【正文】 是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。 ※ 外部招聘： 優(yōu)點： 有較廣泛的來源以滿足組織的需要，并有可能招聘到第一流的人才； 可避免“近親繁殖”，給組織帶來新的觀念； 可避免組織內沒有被提拔到人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結； 由于大多數(shù)應聘者有一定經(jīng)驗，可節(jié)省在培訓上所耗費的大量時間和費用。 ※ 領導工作的實質： 就是管理者根據(jù)組織的目標和要求，在管理過程中學習和運用有關的理論和方法，以及溝通、激勵等手段，對被領導者施加影響力 ，使之適應環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志，統(tǒng)一行動，保證組織目標的實現(xiàn)。 ※ 領導行為理論的內容： 領導連續(xù)流（美國的坦南鮑姆）： 強調了領導方式具有開放系統(tǒng)的性質，這對管理者的權力提出了挑戰(zhàn)，要他們在作出決定或管轄下屬時考慮組織外部的利益 。作用： 使組織中的人們認清形勢：（ 1）使新來的人員認清形勢（ 2）不斷地認清形勢（ 3）使主管人員認清形勢；使決策更加合理和有效； 穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動。當一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了。應用時應遵循以下原則：（ 1）要設立一個目標體系（ 2）要及時反饋和及時強化（ 3）要使獎酬成為真正的強化因素（ 4）要多用不定期獎勵（ 5）獎懲結合，以獎為主（ 6）因人制宜采取不同的強化模式。慢性問題：在長期的活動中逐漸形成的，產(chǎn)生的原因復雜多樣，人們對于其存在已經(jīng)習以為常，以至適應了它的存在，不容易發(fā)現(xiàn)或者即便已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了也不愿意承認和解決。 ※ 控制工作的要求： 控制系統(tǒng)應切合管理者的個別情況； 控制工作應確立客觀標準； 控制工作應具有靈活性； 控制工作應講究經(jīng)濟效益； 控制工作應有糾正措施； 控制工作應具有全局觀點； 控制工作應面向未來 ※ 控制工作的原理： 反映計劃要求的原理：是指計劃越是明確、全面、完整 ，所設計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效地為管理者的需要服務。 ※ 傳統(tǒng)的非預算控制： 深入現(xiàn)場； 報告； 比率分析； 盈虧分析 ※ 盈虧分析： 就是根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈利情況的變化進行分析的一種方法，又稱“量本利”分析。特許權期限屆滿時，該基礎設施無償移交給政府。 。（ 屬人原則 ） 14 信用證：是指一項約定，不論其名稱或描述如何，一家銀行 （開證行 ）依照開證申請人（ 買方 ）的要求和 或以自身名義，在符合信用證條款的條件下，憑規(guī)定單據(jù)由自己或授權另一家銀行向第三者（受益人）或其指定人付款或 并支付受益人出具的匯票。（ 海運承運人） 20 要約：是向一個或一個以上行定的人提出的 的建議。 （商業(yè)貸款） 12 外資企業(yè)：根據(jù) 設立，全部資本屬于外國投資者所有的企業(yè)，屬于 。 （出口方：中間商） ：是根據(jù) 年聯(lián)合國國際貨幣金融會議通過的《國際貨幣基金協(xié)定》， 年正式成立。它包括：驗證驅動型數(shù)據(jù)挖掘、發(fā)現(xiàn)驅動型數(shù)據(jù)挖掘； 神 經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng) ※ 系統(tǒng)開發(fā)過程： 系統(tǒng)分析； 系統(tǒng)設計； 系統(tǒng)實施 ※ 系統(tǒng)開發(fā)的基本條件： 建立和完善管理體系； 配備專門人才，培訓組織成員； 選用計算機主機和外圍設備 ※ 系統(tǒng)開發(fā)成功的關鍵問題： 確立全面的、正確的信息技術應用理念； 全員參與、管理者支持； 作好基礎工作，特別是數(shù)據(jù)準備工作； 再造業(yè)務流程，優(yōu)化組織結構； 擴展應用領域，實現(xiàn)綜合集成 ※ 管理信息系統(tǒng)與技術的影響和作用： 促進管理方式的變革；導致組織結構扁平化與溝通水平化； 觸發(fā)業(yè)務流程再造；建立和保持組織的競爭優(yōu)勢 下面是贈送的國際法小抄，可以編輯刪除，不需要的朋友 15 年電大期末考試國際經(jīng)濟法小抄（用心整理的精品小抄可以編輯） 名詞解釋或填空 ，是在組織上取代關貿總協(xié)定，協(xié)調和 成員國貿易政策法規(guī)和措施的政府間國際組織?？朔蛔阒幙梢圆捎每勺冾A算和零基預算。直接控制的原則是：管理者及其下屬的質量越高，就越不需要 進行間接控制。 ※ 控制工 作的第一目的是維持現(xiàn)狀，第二個目的是打破現(xiàn)狀。 波特 — 勞勒模式： ※ 行為改 造理論： 激勵強化理論：強化是心理學術語，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。