【正文】 ? 體積大庫存數(shù)量小，體積小的庫存數(shù)量大 ? 物料金額貴重 ? 金額貴重庫存數(shù)量小，金額低庫存數(shù)量大 ? 生產(chǎn)成本 ? 換型時間長數(shù)量大，換型時間短數(shù)量小 ? 運輸工具成本 ? 盡可能將利用運輸工具（滿載，運輸成本低） 購買周期的縮短、批量變小 ※ 交貨的細分（交貨批量縮小） （ 1）安全庫存降低 （ 2）峰值降低 供應商的地理選擇 除了具有核心技術、專利技術、新技術、自然 界資源的零件、物料外，供應商一般選擇在車 程在 2~4h以內的廠家。 每架內分層，橫縱坐標設定。 物料的定點、定容、定量方法 倉庫物料： 三分原則分區(qū)、分架、分層 以建筑物為基準分區(qū)。 制定放置標準，把必要物品按 制定的標準正確放置。 消除積壓物品。 整齊有序的工作現(xiàn)場。 領導要下決心制定呆料與死設備處理流程 全體部門與員工從自己身邊開始 清除不要物。 A軟件售價為每件 200元，該公司給展銷 會主辦方，付給 2022元做為 2天展銷期的攤位租 金，假設不再有其它成本及事項。 本、量、利 事例 ? 事例：某軟件銷售公司到某地軟件展銷會上出 售軟件 A。 (再利用、變現(xiàn)、廢棄。 留下“要”的，清除“不要”的物品 定義 目的 “ 騰出”空間 防止誤送，誤用。 有效地 實施 5S，能通過自身對現(xiàn)場、現(xiàn)物的改善，形成現(xiàn)場的規(guī)范約束人的行為，提升人的品質。 5S明確具體做法，簡單有效，且融入到日常工作中，能實實在在地提升人的品質。 ? —— 海爾總裁 張瑞敏 ? 摘自 《 海爾 中國造 》 ? 5S說明書： 「 成分 」 整理 （ SEIRI） 整頓 （ SEITON） 清掃 （ SEISO） 清潔 （ SEIKETSU） 素養(yǎng) （ SHITSUKE） 為什么稱之為“ 5S” ？ 中、日之差別在哪里？ 中國企業(yè)： 熱衷于口號、標語、文件的宣傳、政治思想教育及短暫的活動（運動）沒有結合日常工作的具體做法，對提升人的品質幾乎沒有任何幫助。這一般稱為 “ 橫向展開 ” 。 先從制造過程瓶頸點、問題點改善。 “ 減少中間層，管理扁平化” 主生產(chǎn)計劃與看板實施 6個基礎條件 ? 物料編號碼體系建立 ? 工序坐標制定 ? 庫房倉位坐標制定 ? 主生產(chǎn)計劃零點的確定 ? 各工序 LT（ Lead Time） ? 提前量計算 （ 前置時間 Lead Time ） JIT變革需要從實物流改善為起點 JIT的信息流流將從生產(chǎn)指揮做起 精益生產(chǎn)的座右銘： “永遠不變的是‘變化’”。公司內各車間 零配件、單元生產(chǎn) 不制定生產(chǎn)計劃，而是 依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示 每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。 ?物流和信息流基本上是分離 ?生產(chǎn)過程的異常始終存在，各種延遲一旦發(fā)生。 D車間計劃 A車間計劃 D車間生產(chǎn) A車間生產(chǎn) D零件入庫 A零件入庫 最終產(chǎn)品使用 出庫 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進式（ Push）生產(chǎn)計劃 推進式（ Push）生產(chǎn)計劃問題 ?確定每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出 生產(chǎn)和訂貨的指令。 ? 能完成 附加條件能完成 絕對不能完成 ? 若選 3時 ， 請簡述原因與附加的條件等 。 ? 有 不足 ? 若選 2時 ， 請附上品名及數(shù)量明細清單 ? 制定人： 審核人： 日期： 合同評審 ? 致采購： ? 對于上述 N周 、 N+1周 、 N+2周 的生產(chǎn)量 ， 物料是否具備 。 ? 能完成 附加條件能完成 絕對不能完成 ? 若選 3時 ， 請簡述原因與附加的條件等 。 