形勢(shì)下房地產(chǎn)管理如何轉(zhuǎn)型(存儲(chǔ)版)
【正文】 （大企業(yè)） “鐵路警察，各管一段”（中小企業(yè)） 要 好！ 要 多 要 ??！ 要 快！ 多快好省？ 天方夜談?。?！ 設(shè)計(jì)部經(jīng)理 審算部經(jīng)理 總經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 工程部經(jīng)理 第一、沖突型管理架構(gòu) 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個(gè)問題的處理總有不同意見，大家不斷重復(fù)著無休止的爭(zhēng)論而找不到共識(shí)，決策效率極其低下。 資源 向客戶 服務(wù) 工作 傾斜 要把具有高度責(zé)任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務(wù)工作崗位上 根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為 ，萬科的周轉(zhuǎn)率為 ，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為 ，而一些開發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有 。 房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，既要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又要強(qiáng)調(diào)全方位、全過程的成本控制。 項(xiàng)目論證 項(xiàng)目策劃 設(shè)計(jì)管理 物業(yè)前期介入、 物業(yè)服務(wù)、客戶資源開發(fā) 物業(yè)移交 核心流程 產(chǎn)品定位、營(yíng)銷策劃、 銷售管理 工程管理 作為開發(fā)商，我們可以充分整合社會(huì)專業(yè)資源，將每個(gè)階段都分包出去。 萬科企業(yè) 提出了客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴的理念 公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、營(yíng)銷管理、物業(yè)服務(wù)之后的第五大專業(yè)領(lǐng)域 06年，萬科屬下物業(yè)管理公司的 70 多個(gè)“ 物業(yè)管理處 ” 統(tǒng)一更名為 “ 物業(yè)服務(wù)中心 ” ，向 20 萬客戶表明 “ 服務(wù)為本 ” 的態(tài)度。比起第一種收獲，第二種收獲甚至更加重要，因?yàn)橹挥锌蛻糍Y源才可能帶來更多的利潤(rùn) 包括物業(yè)服務(wù)的客戶服務(wù)是第二種收獲的主要手段，是項(xiàng)目之間承上啟下的重要運(yùn)作環(huán)節(jié)。 具有系統(tǒng)知識(shí)和綜合能力的高層管理人員 創(chuàng)建一個(gè)客戶型開發(fā)企業(yè)的品牌 創(chuàng)建客戶型企業(yè)理念 (MI) 創(chuàng)建客戶型企業(yè)的識(shí)別系統(tǒng) (VI) 創(chuàng)建客戶型企業(yè)的行為規(guī)范 (BI) CIS系統(tǒng)建設(shè)與推廣 暫時(shí)成功的企業(yè)不一定有品牌，持續(xù)成功的企業(yè)一定有強(qiáng)大的品牌力量支撐。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡： 萬科已銷售住宅的月返修量： 2022年： /戶 2022年： /戶 2022年： /戶 2022年： /戶 理由五：處理客戶投訴的巨大成本 產(chǎn) 品 設(shè) 計(jì) 工程質(zhì)量 客戶服務(wù) 人力資源 資金實(shí)力 產(chǎn) 品 設(shè) 計(jì) 工程質(zhì)量 客戶服務(wù) 人力資源 資金實(shí)力 大開發(fā)商： 中小開發(fā)商： 理由六：木桶理論 ——比拼最短的木板 看看萬科的總結(jié)：“ 不斷提升的老客戶的推介購(gòu)買和重復(fù)購(gòu)買，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一。 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)，進(jìn)入到服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)階段，往往意味這個(gè)行業(yè)走向了成熟。 月度目標(biāo)管理考核的三個(gè)建議： 考核指標(biāo)量化 零和原則 多元主體考核 目標(biāo)管理考核： 需要強(qiáng)調(diào)的：績(jī)效考核只有公平的規(guī)則，沒有通用的道理。賺了錢，這是市場(chǎng)送的紅包，并不能掩蓋許多開發(fā)商運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié) ——成本控制。 開發(fā)商管理架構(gòu)的四個(gè)建議 精簡(jiǎn)部門，按照市場(chǎng)要求和開發(fā)商的企業(yè)定位，突出產(chǎn)品研發(fā)與客戶服務(wù)部門 客戶代表制度要求每個(gè)部門設(shè)置一個(gè)客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對(duì)部門及公司工作提出建議。 管理架構(gòu)詮注著自己對(duì)開發(fā)商角色的理解。 市場(chǎng)化的企業(yè)怎樣領(lǐng)先： 銷售利潤(rùn)率 10% 6% 帕爾迪 萬科 帕爾迪的銷售利潤(rùn)率比萬科低 67% 萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元 。 最近又有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì) 3—4年內(nèi)，只有 5%的開發(fā)商可以生存下來。這是一場(chǎng)獨(dú)輪車與兩輪車的賽跑，結(jié)果應(yīng)該是不言而喻的。 客戶化： 在房地產(chǎn)市場(chǎng)買方與賣方的角力中，買方將取得勝利。 一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作依賴于個(gè)人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時(shí)，它就缺失一種發(fā)展的基礎(chǔ)。資本集中的過程意味著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開始激化。否則你就不是商人了。 萬科的應(yīng)對(duì)： 從 07年 10月開始，房地產(chǎn)市場(chǎng)銷售下降，價(jià)格松動(dòng)。市場(chǎng)好的時(shí)候，糊里糊涂賺錢；市場(chǎng)不好時(shí)，大呼“救市”，正是這種不適應(yīng)的突出表現(xiàn)。目前的宏觀調(diào)控被很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是一場(chǎng)危機(jī)。 開發(fā)商必須去適應(yīng)市場(chǎng)，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型（三步戰(zhàn)略） 高速發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì)引發(fā)了爆炸式的城市化速度，但房地產(chǎn)開發(fā)還是個(gè)幼稚的行業(yè)，開發(fā)商們普遍采用的粗放的管理手段、叫賣式的經(jīng)營(yíng)模式，很快就顯得不相適應(yīng)。開發(fā)商盈利模式不得不從高利潤(rùn)轉(zhuǎn)向快周轉(zhuǎn)。 不論人們對(duì)此如何評(píng)說，萬科的降價(jià)首先是商業(yè)的考慮： 當(dāng)價(jià)格的增長(zhǎng)超過成本增長(zhǎng)時(shí)，你可以選擇拖延銷售周期；當(dāng)成本的增長(zhǎng)超過價(jià)格增長(zhǎng)時(shí)，你就要盡量縮短銷售周期了。 專業(yè)化： 市場(chǎng)規(guī)律決定，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。原因是什么？不是沒有好項(xiàng)目，不是沒有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而是管理資源跟不上。在一次 《 最受尊重的職業(yè) 》 評(píng)選中，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)被評(píng)為倒數(shù)第二。 —— 摘自萬科 06年年報(bào) 萬科的客戶服務(wù)系統(tǒng)實(shí)際上已經(jīng)成為公司的第二套銷售系統(tǒng)，而且正日益發(fā)揮著重要作用。 第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型 ——市場(chǎng)化 而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的 《 中國(guó)房地產(chǎn)金融安全評(píng)估報(bào)告 》認(rèn)為，今后幾年 80%到 90%的開發(fā)商都會(huì)“死”掉。 我們與兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的差距 ,萬科與帕爾迪。 管理架構(gòu) 企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對(duì)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。 開發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，我們本來就是服務(wù)型企業(yè)。 公司計(jì)劃執(zhí)行 部門月度工作計(jì)劃 月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議 確認(rèn)部門月度
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