它認為人的一切行為是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲取經(jīng)濟報酬，其假設 （ X 理論 ）基本觀點如下： ※ 多數(shù)人十分懶惰，他們總想設法逃避工作 多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿地受別人指導 多數(shù)人的個人目標都與組織目標相矛盾，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織的目標而工作 多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作 從大致可以分為兩類，多數(shù)人都是符合上述設想的人，別一類人是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應當承擔管理 的責任 ※ 社會人的假設： 從根本上說，人是由社會需求而引起工作動機的，并且通過與同事的關系而獲得認同感 工業(yè)革命與工作合理化的結果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關系去尋求意義 職工對同事們的社會影響力，要比管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視 職工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變 ※ 自我實現(xiàn)人的假設，由馬斯洛提出，麥格雷戈總結并歸納了馬斯洛與其他類似的觀點，提出了 Y 理論： 一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然 控制和懲罰不是實現(xiàn)目標的唯一手段。 第十五章 溝通 ※ 溝通： 也就是信息交流，是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或對象，以期取得客體也做出相應反應效果的過程。 溝通原理： 是指管理者與下屬之間越是有效地、準確地、及時地溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。 ※ 管理者培訓的方法： 理論培訓； 職務輪換：（ 1）非主管工作的輪換（ 2）在主管的職位間輪換，其 優(yōu)點是：可以開闊管理者的視野，了解各部門的特點及其相互聯(lián)系，培養(yǎng)其全面綜合的能力；也可從中考察他們的實際管理能力和適應能力。； 可使過去對組織成員的訓練投資獲得回收，并可判斷其效益如何。 ※ 人員配備的重要性： 人員配備是組織有效活動的保證； 人員配備是組織發(fā)展的準備 ※ 人員配備的原理： 職務要求明確原理：是指對主管職務及其相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質量也就越有保證。 ※ 衡量集權與分權程度的標志： 決策的數(shù)目； 決策的重要性及其影響面； 決策審批手續(xù)的簡繁 ※ 集權制組織的特點： 經(jīng)營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決 策權限； 對下級的控制較多； 統(tǒng)一經(jīng)營； 統(tǒng)一核算 ※ 分權制組織的特點： 中下層有較多的決策權限； 上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限； 在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營； 實行獨立核算，有一定的財務支配權 ※ 影響集權與分權的因素： 決策的重要性； 高層主管對一致性的方針政策的偏好； 組織的規(guī)模； 組織的歷史；最高主管的人生觀； 獲取管理人才的難易程度； 手段； 營運的分散化； 組織的變動程度； 外界環(huán)境的影響 ※ 活性化： 出現(xiàn)于是 20 世紀 7080 年代，是員工參與的一種高級形式 ，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。 ※ 參謀職權： 是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等 ※ ※ 職能職權 ：是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部份權力，大部份是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的。優(yōu)點：各級直線管理者有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點 ，而每個部門是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。 ※ 部門劃分的原則： 力求最少； 組織結構 應具有彈性； 確保目標的實現(xiàn)； 指派平衡； 檢查部門分設 ※ 直線型組織結構 ：特點： 組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權； 組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即一個人一個頭； 管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。 ※ 管理寬度： 又能稱管理幅度，是指管理者有效監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。 責權一致原理：是指組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效。 ※ 計量決策方法 ：亦指決策的“硬技術”，是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數(shù)學式表示出來，即建立數(shù)學模型。 ※ 預測 ：是指對未來環(huán)境所做出的估計。識別和確定企業(yè)使命是高層管理者的首要職責。 目標的網(wǎng)絡化； 目標的多樣性； 目標的時間性； 目標的可考核性 ※ 目標的作用 ： 為管理工作指明方向； 激勵作用； 凝聚作用； 目標是考核管理人員和員工績效的客觀標準 ※ 目標管理 ：是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。3C：即變化、顧客、競爭。 ※ 掌握管理兩重性的意義 ： 認真總結我國在管理理論與實踐上正反兩方面的經(jīng)驗教訓，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性； 注意學習引進國外對我們 有益的管理理論、技術和方法； 要結合實際，隨機制宜地學習與運用 ※ 管理學 ：是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。管理的兩重性反映出管理的必要性（即管理是有效組織勞動所必需的）和目的性（即管理反映了生產(chǎn)資料占有者組織勞動的目的）。 二、 社會合作學派：社會學是其重要理論基礎，懷特 貝克從社會學角度提出“組織法合力”概念，企業(yè)中的組織結合力包括：職能規(guī)范系統(tǒng)； 職位系統(tǒng)； 溝通系統(tǒng) 獎懲制度；組織規(guī)程 三、 經(jīng)驗或案例學派 四、 人際關系行為學派：例如馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、布萊克和穆頓的管理方格理論等 五、 群體行為學派：最早代表人物和研究活動就是梅奧和霍桑實驗 六、 社會技術系統(tǒng)學派 ：管理人員的主要任務之一就是確保社會合作系統(tǒng)與技術系統(tǒng)的相互協(xié)調 七、 決策理論學派 ：代表人物是赫伯格 西蒙，其代表是《管理決策新科學》 八、 溝通（信息）中心學派：代表人物有李維特、紐曼、香農(nóng)和韋弗 九、 數(shù)學（管理科學）學派 十、 權變理論學派 ：它認為在管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法 ※戰(zhàn)略管理：是組 織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。 ※ 目標的 SMART特性： 即目標一定要具體明確、可以度量或測量；可以實現(xiàn)；目標之間相互關聯(lián)；時間限定 ※ 目標的性質： 目標可以分為突破性目標和 控制目標； 目標的縱向性（即目標是分層次的）；組織目標簡化和概括為三個層次：（ 1）環(huán)境層 — 社會加于組織的目標；（ 2）組織層 — 作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標；（ 3）個人層 — 組織成員的目標。核心能力表現(xiàn)在： 具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能； 迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力； 更好的售后服務的能力； 生產(chǎn)制造高質量產(chǎn)品的技能； 開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力； 對市場變化做出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)； 整合各種技術創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等 ※ 使命 ：是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動，都應當有一個使命。它包括經(jīng)濟的、技術的、社會的、政治的和文化道德等外界 環(huán)境因素，企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)技術條件等內部因素。 ※ 按決策中變量之間的關系分類，有肯定型決策、非肯定型決策、風險型決策 ※ 預測方法的分類： 直觀型預測法：頭腦風暴法（ BS 法）、德爾菲法、關連樹法、先行指標法； 時間序列預測法：單純外推法、移動平均法、指數(shù)滑動平均法、周期變動分析法；計量模型預測法：回歸分析法、單一方程式模型法、聯(lián)立方程模型法 ※ 德爾菲法 ：在我國習慣稱為“專家預測法”，其要點有： 記名投寄征詢意見； 統(tǒng)計歸納； 溝通反饋意見； 多次反復