考研管理學(xué)重點(diǎn)匯總(存儲(chǔ)版)
【正文】 件稱(chēng)為保健因素，這些因素改變了，只能消除職工的不滿(mǎn)，怠工與對(duì)抗，但不能使職工變得非常滿(mǎn)意，也不能激發(fā)他們工作的積極性，促使生產(chǎn)增長(zhǎng)，即只能防止疾病，治療創(chuàng)傷，但不能提高體質(zhì)；而把使職工感到滿(mǎn)意的原因：工作富有成就感，工作成績(jī)能得到認(rèn)可，工作本身具有挑戰(zhàn)性，負(fù)有較大的責(zé)任，在職業(yè)上能得到發(fā)展等稱(chēng)為激勵(lì)因素，這類(lèi)因素的改善，能夠激勵(lì)職工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率，如處理不好，也可引起不滿(mǎn)，但影響不是很大。◆建立模式時(shí)應(yīng)考慮的因素：①組織的規(guī)模②工藝技術(shù)的模糊性和復(fù)雜性③管理者位置的高低④管理者位置權(quán)力⑤下級(jí)個(gè)人之間的差別⑥環(huán)境的不確定程度結(jié)合實(shí)際談一下你對(duì)巴納德權(quán)威接受論的理解？管理者的權(quán)威并不是來(lái)自上級(jí)的授予，而是來(lái)自由下而上認(rèn)可，管理者權(quán)威的大小和指揮權(quán)力的有無(wú)，取決于下級(jí)人員接受其命令的程度，單憑職權(quán)發(fā)號(hào)施令是不足取的，更重要的是取得下級(jí)的同意、支持和合作。最高管理當(dāng)局必須保持三方面的決策權(quán)：①事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)②有關(guān)資金分配的決策權(quán)③人是安排權(quán)⑴優(yōu)點(diǎn)：①使最高管理部門(mén)擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，并使整個(gè)事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)監(jiān)督等較低層次的管理工作②既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性③擴(kuò)大了有效控制的跨度，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制下層單位的數(shù)目增加⑵缺點(diǎn)：①對(duì)事業(yè)部一級(jí)的人員管理水平要求很高②集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致③各事業(yè)部皆有完備的職能部門(mén)，管理人員增多，管理成本較高◆模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)：介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間⑴優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模較大不易管理的問(wèn)題，高層管理人員可以在可能的范圍內(nèi)把權(quán)力分給生產(chǎn)階段一級(jí)的管理人員，減少了自己的行政工作，從而能把精力集中于戰(zhàn)略性問(wèn)題上⑵缺點(diǎn)：①無(wú)法使組織中每一個(gè)成員都能明確自身的任務(wù)，各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人也不易了解整個(gè)企業(yè)的全貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面有較大缺陷②要求各個(gè)生產(chǎn)階段負(fù)責(zé)人有較強(qiáng)的容忍力，將本單位和個(gè)人利益交給上級(jí)處理◆委員會(huì)組織：⑴優(yōu)點(diǎn)：①集思廣益 ②集體決策 ③便于協(xié)調(diào) ④鼓勵(lì)參與⑵缺點(diǎn)：①委曲求全折衷調(diào)和 ②責(zé)任不清，缺乏個(gè)人行動(dòng)1簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的基本思想?！粜剩和度?產(chǎn)出◆效益：目標(biāo)達(dá)成度有效的管理不僅效率高，即用比較經(jīng)濟(jì)的方法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，做好做對(duì)事情。