【正文】 特別是一些品牌拉力不大的中小品牌，若沒有導購員的奮力推介，且不說其終端銷量會受影響，單其終端的展示形象也很可能會一塌糊涂。導購員到底由誰派的問題，其關鍵點就是如何最為有效地“觸動”廠商雙方的利益點，同時最大可能地規(guī)避它所帶來的潛在弊端。正所謂“培訓不言，下自成蹊”，或許這正是培訓工作的魅力所在吧。 一、企業(yè)文化　　這是幾個關鍵點中首當其沖的第一點。 　　所以，在我們的培訓工作中，應詳盡、系統(tǒng)地介紹公司的創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展概況、榮譽獎項、認證證書和戰(zhàn)略規(guī)劃等（不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，只要用心去挖掘，都能找到屬于本企業(yè)的“亮點”，在挖掘亮點方面我們許多企業(yè)應向海爾學習）。在筆者長達130頁的導購員培訓PowerPoint演示片中，企業(yè)文化篇占據(jù)近40頁，之所以如此長篇類牘也是出于上述之目的。 　　筆者經(jīng)常對他們強調的一句話就是：“學習是一個人工作和做人應該具備的基本素質。顧客的購買動機可簡單分為以下5類： 　　實用主義（安全、方便、結實耐用） 　　價格便宜（經(jīng)濟實惠） 　　追求時尚（新穎、美觀） 　　不甘落后（攀比、講究品牌） 　　個人愛好（個性化追求） 　?。ǘ┰谡莆諄碚邉訖C之后還要做到“看客下碟”即要“見什么人說什么話”： 　??； 　　； 　??； 　??； 　　； 　　； 　　； 　　。原文請參見筆者拙作（中國營銷傳播網(wǎng)，2002年7月26日）。 　　事實上，筆者通過導購員的多次反映可以看出：大家最希望的就是如何在眾多同類產(chǎn)品中準確到位地發(fā)掘出我們自己的優(yōu)勢。從實踐效果看，導購員大都感覺問題真實存在，回答可行有效，從而踴躍發(fā)言，配合積極性空前增強，最終的結果是保證每個人在遇到類似問題時都能迅速有效地給顧客以圓滿答案。但是，如果培訓師拿著這些教條去硬性地照本宣科，其培訓效果的吸收性便會大打折扣。 　?。ǘ┭輵虬?　　?營銷好比一場戲。41 / 41。例如在講到導購員的重要性的時候，就做了下面兩個較為形象的比喻： 　　（一）足球版 　　?營銷好比足球賽。 六、書面的嚴謹與講解的幽默相結合：　　作為一場培訓，其本身是一件很嚴肅的事情。 　　，并且還沒有某某品牌的質量好?！皼]有比較，就沒有鑒別”，這是唯物主義的科學道理。 　　，自行回訪會讓你人氣倍增。所以，在培訓工作的前兩條初步奏效之后，必須進入實戰(zhàn)技巧的“正題”。甚至連“Co.,Ltd.”這個“有限公司”的后綴筆者都會與之溝通，充分讓他們感到來參加一次培訓可以得到全方位的提高，而不僅僅是產(chǎn)品、物料等知識的簡單灌輸。 　　歸根結底，對導購員實行企業(yè)文化的滲透，就是要增強他們對公司的認同感和歸屬感。比如都是賣燃氣灶具的導購員，你的底薪多少，我的提成多高，他的工裝費報銷標準如何，她有沒有加班費等，往往是大家閑暇時一碰頭便摸了個底朝天。 　　筆者從事導購員管理及培訓工作有些時日，也旁聽過別人的培訓現(xiàn)場，其間總難免會有“言者滔滔，而聽者昏昏”之怪現(xiàn)狀。 　　現(xiàn)代企業(yè)的利潤率空前透明，由于成本增加導致的企業(yè)不堪重負最終也會使導購員在得不到高薪時黯然離去。 　　歸根結底，導購員由誰派的問題就是由誰支付薪水的問題，而支付薪水一方的直接效果就是對導購員的日常工作管理的參與性、積極性和支配性都大大增強。而在這些費用當中，除非是旺季銷量的急劇飆升，在正常零售過程中一般至少有2/3是導購員的底薪，也就是說，每月約有10多萬元是用來維系“廠家與導購員的雇傭關系”的。他們無論在終端賣場形象展示方面還是對顧客服務的加強等方面都是功不可沒的。 　　 　　【解決建議】 　　最后弄得消極怠工，怨聲載道。這在客觀上就使得許多導購員像候鳥一樣“淡去旺留”。但許多廠商一般都將導購員底薪維持在300—800之間。 　　銀牌導購：品德高尚，高中以上學歷、銷售業(yè)績較好（遠超過或絕對完成任務銷量），有較強的銷售技巧和培訓技巧，能擔任營銷中心內部導購技巧培訓員，溝通和協(xié)調能力強，能得到全體導購的認可。在這里，我們恰恰要探討的就是加薪以外的激勵方式。 　　月度考評是根據(jù)工作表現(xiàn)和工作業(yè)績打分，考評結果直接與導購員工資掛鉤。要做到在推銷商品之前一定要先推銷自己，讓顧客接受你，贊同你說的話，這樣才能更好地銷售產(chǎn)品。必須遵守商場工作紀律，搞好客情關系，但任何情況下不得泄露公司情報資料。 　　這樣，經(jīng)過一系列規(guī)范系統(tǒng)的、持續(xù)不斷的培訓，一個具有正式上崗資格的導購員就產(chǎn)生了。 　　遵照上面的招聘原則，我們可以制定出相應的任職資格要求標準，如：年齡（20—45周歲）、學歷（高中以上）、性格（以外向型為佳）、儀表（相貌端正、穩(wěn)重大方）、談吐（表達能力、溝通能力、親和力）、經(jīng)歷（有相關從業(yè)經(jīng)歷）、品德（忠于職守，敬業(yè)愛崗，吃苦耐勞，有進取心）等；此外還可以吸納一些較高素質的下崗工人，并圈定一批大中專院校貧困生作后備力量。試問你的企業(yè)做到了導購員對分公司的有效監(jiān)督了嗎？ 　　