【正文】 就要適時地對流程進(jìn)行再造。本章小結(jié)第5章 如何組織生產(chǎn)（中）本章重點　　　　　　　　　如何決斷如何用人如何決斷決斷的特點作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。非規(guī)范化問題現(xiàn)實生活永遠(yuǎn)比規(guī)范復(fù)雜得多，即使是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者在制定規(guī)范時也不可能考慮到一切情況或?qū)⒁l(fā)生的一切情況。管理者的一項重要任務(wù)就是能夠正確地認(rèn)識不斷變化的客觀情況。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。作為主管和班組長就是要理解下屬，然后發(fā)揚下屬的長處，避開他的短處?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚長避短，既能容短，又能容長的原則。膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛興奮，愛激動。性格有比較多的價值取向的成分。群體心理是人類心理的一部分，它與個體心理存在著重要的區(qū)別。群體成員仁者見仁，智者見智，常常使領(lǐng)導(dǎo)陷入一種進(jìn)退兩難的境地?！　★@示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來，群體成員是贊成，是反對，都會反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)?！　〗⑿箼C(jī)制例如員工有一些情緒，不要讓他們總在壓抑在心里，而要讓他們及時宣泄。　　組織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)不合理，會造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙。 P狀態(tài)（parents)，家長狀態(tài)216。”上級P狀態(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多。批評對方也要注意批評的藝術(shù)，例如雙色糕式的批評，即又表揚又批評。◆　質(zhì)量管理點在管理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點一定要重點監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個崗位之間的交接處，都是主管和班組長應(yīng)該特別注意的地方。不同的人應(yīng)該不同的方式。首先要正確看待沖突、有一些沖突可能會帶來有益的結(jié)果，比如暴露出了以前隱藏的矛盾和問題，在急診中使結(jié)論進(jìn)一步深化。　　仲裁解決法協(xié)商無法解決，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解，進(jìn)行仲裁使沖突解決。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式的小群體。此外，組織好生產(chǎn)了離不開有效的監(jiān)督與控制，因為如果沒有監(jiān)督與控制，就難以保證按質(zhì)、按量。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。對財進(jìn)行管理，比如成本核算，資金流向。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時間上是有條不紊的。主管和班組長的這種權(quán)力就是獎勵權(quán)，這種做法被稱為正激勵，有人將其形容為“哄著朝前走”。173。173。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運用。當(dāng)你具備了一定的個人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性任務(wù)、緊急事件?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“和平年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時”！一名日本的心理學(xué)家在考察一個科室時，發(fā)現(xiàn)科員情不自禁地都在模仿著他們的科長，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢都在模仿。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個人影響力。它們顯示的是領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（工作環(huán)境）的關(guān)系。⑴　上級與下級的關(guān)系相當(dāng)密切，屬于173。低　　　　　　　工作行為　　　　　　　高M(jìn)1　　　　　　M2　　　　　　M3　　　　　M4高 下級成熟度 低ⅣⅢⅡⅠ高　　 關(guān)系行為　 　低　　　圖8－2 領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖下級成熟度的構(gòu)成包括：業(yè)務(wù)水平、敬業(yè)精神和心理承受能力，三者的有機(jī)整合，稱為下級成熟度。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)環(huán)境的不斷變化而及時地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式?！　、笙笙?，單向命令和雙向溝通都減少，屬于授權(quán)。文化水平普遍比較低的班組，在管理中更多的是命令與專制。根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式：①改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；②改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。管理模式主要受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境三方面因素的制約。同時，主管和班組長也被賦予了一定的職位權(quán)力，主管和班組長利用這些權(quán)力，行使班組的管理的職能。一名主管和班組長只有把以上三者有機(jī)結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個班組的靈魂與核心。如何提高影響力管理者的個人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過一件事或模仿誰就能提高自己的影響力，這是一種長期的感情投資。173。173。173。職位權(quán)力分為獎勵權(quán)、處罰權(quán)和法定權(quán)。　　時間。對人的管理，也就是對員工的管理。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。作為一車間、班組之長，面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。要分工明確，最重要的是主管和班組長本人必須秉公辦事，才能從根本上減少沖突。協(xié)商要有誠意，由于沖突雙方都在氣頭上，領(lǐng)導(dǎo)者可以先作“冷處理”，然后等待時機(jī)協(xié)商解決。◆　沖突的管理　沖突是由于雙方的觀點、利益要求不兼容而引起的矛盾。在這方面要充分發(fā)揮管理者的影響力?！薄熬椭滥沭捸堔D(zhuǎn)世，看上我的爆米花了吧！拿去吧！”□互補(bǔ)式□交叉式監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制是主管和班組長做好本職工作的一個非常重要的環(huán)節(jié)。運用表揚和批評一定要講究一些技巧。例如：A狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了”A狀態(tài)：“老師，那份文件放在保險柜里了?！簟－C－A理論P－C－A理論認(rèn)為每個人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時期再現(xiàn)的程度不同。 溝通方式選擇不當(dāng)　　語言障礙我國的語言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對方的誤解。◆　根據(jù)群體心態(tài)特點建立相關(guān)機(jī)制　　建立良好的反饋機(jī)制所謂反饋機(jī)制就是主管和班組長要與員工增加溝通、政策要公開、透明，防止流言出現(xiàn)。 警示器功能216。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工情緒產(chǎn)生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境?！　⌒愿瘛⌒愿窕旧鲜呛筇炜伤艿摹６嘌|(zhì)的人一般來說性格比較活潑好動，工作中喜歡找捷徑。如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗進(jìn)行決斷。通常情況下一個二流人才會找到三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做自己的助手。對部下非原則性的缺點，可以采取視而不見的態(tài)度，古語說：水至清則無魚，人至察則無徒。自檢日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個好的工作，安排他到街上賣睡衣。