【正文】 JIT生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序： 改善體系 徹 底 的 5S （ 6S） 管 理 員工的培訓(xùn)（ QC7工具、 IE手法、 ISO等） 全員、全面、全過程 自 主 保 養(yǎng) 專 業(yè) 保 養(yǎng) 焦 點(diǎn) 改 善 評(píng)價(jià)： Quality Cost Delivery Moral Productivity Security 品 質(zhì) 改 善 初 期 改 善 業(yè) 務(wù) 改 善 人 財(cái) 培 養(yǎng) 環(huán) 境 改 善 才 第三部分：實(shí)施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作 —— 5S簡(jiǎn)介 中國(guó)人在企業(yè)管理最突出的問題 ? “ 如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó)人開始會(huì)擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國(guó)人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位， 每天工作欠缺一點(diǎn)，天長(zhǎng)日久就成為落后的頑癥 ”。 5S是一種企業(yè)行為 —— 提升人的品質(zhì) 規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物 ◇物品應(yīng)該放在哪里 ◇應(yīng)該如何放置 ◇如何區(qū)分 ◇數(shù)量多少合適 等等 對(duì)錯(cuò)清清楚楚。 清理積壓物料，設(shè)備。該銷售公司以 120元單價(jià)從廠商買到 軟件，并享有一個(gè)月賣不出時(shí)，按原價(jià)退回的 權(quán)利。 所有員工要轉(zhuǎn)變觀念 ：清除不要物為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān) 定義 目的 消除尋找的浪費(fèi)。 為數(shù)字化管理奠定基礎(chǔ)。 每區(qū)內(nèi)分架。 供應(yīng)商的送貨 1，本地區(qū)域的供應(yīng)商送貨： a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應(yīng)商 送貨 1~數(shù)回 /日 b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家 租憑車輛每日巡回收貨。 工序 1 100個(gè) 10元 工序 2 120個(gè) 20元 工序 4 100個(gè) 10元 工序 3 95個(gè) － 5元 精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化 A車間 在制品 B車間 在制品 子流水線 主流水線 傳統(tǒng) 一個(gè)流 同期化的一種 ? 不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程 ? 除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃 ? 消除中間層，縮短前置時(shí)間（ Lead Time），管理扁平化 同期生產(chǎn) 一個(gè)流特點(diǎn) 單件 (單批次 )生產(chǎn) 做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件 (單批次 )生產(chǎn) 在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短， 問題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)成本低 實(shí)現(xiàn)一個(gè)流準(zhǔn)時(shí)化需要的變革 ? 工廠布局與一個(gè)流 ? 瓶頸工序 —— 設(shè)備問題與設(shè)備效率提高 ? 人的效率 —— 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動(dòng)作分析 ? “萬能工”與柔性組織 集群導(dǎo)向布局： 同類工藝的集中放置在一起 . 產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局： 按產(chǎn)品工藝流程，一個(gè)流向布局 混合布局： 集群導(dǎo)向布局＋產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局 將特大型設(shè)備的工藝采用集群導(dǎo)向布局 一般設(shè)備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導(dǎo)向 工廠布局與一個(gè)流 ? 常見的浪費(fèi)設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？ 我們的設(shè)備效率是如何計(jì)算？是多少？ 設(shè)備效率提升 速度低下耗費(fèi) （ 基準(zhǔn)周期 /個(gè) 。 3) .縮短內(nèi) 部 操作時(shí)間 . 4） .