總結語： 　　筆者上面羅列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，其實在工作實踐中還會有更多更多的問題有待于我們每位細心負責的終端管理及培訓工作者去發(fā)掘。最后演變成導購員一見到公司下發(fā)的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。這時，最為關鍵的重頭戲——領導對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。再好一點的還會給導購員提供有薪年假、淡季旅游和免費回總部參觀等。達到了最高導購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導購員小組長、零售主管、導購培訓員和業(yè)務員。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”： 　?。褐贫ê侠淼男匠晏岢煞桨福鰪妼ν雀偁幤放频男匠旮偁幜?。筆者通過實踐證明此舉效果不錯。 　　缺乏高素質、專業(yè)化、實用型的培訓體系，且培訓頻次也不高； 　　與目前許多企業(yè)業(yè)務員培訓的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導購員培訓工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導購主管來執(zhí)行培訓過程，總部再根據(jù)各地培訓情況進行“查漏補缺”，最后派專人來個“巡回培訓”。究其原因，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在這個崗位上壓根就沒有設置相應的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端管理的效果就永遠不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導購員管理工作的分擔，其終端管理將不可能細化，其最終結果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。 　　但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質往往并不是很高（通常是很普通的大專或中專畢業(yè)），很難擔當并能勝任上述眾多管理職能。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應浮動，使其適應當?shù)氐氖杖胨?。筆者認真分析了這種“費力不討好的買賣”，總結出了十條較有代表性的癥結點，這些是終端管理工作中存在的現(xiàn)實問題，同時也是我們導購員日常管理工作的空白。所以，終端導購員的管理工作績效直接關系到企業(yè)品牌形象、宣傳效果、零售業(yè)績、顧客美譽度等致命因素。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。但是在工作實踐中筆者發(fā)現(xiàn)：有些廠家盡管在導購員的培訓及管理方面不遺余力，而導購員卻仍不太“買賬”，照樣對企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費能力就比太原、蘭州等要強得多。零售主管一般既負責全省的零售賣場管理（著重是省會城市的零售賣場管理），還要負責導購員的日常工作管理、臺帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統(tǒng)培訓以及組織現(xiàn)場促銷等多項職能。許多企業(yè)在招聘業(yè)務員的時候都已經(jīng)開始要求本科及以上學歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在普通大專或中專學歷層次。而薪酬優(yōu)勢的喪失往往最容易促使導購員“另謀高枝”。從而喚起其他人的努力奮斗取向。有鑒于這種進退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進行“職業(yè)生涯規(guī)劃”： 　　先將所有導購員按文化層次和實際導購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強的晉升資格要求，使得導購員通過努力能夠達到更高的一個級別。還會在導購員生日或圣誕節(jié)、元旦等時候為導購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。一切準備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。于是便不再（也不必）像原來那樣認真，而是草草地填寫一下表格，應付了差事便萬事大吉。 　　業(yè)務員將自己原本不懂導購的親戚朋友安插在導購員隊伍中濫竽充數(shù)，冒領工資；業(yè)務員將導購員應得的工裝費等報銷費用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導購員工資；分公司在導購員臺帳上作弊以蒙混業(yè)績…… 　　所有這些，身處“最底層”的導購員往往都看在眼里，卻無從申訴。所以，在導購員招聘問題上，我們應堅守如下原則： 　　公平、公開、公正