就問那你們的產(chǎn)品呢？所有的溝通方向就變了。我們今天所有的管理者們我們知道。這個等一下，我們下一節(jié)現(xiàn)場來演練，來看如何提煉溝通中你最關(guān)鍵的。為什么難呢？我們現(xiàn)在要求他們做事我都請他吃飯請了六回了。你今天說的話才有分量，你在跟人家溝通的時候，你跨部門溝通的問題好解決。你到那里轉(zhuǎn)了一下 看了一下產(chǎn)能低，我看了一下，跟我們的人員的動作有點關(guān)系：因為制造型企業(yè)，你指正產(chǎn)能，你要標(biāo)準(zhǔn)化，你不同的動作，你出來的效率是不同的。好，問題來了，你今天怎么做到這一種你看你還是要對其他的部門有了解。我們之所以跨部門現(xiàn)在有問題，其實有一大部分的問題源于就是我們最熟悉的是自己這個部門的。這個時間完不成，我們現(xiàn)在要22天。說得清楚點 它要求兩大能力。應(yīng)該能感受得比較多。我們曾經(jīng)跟跨部門經(jīng)理的時候，他們在開會，大家坐在這里。第一個問題如果提煉的話，提煉只問一個問題的話，就問問題點。你坐在那里不用看，你不用說，也不用人家說得太多。ERP這塊成功的模式企業(yè)不多，那您能不能告訴我你怎么保障這套系統(tǒng)能夠落地？這個問的是什么，問題點。跟企業(yè)的模塊對接這塊你們怎么做的，ERP人人你們可能會建，一次的時候都一樣，但拿到企業(yè)不好用。我一般只通過一到三個問題就可以了。面試高管的問題提煉我曾經(jīng)面試一個高管的時候，我只問了一個問。知道他行還是不行，只問一個問題，我們先拿一個問題來試。問的難點在哪里。這個都要是來模擬情景的，所有的人看一下，如果我們只問這一個問題，在這個會議上，你問哪一個問題？今天是跨部門的ERP的會議，決定這個系統(tǒng)上還是不上，您覺得問哪一個，只問一個問題。所以提煉第一個問題在提煉什么，問題點。就是要么它這塊是關(guān)鍵點，要么他自己還不是很清楚，要么可能他在這塊他在觀察著一些事。其中問一個問題也是可以的。1．搜集信息 問問題點首先是搜集信息的能力，搜集信息我們現(xiàn)在應(yīng)該有。另外一點，在跨部門中怎么樣發(fā)言，提煉跨部門溝通中的一個問題。其實忽略了一個很關(guān)鍵的因素。你看你這個問題可能會少。但是要么出品質(zhì)事故，要么出這個事故，最后公司最可氣的。你看有哪些需要我來幫忙的?？匆幌滤窃趺醋龅降摹Ｋ伎?．您認(rèn)為跨部門溝通中，是能力重要還是關(guān)系重要？2．您覺得跨部門溝通中，是自己的能力重要還是對其他部門的了解重要？第一個來思考，先思考一個問題就是您認(rèn)為跨部門溝通中是能力重要還是關(guān)系重要？您覺得哪一個更重要？能力？再問第二個問題，您覺得跨部門溝通中是對自己的能力重要還是對其他部門的了解重要？ 自己的能力還是排在最后面的。這個也算是一種溝通能力,這種能力我已經(jīng)準(zhǔn)備好了一個問題。如果這些我們沒有辦法去適當(dāng)?shù)淖兺ǖ脑挘淳褪歉邔影l(fā)一次火，要么有可能，就是我們中層的關(guān)系越做越緊張。我今天過來我們聽說我們的銷售經(jīng)理說了，回來你看有點質(zhì)量事故，我們專程來給你解決的，讓他請你們吃飯。那當(dāng)時的時候就告訴他，說這件事你要以你來牽頭，帶著我們品質(zhì)部的、帶著我們工程部、還有我們研發(fā)部的三個經(jīng)理一起去。那你就判斷這個人在這個公司具有絕對的影響力。在今天這個主題上他一定有一個核心的人物。你首先要有這三個字就是非常關(guān)鍵的三個字，這三個字是所有我們做跨部門溝通經(jīng)理必須有的。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你這句話是否人家心里怎么想的，人家滿意還是不滿意，人家對你這個事情怎么看？如果今天你做不到這一點你連這個都瞄不到的話，得罪人還不知道后面怪不得你到人家其他部門給人家打電話的時候，人家很冷淡。讓所有我們在跨部門溝通中首先跟其他的部門經(jīng)理的關(guān)系。如果今天你的心態(tài)在跨部門溝通中，如果你自己沒有調(diào)好，恰恰你的問題就來了。曾經(jīng)問到過一個部門的經(jīng)理，說：我現(xiàn)在的心情就是客戶現(xiàn)在在幫著我進(jìn)步。因為我們就處在這種上下兩難之中，所以這個度可能是一定要把的。如果你不做，老總也說，你看我都跟你說三遍了。那就怎么辦呢，只好剃頭。為什么，他說不行，挨著你坐老罰款。他說你看罰單開了60張了。如果真的兩種方式你可能會都做，甚至對一種有效的。我們前面不是說經(jīng)常探討高層經(jīng)常對我們中層的一個評價——就是執(zhí)行力不強(qiáng)。你看那個經(jīng)理再來再想發(fā)火，到他這里，他不容易。拉著小王一起聽聽課跟他做個分享，然后告訴他一些方式。聽了這個課以后，回去做了幾個嘗試。所以跨部門所有的問題，我們來分享的就是先改變自己。有一個李部他是看到了前面的文員覺得有價值，我就希望要這樣的下屬。這個文員，各位感覺怎么樣？像不像你們的下屬？做的怎么樣感覺，有禮有節(jié)，很客氣。但是對下呢，如果你今天很強(qiáng)勢，你可能要改變一下自己的風(fēng)格。