制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造(存儲(chǔ)版)
【正文】 實(shí)施中遇到的阻力很大部分是人為的，因而要有效實(shí)施流程重組，對(duì)員工的思想觀念教育必不可少。 （2）業(yè)務(wù)流程重組的目的是徹底擯棄多年來形成的舊的企業(yè)組織模式和工作方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)營(yíng)管理和運(yùn)營(yíng)方式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行“脫胎換骨”的系統(tǒng)整合與改造。 （4）將BPR和信息化完美結(jié)合：信息化鞏固了BPR成果，而BPR又為信息化發(fā)揮潛能提供了平臺(tái)。 （2）信息處理決策中心根據(jù)設(shè)備歷史資料和監(jiān)控中心提交的數(shù)據(jù)，做出保養(yǎng)、修理、委外維修或者連續(xù)供應(yīng)商保修決策，并給出具體實(shí)施方案提交由設(shè)備保養(yǎng)維修中心執(zhí)行。更快地是指盡可能快地提高設(shè)備維修保養(yǎng)響應(yīng)速度，更省是指以更高的效率實(shí)現(xiàn)前兩項(xiàng)任務(wù)和降低企業(yè)生產(chǎn)成本。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)（Function Organization），建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。 （3）橫向溝通少，各個(gè)分廠之間和車間之間相對(duì)獨(dú)立，互相溝通交流少，而且容易產(chǎn)生本位主義，難以協(xié)調(diào)一致。同時(shí)每個(gè)分廠都擁有一個(gè)備件和工具倉(cāng)庫，對(duì)設(shè)備的日常保養(yǎng)和維修進(jìn)行備品備件供應(yīng)。比如，有的企業(yè)規(guī)模小，只有一個(gè)廠，那么這個(gè)企業(yè)就沒有第I層，最高管理層為廠長(zhǎng)，在廠長(zhǎng)下設(shè)置車間或者部門。究其主要原因是這些信息系統(tǒng)總是沿用舊的或業(yè)已存在的組織機(jī)構(gòu)下運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏對(duì)運(yùn)營(yíng)過程和管理組織的研究和分析，使管理信息系統(tǒng)僅僅成為原有人工系統(tǒng)的代替品， 結(jié)果使計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功效。2004年5年各地在汽車整車方面的規(guī)劃投資達(dá)2000億元左右，新增長(zhǎng)生產(chǎn)能力600萬輛。同時(shí)，汽車行業(yè)發(fā)展的外部性日益明顯，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)逐漸突出。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。機(jī)構(gòu)的頂層為懂事會(huì)或廠長(zhǎng)，其下設(shè)置職能機(jī)構(gòu)設(shè)備動(dòng)力處（有的企業(yè)里叫機(jī)動(dòng)處），負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)設(shè)備進(jìn)行綜合管理，包括設(shè)備的前期管理（計(jì)
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