【正文】 任務(wù)成功完成的標(biāo)志 . 合同的形式 ? 口頭協(xié)議 ? 信函協(xié)議 ? 書面合同 口頭協(xié)議 口頭協(xié)議是客戶在經(jīng)過審核咨詢師的書面建議書之后 ， 口頭同意的協(xié)議形式 ， 或者客戶認(rèn)為該咨詢師能承擔(dān)任務(wù) ， 并且能掌握所需要的專業(yè)方法 ， 即使沒有評議建議書 ， 也可以達成口頭協(xié)議 。除此之外，將有關(guān)信息的復(fù)印件送交給客戶，也是必要的。有時是由于法律上的規(guī)定，或者是因為客戶單位使用外部服務(wù)（幾乎所有的公務(wù)機構(gòu)、國際組織和許多私人機構(gòu)都是這種情況） ? 如果咨詢師和客戶來自不同的職業(yè)、具有不同的法律背景，可能容易對對方的意向和態(tài)度產(chǎn)生誤解。 ? 避免用“關(guān)于銷售經(jīng)理培訓(xùn)計劃的整套文檔”這類的詞語？ ? 不應(yīng)要求沒必要的書面報告，這類報告既浪費咨詢師的時間，又浪費用戶的時間，而任務(wù)過程卻沒有任何改變；相反，在很多合同中，對經(jīng)常性的簡短的檢查進度會議的需求并沒有給予足夠的重視。 書面合同 ——格式 收費及支出 ? 在起草合同時，應(yīng)明確寫明：采用的收費方式，預(yù)計的及已商定的總費用，費用調(diào)整的條件，需單獨收費的支出等。 書面合同 ——格式 義務(wù) ? 在咨詢合同中，法律義務(wù)相對來講是新事物，許多合同文本中，就沒有提及任何義務(wù)。 書面合同 ——格式 1終止和修訂（續(xù)） ? 第三，咨詢師也應(yīng)有可能在某些情況下退出合同，如客戶并沒有支付費用或在一段確定時間內(nèi)停止了工作。 。 – 不過，可以發(fā)一個強制性的通告（比方說，對于簡單的管理顧問任務(wù)提前一周，對于重要的工程咨詢?nèi)蝿?wù)，提前 30天至 60天），同時（或者）客戶需要付給咨詢師一定的補償金（如一個月的費用或剩余費用的20%）。 ? 作為任務(wù)成果一部分的材料的版權(quán)問題有不同的處理方式，根據(jù)談判而定。 ? 在執(zhí)行任務(wù)時，許多咨詢師并不真正堅持要求客戶及時且不折不扣地兌現(xiàn)他們的投入承諾，這樣做不但延長了許多任務(wù)的期限，加大了任務(wù)的費用，還會引起很多麻煩。 ? 許多咨詢師認(rèn)為他們的目標(biāo)是簽合同，盡管工作范圍還未完全明確，而且咨詢師和客戶對合同可能會有不同的看法。 書面合同 ? 書面合同是一種正式的、也是最常見合同形式。 ? 相比之下，口頭協(xié)議在重復(fù)業(yè)務(wù)中的使用比在新客戶中的使用要多。（有時稱為 調(diào)查附記 ） ? 這些記錄對大型咨詢公司是十分重要的，因為也許是由不同專業(yè)人員進行規(guī)劃和執(zhí)行任務(wù)，也可能是同一咨詢公司或多種服務(wù)專業(yè)公司中的好幾個部門，為了不同的事由都在與同一個客戶機構(gòu)發(fā)生接觸。 ? 費用水平：堅持費用水平在能夠支撐高質(zhì)量的服務(wù)上的合理價格。 項目建議書撰寫要點 ? 項目成果部分 – 項目范圍界定要清晰； – 項目成果形式要具體明確； – 基于能力適度承諾。 強調(diào)對問題分析和解決的基本思路 。 項目建議書的撰寫及競標(biāo)陳述 ? 認(rèn)識項目建議書的作用： 1. 記錄雙方在洽談中已經(jīng)達成的協(xié)議，并且使得協(xié)議更加明確、完善。 ? （ 8）成立戰(zhàn)略規(guī)劃專案小組，分工負(fù)責(zé)研究戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃。目的在于描繪出組織未來憧憬的狀態(tài)。 ? 用 1天時間召開一個戰(zhàn)略研討會議。 咨詢程序包括五階段： 前期準(zhǔn)備 ? 拜訪客戶 ， 了解客戶需求 ? 企業(yè)負(fù)責(zé)人介紹企業(yè)情況 ， 就存在的管理問題提出咨詢要求 ? 雙方確定咨詢課題和項目框架 ， 達成共識 ? 根據(jù)客戶需要提出項目建議書 ? 在客戶反饋基礎(chǔ)上對項目建議書進行完善 ? 雙方認(rèn)可項目建議書 ， 簽訂項目合同 羅蘭貝格的五階段模型 項目啟動 ? 