為什么他這樣？你今天也在做事，但是你的老板為什么覺得你很軟，很弱？其實源于你的風(fēng)格就是這樣的。我遇到一個這樣的現(xiàn)象，就是曾經(jīng)有一個管理者問我，邱老師，上司說我非常弱勢，像綿羊一樣做事。他就是用了做的方式說我也曾經(jīng)做過銷售你看這樣行不行。告訴你，你今天要去這樣做。要改變，要改變你就要下功夫。首先就是先把這塊調(diào)過來，那么把所有的計劃做成變化，再把變化做成計劃——這個就快成你的能力了。我們今天太多的問題跨部門的問題是出在要么沒有時間，要么所有的都是變化，要么所有都在救火，都是這些問題。這句話怎么理解？我們現(xiàn)在所有的中層管理者，用一個字來形容——忙。那怎么樣改變自己才能進(jìn)行跨部門溝通？因為如果溝通一旦出了問題，那就可能是在各個方面出了問題，要么可能是沒技巧，要么可能風(fēng)格不對，要么性格不對，要么說話的時機(jī)不對，總之哪些是錯了，才會有問題。你看我們很多的部門經(jīng)理，他是為什么這樣，他溝通得就非常好。我現(xiàn)在在外邊的一個部門，因為他們部門有活動。你一定要非常簡潔。你可以不看，沒關(guān)系。即便你開會你也是知道的，所以這種郵件方式可以變成24小時不間斷的一種溝通。你看曾經(jīng)有一個經(jīng)典的故事是這樣說：蓋次跟大家商量，跟幾個部門經(jīng)理。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開下載就好了。甚至于換種抱怨的方式那這個就是我們各個中層人員你們要做的活。但是處理好了，你今天可以化抱怨為亮點。你看總經(jīng)理又樹了一個一把手工程的形象，所以像這種抱怨，我們HR立功的時候到了，展示你們的時候到了?！景咐咳握堑谋г固幚碓?jīng)有一個例子，華為的任正非，怎么處理處理抱怨呢？我們?nèi)r，他們員工在電梯里說一句話，你說我們公司也不知道怎么搞的， 你看這個財務(wù)部，也不在上面是財務(wù)部搞得我們又往下邊跑又往上面跑。千萬不要忽視這20%。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。調(diào)息一下自己。未來公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個方法就快用得到了。很多人戴了一個戒指；也有很多人在桌面上用一些格言來說的比如說一些激勵自己的話。這樣不好！這樣不好，一定是不好的?？匆幌掳l(fā)完火之后效果如何。所以我們經(jīng)常很多中層，還不得不佩服地說一句話難怪你能做總經(jīng)理。第二，要有專門的品質(zhì)人員，成立專門的崗位部門的人，比如說我們現(xiàn)在成立一個項目管理小組，或者我們現(xiàn)在有很多的叫專門的供應(yīng)商供方管理，這樣的部門專門來督導(dǎo)這個事。今天你就要站在專業(yè)的角度探討，首先我認(rèn)為多元化在你們公司，有六個問題是不符合的：第一個問題 風(fēng)險控制機(jī)制不存在第二個 行業(yè)的專家不存在第三個 現(xiàn)金流無法保障第四個 對另一個行業(yè)的藍(lán)海開創(chuàng)的信息搜集準(zhǔn)備工作等等不到位，建議目前在一到三年之內(nèi)不要實行多元化。但是今天真正的管理者，你非常優(yōu)秀的，是要一二三四給人家結(jié)果的。就是可以不說話。第一句話就是像總經(jīng)理一樣思考，第二句話 就是多難問題一定要有你自己的這一招。人力成了瓶頸。人力資源的問題怎么解決？第一，普工找不到，什么問題？如果是工資的問題，我們?nèi)绻o一個普工加200塊錢，我們2000人之中，我們?nèi)陰装偃f利潤就沒了。最佳答案的思路，反過來看如果是總經(jīng)理的話。很多的中層人員就是源于什么？如果是沒有激情的話先找一個人提拔上來，給他加點擔(dān)子先把這個氣氛給他醞釀好。因為我們所有的中層，要讓他更優(yōu)秀的話。不是錢的問題。比如說我們現(xiàn)在在中層沒有激情這一塊通常遇到最大的問題是什么？企業(yè)沒有發(fā)展。我們可以一起做一下。比如說我們?nèi)ジ阋粋€，既然達(dá)成一個共同的目標(biāo)。所以說經(jīng)常說我們有很多的難題。今天如果它算一個多難問題的話首先要破理念。我只選我認(rèn)為最難的三個，然后我再把它排序，排成1 2 3。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。為什么，今天因為我們是中層人員，我們上面有領(lǐng)導(dǎo)。所以她一旦處理不好，哎呀 你看我忘掉了馬上就去做，但是給人家一個這個印象。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個，做官最大的。這個是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個這樣的問題。借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他 ，想這句話。頭兩年招人還像點樣子，這兩年招人，來了都不好好干活。你們兩個有，他沒有。