徹底的 5S SMED法有 四 個(gè)基本要求： 快速換摸案例演示 精益設(shè)備管理 —— 初步 ⑴ 壞了再修 ， 沒壞不管它 ⑵ 花時(shí)間保養(yǎng) ， 效果不大 ⑶ 慢慢修理 ， 沒什么可急的 ⑷ 各自作戰(zhàn) ， 井水不犯河水 （ 操作者只管做 ， 維修員只顧修 ） ⑸ 好用就用 ， 不好用拉倒 （ 設(shè)備沒有改良 ， 人員不會(huì)成長(zhǎng) ） ⑹ 要知道故障總是難免的 ⑺ 設(shè)備全部定期大修、定時(shí)更換 設(shè)備壞了是我們保全工的恥辱 小資料： ⑴自然劣化：由于設(shè)備運(yùn)動(dòng)、負(fù)荷、時(shí)間等因素引 發(fā)的設(shè)備性能與壽命下降。 設(shè)備巡查工序化 2） 建立巡檢工作站 / 元件分布圖 1） 作成設(shè)備巡檢路線圖 STN1 ① ② ④ STN2 STN3 STN4 流向 ③ STN1 18處 STN1元件分布圖 人 人 教育訓(xùn)練 點(diǎn)檢基準(zhǔn) …… 教育、教材 與標(biāo)準(zhǔn) 教育、教材 與標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備維護(hù)制度建立 掌握自主保全技能 能看見設(shè)備的 管理狀態(tài) 早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常 迅速處置與避免異常 設(shè)備 設(shè)備 設(shè)備的基本條件 保持與改善 初期清掃 發(fā)生源對(duì)策 …… 設(shè)備的基本條件 保持與改善 設(shè)備維護(hù)制度建立 設(shè)備維護(hù)制度建立 能看見設(shè)備的 管理狀態(tài) 能看見設(shè)備的 管理狀態(tài) 5S是工廠管理的基礎(chǔ) 決定的事項(xiàng)能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì) 時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定 動(dòng)作分析 事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本 提高員工效率，降低人工成本 降低勞動(dòng)強(qiáng)度 掐秒表比賽 ? 動(dòng)作分析或稱動(dòng)作研究是對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中的全部作業(yè)動(dòng)作進(jìn)行觀測(cè)分析，研究人的各種動(dòng)作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、安全、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。 預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法（ Predetermined Time System），簡(jiǎn)稱 PTS法 。 ? 上述幾個(gè)日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收（銷售額）增益（利潤(rùn)），甚至其中很多年份以 2位數(shù)增長(zhǎng)。（后面文字中常把 Lead Time用 L/T代表） ? 從明確 市場(chǎng)需求 → 生產(chǎn)計(jì)劃制訂 → 生產(chǎn)組織（采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)） → 生產(chǎn)制造 → 成品出貨 全過程的時(shí)間（ Total Lead Time ）出發(fā)縮短情報(bào)流時(shí)間、實(shí)物流時(shí)間 ? 在采用 VSM（價(jià)值流程圖）方法同時(shí)，標(biāo)注每個(gè)情報(bào)流環(huán)節(jié)、實(shí)物流環(huán)節(jié)運(yùn)做時(shí)間（ Lead Time ） 以時(shí)間為著眼點(diǎn) ? 通過 VSM（價(jià)值流程圖）方法，尋找出價(jià)值損耗、時(shí)間損耗（ Loss） ? 在尋找出的眾多損耗中，從迅速對(duì)應(yīng)市場(chǎng)、顧客關(guān)心角度 (CriticalToQuality (CTQ))選擇確定改善大課題 ? 在經(jīng)營(yíng)層關(guān)注下， 以中高層管理人員為主導(dǎo)推進(jìn)改善大課題（改善大課題從初期顧問主導(dǎo)逐步過度到企業(yè)管理人員為主導(dǎo)），基層員工個(gè)別自主提案。流動(dòng)的理念 是必要的 ） 價(jià)值應(yīng)該怎樣進(jìn)行流動(dòng)的，將來的狀態(tài)價(jià)值流動(dòng)圖的描繪， 將來價(jià)值流動(dòng)圖 ）從而明確系統(tǒng)改善目標(biāo)與方向 實(shí)物、情報(bào)的價(jià)值流程圖 VSM 在 價(jià)值流程圖（ Value Stream Mapping）完成后，開始進(jìn)行改 善課題推進(jìn)，此時(shí)出現(xiàn)了 價(jià)值的流動(dòng)的責(zé)任者 Value Stream Manager ： VSM 公司由各部門組成，但各部門并非同產(chǎn)品的價(jià)值的流動(dòng)吻合， 按價(jià)值的流動(dòng)（ Value Stream）的觀點(diǎn) 、無負(fù)責(zé)人。這意味著與之相關(guān)人員必須組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改善，排斥用一套標(biāo)準(zhǔn)資料套用。 先從制造過程瓶頸點(diǎn)、問題點(diǎn)改善