高明的主管和班組長應(yīng)該是不斷地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長的反問不僅能充分調(diào)動下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果將崗位責(zé)任明確地比做計算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機(jī)的軟件?！簟∽詣踊?－1羅列的臟活、難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。如表格，某些表格設(shè)計得很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問“你怎么連表都不會填”，問題不在于這些表格別人會不會填，而在于填表格有沒有必要。在職能分割的情況下，有相當(dāng)多的浪費現(xiàn)象存在。一般來說，系統(tǒng)化改造常用于短期績效的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)的是大量漸進(jìn)式的變革。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。這就構(gòu)成了一條環(huán)節(jié)相扣的完整的市場鏈?！　?案例有一家用戶從廣東買了一臺計算機(jī)，運到北京以后才發(fā)現(xiàn)計算機(jī)只剩下一個空殼，于是問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。然而，在實踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計劃，作為主管和班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個計劃。所以早期失效率較高是正常現(xiàn)象。正確□　　　　　　　　錯誤□計劃的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對方案進(jìn)行制定，此時，就需要主管和班組長定奪。又比如有些問題涉及商業(yè)機(jī)密，暫時還不能公之于眾。有些需要廣泛參與，有些問題由于種種原因只需要少數(shù)相關(guān)人員研究即可，還有的問題只要個人拍板就行了?！　　　∨懦庑栽瓌t　　排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。　　決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾都會迎刃而解?！　≈鞴芎桶嘟M長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問題所在。自檢請你根據(jù)A、B、C三人的三項技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于哪一層的領(lǐng)導(dǎo)。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家高手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然主管和班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。假如主管和班組長偷奸?；敲聪录壙隙〞憩F(xiàn)得更甚。　　◆　需要榮譽(yù)　　作為主管和班組長還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好?！　×私庀录墝δ愕钠谕怠　∠录墝ι霞売幸韵挛鍌€方面的期望：　　◆　辦事要公道　　辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值216?！　趧幽７缎汀　≡诠ぷ髦校瑒趧幽７缎偷闹鞴芎桶嘟M長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。 生產(chǎn)技術(shù)管理216。但不少主管和班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出主管和班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。自檢：　　下表中列出了三類主管和班組長及其班組的工作情況，請你針對三個班組的工作情況分別對三個班組長進(jìn)行評價。　　　　　提高生產(chǎn)效率　　提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。　　在實際工作中，經(jīng)營層的決策做的再好，如果沒有主管和班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的主管和班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。　　主管和班組長的地位主管和班組長的職位雖然不高，但決策不少，真可謂“麻雀”雖小，但責(zé)任卻不小！　　◆　班組的地位　　班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是公司最基層的生產(chǎn)管理組織?！　】傊鞴芎桶嘟M長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。一定要堅持安全第一，防止工傷和意外事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全作用，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程作業(yè)等。 勞務(wù)管理216。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是主管和班組長，他是車間、班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負(fù)著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和意外事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級的職責(zé)。 勞動模范型216。角色認(rèn)知　　為了提高管理水平，主管和班組長應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。當(dāng)然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識或不了解下級群眾?！　　簟∧繕?biāo)明確　　目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要的和最起碼的前提。當(dāng)人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產(chǎn)生。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術(shù)。 　　中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。公司要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，主管和班組長是關(guān)??！本章小結(jié)第二單元 主管和班組長如何履行職責(zé)第3章 如何做計劃本章重點如何做好計劃計劃的實施做計劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。如果是常見問題，就應(yīng)做出規(guī)律性的解釋以及相應(yīng)的政策來解決?！　〈_立目標(biāo)　　目標(biāo)錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。在擬定計劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。例如過年、過節(jié)安排值班?！　∽詸z請你判斷以下說法的正誤。無論遇到哪種情況，主管和班組長制定時都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。因為計劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅持。在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。自檢請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。海爾將6S非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。作為主管和班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。◎案例西方有個馬戲團(tuán)有一個絕活－跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高?！本腕w現(xiàn)了這么一種思想。流程再造的目的是為了使工作開展得“更好”—提高顧客的滿意度，變得“更省”—高效地完成任務(wù)，進(jìn)展得“更快”—提高成員的響應(yīng)速度。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在為庫存而工作，25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。問題區(qū)域也需要簡化。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的車間、班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。主管和班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒在現(xiàn)成答案的問