有的時候，當(dāng)我們跨部門溝通的時候，當(dāng)不好來解決的時候，要探討，誰能幫你解決？因為有些事情，如果到目前用瓶頸、用障礙或者說用問題或者用有些辦法沒有解決的時候，如果你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為好。今天既然探討借力使力，我倒更想探討。用三個字來說，他是有影響力的，有影響力的這樣的老總，或者這樣的老員工、關(guān)鍵員工。目前我們好多的企業(yè)，確實是因為要仔細(xì)地檢測一下目前的體系。其實仔細(xì)想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞復(fù)雜了，所以復(fù)雜的問題就要時間。其實你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實戰(zhàn)地來發(fā)揮。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什么？是因為：我們曾經(jīng)做了一個這樣的實驗，假如一個部門經(jīng)理的報告寫三頁，總經(jīng)理的秘書，要一天費兩個半小時的時間來整理。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗。今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質(zhì)部的時候，認(rèn)為那個PMC認(rèn)為那個工程部是最麻煩的?！景咐课覀儸F(xiàn)在很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。另一個經(jīng)理站出來了，說你不知道，我原來在那個部門干過。一 為他人著想跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個問題，就是用兩個字來形容。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。一個叫勢力范圍，另外一個叫親近理論。什么是溝通的能力？我的體會是技巧加技巧就是能力。如果是這樣的話，為什么會協(xié)作難呢？問題點來了，就是沒有這樣一個標(biāo)準(zhǔn)。這個個體差異，請三位回答幾個簡單的問題。我這樣，你們也要這樣。二 不容忽視的“部門墻”那么跨部門溝通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每個企業(yè)有不同的點，總結(jié)出來應(yīng)該是這樣幾條：第一個就是，這一道墻。如果連名字都不簽，他一定有問題。這件小事問題出在哪里？1． 主動2． 推諉但是如果高層給我們這樣幾句話：你可以做，以后這樣的事情，你安排！這件事情由你全權(quán)處理！這件事情，公司文件的形式告訴你可以由你來負(fù)責(zé)的！既然由你負(fù)責(zé)，下次不要找我！如果沒有這些話在后邊支撐，我們敢簽這個字嗎？我們敢處理這件事情嗎？3． 反饋執(zhí)行5．跟進(jìn)6．確認(rèn)為什么？一個大的問題：就是一定要共識。一定要把這個詞的跳躍解決掉，你今天才算可以把這個事情做完。所有的部門不要給我有部門的概念，全公司統(tǒng)一一個想法、一個目標(biāo)、一個聲音、一個步伐、唱一首歌。三 客觀存在的個體差異我們再看一下個體差異。我們研發(fā)部經(jīng)理說是什么產(chǎn)品是檢驗出來的而我們的制造部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是投訴出來的。但是在個人的體會上是有的。還有一個握手的動作其實是溝通中有一個理論。2．贊美第二招，贊美。帶他比較喜歡的東西用這一招其實你會發(fā)覺。你看搞得我們現(xiàn)在經(jīng)常被老板批，這是一個經(jīng)理說的話。你看我們經(jīng)常說的你去為他人著想；但是真正我們看的結(jié)果，很難做得到?？纯淳褪沁@種意識。最后留這句話就是換位思考一下 逼著自己想。二 用數(shù)據(jù)說話第一個就是圖表化，是被逼出來的。人家不認(rèn)賬，為什么？他不認(rèn)賬的，原因也在于什么？在于這一塊。三 復(fù)雜問題簡單化為什么跨部門溝通，太多的問題，太多的時間。反饋了以后，必須有人強(qiáng)力執(zhí)行監(jiān)督，然后所有的部門經(jīng)理，每一周都要探討：我計劃完成得怎么樣？問題怎么樣？所以這些方法會造成我們所有現(xiàn)在?！景咐縿倓偪吹降囊粋€老員工， 一般都是這句話來形容所說的老員工：就是不是領(lǐng)導(dǎo)，從事領(lǐng)導(dǎo)工作。然后大家再暢所欲言。什么都沒聊，有意的在當(dāng)中就是出了一個難題以后，她是化解了，但是你看用的方法是什么呢？也是借力。其他的部門是沒有的呢？那人家為什么說同樣一個機(jī)制，同樣一套組織、同樣一套問題。為什么？這個銷售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說了這樣一句話：張總你看，這個HR現(xiàn)在真的不知道怎么搞的，活越干越差了