（簡(jiǎn)述直線、事業(yè)部、模擬分權(quán)、委員會(huì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)）◆矩陣結(jié)構(gòu)是從專(zhuān)門(mén)從事某項(xiàng)工作的工作小組形成發(fā)展而來(lái)的一種組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代管理流派之一的權(quán)變理論流派的主要思想是什么？◆組織和組織成員的行為是復(fù)雜的，不斷變化的，這是一種固有的性質(zhì)，而環(huán)境的復(fù)雜性又給有效的管理帶來(lái)困難，從而以前各種管理理論所適用的范圍就十分有限，例外的情況越來(lái)越多，因此管理方式或方法也應(yīng)該隨著情況的不同而改變。 真題解析㊣2007㊣控制職能是管理工作中很重要的一個(gè)職能，如何提高控制工作的有效性？①控制的目的性：從眾多的甚至相互矛盾的目標(biāo)中選擇出關(guān)鍵的反映工作本質(zhì)和需要的目標(biāo)②控制的經(jīng)濟(jì)性：只有當(dāng)有利可圖時(shí)才實(shí)施控制③控制的及時(shí)性：較好的控制必須既是發(fā)現(xiàn)偏差④控制的客觀性：盡量建立客觀的計(jì)量方法，避免個(gè)人偏見(jiàn)及成見(jiàn)⑤控制應(yīng)具有彈性⑥控制必須配合組織形態(tài)⑦控制應(yīng)注意預(yù)測(cè)未來(lái)⑧控制必須針對(duì)重點(diǎn)⑨控制必須為人所了解沖突產(chǎn)生的主要原因及其解決方法是什么？⑴主要原因：①資源有限，不能滿(mǎn)足要求②責(zé)權(quán)與分工不當(dāng)造成的矛盾③個(gè)人的品質(zhì)，品德不符合社會(huì)和團(tuán)體常規(guī)的要求，不能為他人和團(tuán)體接受④信息來(lái)源不一，掌握情況多少不同⑤價(jià)值觀不一，追求的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)不同⑥由于知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的不同，對(duì)同一事物的看法不同⑦崗位分工不同，考慮角度不同⑵解決方法：①調(diào)節(jié)法：沖突雙方通過(guò)協(xié)商或談判，訂立一個(gè)協(xié)議或公約來(lái)解決沖突的方法②互動(dòng)法：沖突雙方在第三者（專(zhuān)家或領(lǐng)導(dǎo)）的協(xié)助指導(dǎo)下，通過(guò)充分討論來(lái)解決沖突的方法③裁決法：指由握有權(quán)力的人或組織對(duì)沖突作出的方法⑤支配法：沖突的一方利用之間手中的權(quán)力或武力迫使沖突的對(duì)方退卻放棄的解決方法⑥拖延法：拖延一些時(shí)間，使矛盾雙方激動(dòng)情緒平靜下來(lái)，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)暴露更加清楚時(shí)再行處理領(lǐng)導(dǎo)的影響力可以細(xì)分為哪些權(quán)力？（來(lái)源）⑴職位權(quán)力：由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置由上級(jí)和組織賦予的，這樣的權(quán)力隨著職務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)。即企業(yè)文化大于企業(yè)精神。 ⑸管理是一門(mén)軟科學(xué)：（從軟硬件角度看，組織中的人財(cái)物力比作硬件）生產(chǎn)過(guò)程 ⑹管理的二重性：生產(chǎn)關(guān)系生產(chǎn)力社會(huì)屬性自然屬性管理的特殊職能管理的一般職能管理的基本職能：計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)管理思想的發(fā)展史⑴第一階段為早期的管理思想，產(chǎn)生于19世紀(jì)末以前 ⑵第二階段為古典的管理思想，產(chǎn)生于19世紀(jì)末到1930年之間，以泰勒與法約爾等人的思想為代表。1企業(yè)文化危機(jī)：◆ 危害：①文化危機(jī)引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)低效率和高成本 ②文化危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部結(jié)合力下降 ③文化危機(jī)減弱企業(yè)文化外部擴(kuò)張力◆ 成因：①根本原因：文化超穩(wěn)定性與環(huán)境動(dòng)態(tài)性之間的矛盾 ②基本原因：企業(yè)文化要素發(fā)展的不平衡性（物質(zhì)文化要素、制度文化要素、精神文化要素）1文化管理：是以人為本，以?xún)r(jià)值觀塑造為核心，以誠(chéng)實(shí)守信，知識(shí)創(chuàng)新和
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1