β 周五確定 N+1周計劃 大致提供 N+2周、 N+3周計劃 采購 制造 倉庫 合同評審 致評審合同相關部門： 接市場部門 40周的 10月 21日 （ 周四 ） 為止的生產(chǎn)情報如下表 ， 請各相關部門根據(jù)自己部門狀況進行評審 ，并將結果記錄在本表相應欄中 ， 希望在 10月 21日前將本表返回生產(chǎn)管理室 。 β 周五確定 N周計劃 大致提供 N+ N+2周計劃 采購 制造 倉庫 N 周 周四 N+1周訂單截止 N+2周訂單 X1177。 JIT月度（周）生產(chǎn)計劃的制定 滾動式生產(chǎn)計劃 周 市場營業(yè)部 生產(chǎn)計劃 其它部門 N1 周 周四 N周訂單截止 N+1周訂單 X177。 JIT生產(chǎn)計劃與銷售之間規(guī)則 ? JIT生產(chǎn)計劃 月度生產(chǎn)計劃 +周次生產(chǎn)計劃 +翌日生產(chǎn)計劃 月度生產(chǎn)計劃制定：明確當月生產(chǎn)機型、數(shù) 量，下月大致生產(chǎn)機型、數(shù)量等，以便 制造 、采購等部門準備。 站在激活現(xiàn)貨的立場上 ， 按交貨期進行管理 ， 是生產(chǎn)管理的最重要目的 。 所謂制造管理： 所謂生產(chǎn)管理： 什么是制造管理與生產(chǎn)管理？ 生產(chǎn)管理的組織的定位 總經(jīng)理 事業(yè)策劃室 生產(chǎn)副總經(jīng)理 行政副總經(jīng)理 設計部 品保部 生管部 技術部 制造部 大中型工廠 采購部 銷售副總經(jīng)理 市場部 計劃組 構成組 倉庫組 倉庫組 生產(chǎn)管理管理項目 一級管理項目 二級管理項目 三級管理項目 主生產(chǎn)計劃達成率 …… …… …… 生產(chǎn)管理管理項目 主生產(chǎn)計劃達成率是生產(chǎn)管理的中心任務 ? 僅使信息處理速度加快是不夠的 。 將準備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理 生產(chǎn)管理供應鏈管理核心： 將準備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理，既 企業(yè)全過程物流管理。 常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。 搬送的浪費 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量 在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大 的影響，就不會潛心研究動作浪費造成的效率 低下問題。 ? 庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額 30%以上，財務報表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認為是負資產(chǎn) 觀念上：庫存、停滯、制造太多 可能造成是企業(yè)負資產(chǎn) 搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。材料雖已備齊，但制造通知單或設計圖并未送 來，導致等待。生產(chǎn)線未能取得平衡 因上游工序發(fā)生延誤，導致下游工序無事可做； 每天的工作量變動很大，當工作量少時，便 無所事事； 分析 ：建立模擬成本，也就是制定： 倉庫 庫存 成本制度案例（續(xù)一） 以下全是庫存浪費 ? 零部件 、 材料的庫存 ? 半成品的庫存 ? 成品的庫存 ? 已向供應商訂購的在途零部件 ? 已發(fā)貨的在途成品 浪費的產(chǎn)生與固化過程 問題發(fā)生 真正解決問題的長久對策 回避問題 沒辦法應付了事 好象應該有必要 逃避產(chǎn)生浪費 暫時增加庫存應對一下 應該保持庫存 領導說的認可浪費 即成事實 庫存已成習慣與應該 習慣化惰性造成浪費 長期存在誰也不認為不合理 形成浪費 管理制度無意識浪費 ? 制造量＞市場需要：是浪費 ? 前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量 制造太多的浪費 有了浪費，立即暴露，徹底排除 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點 什么是浪費 ? 什么是浪費： ◇不