確定項目管理的組織機構(gòu) ， 建立項目小組 ， 確定項目負(fù)責(zé)人 ? 制定詳細的項目實施計劃 (項目總體目標(biāo) 、 分階段目標(biāo) 、時間進度 、 人員要求和項目支援事宜 ) ? 與客戶建立聯(lián)合項目工作小組 ， 明確小組成員的職責(zé)分工 ， 擬定相應(yīng)的工作計劃 羅蘭貝格的五階段模型 調(diào)查分析 ? 同企業(yè)主要負(fù)責(zé)人深入交流 ， 了解在業(yè)務(wù)運作中存在的管理問題 ? 根據(jù)需要進行問卷調(diào)查 ? 重點訪談 ， 索取關(guān)鍵的信息資料 ? 深入現(xiàn)場聽取現(xiàn)場人員意見要求和設(shè)想 ? 分析整理上述調(diào)查資料 ， 進行問題初步診斷 ? 提交診斷報告 羅蘭貝格的五階段模型 方案設(shè)計 ? 在同客戶就主要問題形成共識的基礎(chǔ)上進行方案設(shè)計 ? 分別就各主題模塊與相應(yīng)的業(yè)務(wù)職能部門進行溝通 ? 舉辦專題研討會 ? 提交最終的方案報告 ， 進行報告發(fā)布會 ， 并對報告內(nèi)容進行答疑解釋 ? 擬訂方案的實施計劃 羅蘭貝格的五階段模型 實施支持和培訓(xùn) ? 向客戶提供方案的實施培訓(xùn) ? 根據(jù)方案實施狀況對實施計劃作局部調(diào)整和細化 ? 幫助客戶解決實施中的難點問題 ? 實施過程監(jiān)控和支持 ， 確保實施效果 麥肯錫咨詢項目流程 （ MOD3） ? 麥肯錫的咨詢項目流程和項目主要包括： – 樹立聲望 – 高層會談 – 擴大接觸范圍 – 鑒定合同 – 展開咨詢 – 提交成果 和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程 （ MOD4） 與客戶初步接觸： – 參與研討會、公開培訓(xùn)及業(yè)界聲譽傳播獲得客戶的關(guān)注； – 受邀向客戶介紹和君創(chuàng)業(yè)咨詢案例，展示咨詢成果及咨詢團隊實力； – 核心顧問運用直覺思維及對企業(yè)深刻的洞察力和對問題分析的穿透力，與企業(yè)高層進行交流對話； – 獲得客戶對和君創(chuàng)業(yè)的認(rèn)可以后，就項目合作達成意向。 客戶相信自己打交道的顧問正是自己想要找的咨詢顧問 ， 同時咨詢顧問也必須確保對方正是自己所要進行咨詢項目合作 。 ?分析更多地是出于相關(guān)的目的而不是興趣 ?弄清楚哪些分析是快速制勝的，哪些分析能為證明或否定最初的假設(shè)做出主要貢獻，“擊落掛在最低的果子”。所以你必須對客戶在管理中的設(shè)定的有關(guān)假設(shè)、目標(biāo)和限制條件提出質(zhì)疑：“這樣合適嗎？” ?客戶常常是正確的 在對客戶做出認(rèn)真、深刻的質(zhì)疑之后，咨詢專家往往得出結(jié)論：客戶常常是對的。 ? 讓客戶站在你一邊 ? “讓客戶成為英雄”。 ?麥肯錫原則：慎重承諾。通過這樣的活動樹立了良好的聲譽與權(quán)威。企業(yè)管理咨詢（第二講） 咨詢的程序與項目建議書 彭劍鋒 教授 20xx年 2月 27日 關(guān)鍵思考點 ? 如何進行咨詢營銷 ？ 如何讓客戶接受并 認(rèn)可您的咨詢服務(wù) ？ ? 如何與客戶接觸 ？ 如何了解客戶的需求 ？ 如何深化與客戶的關(guān)系 ？ ? 咨詢從何入手 ？ 咨詢的流程模型 ？ ? 如何準(zhǔn)備項目建議書 ？ 如何參與項目竟標(biāo) ？ 咨詢公司的市場營銷活動 ? 性質(zhì) ： 是企業(yè)（咨詢公司）對企業(yè)（被咨詢公司）的營銷 （ BTOB） ，是一種 直接營銷 。尤其是對于麥肯錫認(rèn)為有價值的公司舉辦這類活動是有請必到，不計報酬?？蛻舴浅Ｉ鷼?，因而勸說他的同事和朋友千萬不能請這位咨詢專家做任何項目了。 麥肯錫方法 ? 讓客戶全程參與 ? 以一種互動的方式不斷與客戶溝通，尋求問題的解決方案，方案既來自咨詢公司，也來自客戶本身 ? 時刻檢查自己的責(zé)任 ? 分擔(dān)并移交責(zé)任，讓客戶積極響應(yīng)并承擔(dān)方案執(zhí)行的責(zé)任，避免咨詢公司介入過度。因為在咨詢行業(yè)中，咨詢專家所扮演的角色是獨立于客戶進行思考。 咨詢流程介紹 管理咨詢是結(jié)果，也是過程