【正文】 5萬元 /月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬公司。精益生產方式 (Lean Production) 所謂管理，是指利用擁有的 的資源，建立過程控制， 完成增加價 值的轉換（或稱新的價值）過程。 分析 ：建立模擬成本，也就是制定： 倉庫 庫存 成本制度案例（續(xù)一） 以下全是庫存浪費 ? 零部件 、 材料的庫存 ? 半成品的庫存 ? 成品的庫存 ? 已向供應商訂購的在途零部件 ? 已發(fā)貨的在途成品 浪費的產生與固化過程 問題發(fā)生 真正解決問題的長久對策 回避問題 沒辦法應付了事 好象應該有必要 逃避產生浪費 暫時增加庫存應對一下 應該保持庫存 領導說的認可浪費 即成事實 庫存已成習慣與應該 習慣化惰性造成浪費 長期存在誰也不認為不合理 形成浪費 管理制度無意識浪費 ? 制造量＞市場需要：是浪費 ? 前工序生產（投入）量＞后工序用量 制造太多的浪費 材料雖已備齊，但制造通知單或設計圖并未送 來，導致等待。 將準備、生產、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理 生產管理供應鏈管理核心： 將準備、生產、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理，既 企業(yè)全過程物流管理。 JIT月度（周）生產計劃的制定 滾動式生產計劃 周 市場營業(yè)部 生產計劃 其它部門 N1 周 周四 N周訂單截止 N+1周訂單 X177。 ? 有 不足 ? 若選 2時 ， 請附上品名及數(shù)量明細清單 ? 制定人： 審核人： 日期： 合同評審 ? 致采購： ? 對于上述 N周 、 N+1周 、 N+2周 的生產量 ， 物料是否具備 。公司內各車間 零配件、單元生產 不制定生產計劃，而是 依據(jù)最終產品生產需要的時間，由“看板”來指示 每日生產品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。 ? —— 海爾總裁 張瑞敏 ? 摘自 《 海爾 中國造 》 ? 5S說明書： 「 成分 」 整理 （ SEIRI） 整頓 （ SEITON） 清掃 （ SEISO） 清潔 （ SEIKETSU） 素養(yǎng) （ SHITSUKE） 為什么稱之為“ 5S” ？ 中、日之差別在哪里？ 中國企業(yè)： 熱衷于口號、標語、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動（運動）沒有結合日常工作的具體做法，對提升人的品質幾乎沒有任何幫助。 (再利用、變現(xiàn)、廢棄。 整齊有序的工作現(xiàn)場。 每架內分層，橫縱坐標設定。 實際周期 /個 ） 15分 60分 460分 400分 200分 196分 475分 工作時間 負荷時間 稼動時間 有效稼動時間 （ 生產量 ） 價值稼動時間 （ 最終良品 ） 管理停止時間 （ 早晚令 、 5S等 ） LOSS停止時間 故障停止 20分 品種切換 20分 品質故障停止 20分 400個 /日 392個 /日 不良廢棄品耗費 （ 8個 ） 80分 120 分 4分 （某一日） 稼動時間 =運行時間 點點停 32次 （ 5分鍾以下 ） 設備損耗計算 設備管理的浪費 ◇ 以 “ 多品種、小批量 ” 為特征的均衡化生 產是看板 管理和準時化生產方式的重要措施，而實現(xiàn)均衡化 生產，最關鍵的問題就是設備的快速裝換調整問題 . ◇ 縮短設備的裝換與調整時間是減少瓶頸、降低成本、 改進產品質量和實現(xiàn)準時化生產方式的關鍵。是 IE基礎手法之一。 ? 我們在珠江三角洲的企業(yè)進行咨詢時運用 VSM法同樣獲得很好效果。 為按價值的流動（ Value Stream）的方式實施改善，培訓和 成立跨部門工作課題改善推進組（或稱清除障礙小隊 ），并 任命改善推進組負責人即 價值的流動的責任者 。 在不斷積累對瓶頸、停滯、搬運、庫存等點 的改善，所有的物、人被激活使之流動，變 成 “ 流水線 ” 以選定的樣板產品縱向展開，完成了線的 改善之后，就讓別的車間向這個車間看齊， 就變成 “ 面的改善 ” 。 價值流程圖的有利點 改善的著眼點： 以 5S為基礎 由點到線，由線到面，由面到鏈 。 實物、情報的價值流程圖 VSM 沿著價值的實物流動和情報流動進行視覺化 實物和情報（業(yè)務）的流動從客戶處開始追溯 、沿著供應 商生產的線路 、 各個工序、業(yè)務處理環(huán)節(jié)都仔細注意并進行視覺描繪現(xiàn)狀 圖 ?MAP） 主要的問題：時間、停滯、重復等必須標注。 ? 人身體不同部位做動作時，其動作所用時間值互成比例關系 ? 人的級次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動作的時間消耗值，作為它的時間單位 ? 模特法的 21種動作都以手指動作一次 (移動距離 )的時間消耗值為基準 1MOD= S 工場內的作業(yè)動作 上肢動作 下肢動作 其他動作 移動動作 終結動作 移動 反射 觸摸 抓取 放置 Ｍ１：手指的動作 Ｍ２： 手腕的動作 Ｍ３： 前臂的動作 Ｍ４： 上臂的動作 Ｍ５： 手臂伸直狀態(tài)的動作 （Ｍ１／２，Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３） Ｇ０： 碰觸、觸摸 Ｇ 1： 普通的抓 Ｇ３ ： （注）復雜的抓 Ｐ０ ： 簡單的放 Ｐ２ ：（ 注）小心地放 Ｐ５ ：（ 注 ） 非常小心地放 Ｆ３ ： 腳部的動作 Ｗ５ ： 步行 Ｌ１ ： 補充重量 Ｅ２ ：（ 獨 ） 眼睛的使用 Ｒ２： （ 獨 ） 拿起后調整 Ｄ３： （ 獨 ） 判斷和手指的動作 Ａ４： （ 獨 ） 用力壓 Ｃ４： 回轉，轉圈的動作 Ｂ１７： 蹲下并站起的動作 Ｓ３０： 從椅子上站起又坐下 （ 注 ） 需要集中注意力的動作 （ 獨 ） 其他動作停止時才能分析的動作 ＭＯＤ記號體系 動作經(jīng)濟性原則 ? 4個最基本的動作經(jīng)濟性 ? （ 1） 減少動作數(shù) ? （ 2） 同時進行動作 ? （ 3） 動作的距離縮短 ? （ 4）動作舒適 案例： 第六部分、目前精益生產的發(fā)展 —— VSM （價值流程圖）方法簡介 VSM（ Value Stream Mapping：價值流程圖） VSM （價值流程圖）方法誕生與運用 ? VSM （價值流程圖）方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應對多品種小批量、產品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報（業(yè)務）流程、實物流程的方法。 70% 讓使用者學會設備操作，參與設備管理， 只要擰緊、加油和清掃就可以避免強制劣化。 2，外地外國的供應商送貨： a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應商 送貨 1回 /周 b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料 1回 /月 第五部分 :JIT在制造過程實施的三大要點 JIT在制造過程實施的三大要點 ?在制造過程中追求： 產能力匹配與平衡（ 均衡化與匹配） 生產同期化 生產一個流 8 A B C D E F G H I J 瓶 頸 不平衡時的庫存 、 損耗 10 10 8 11 9 9 10 10 11 8 平衡生產（能力匹配） 生產平衡率 =(生產能力 8/潛在能力 ) 100%=% 生產平衡損失率 =1生產平衡率 =% 生產損失 =潛在能力 生產能力 = 8= =潛在能力