組織行為學課程設計(存儲版)
【正文】 該理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調，導致當事 人 的心理失衡，即不公平感和心里緊張。 三．典型案例 （一） 經典 案例 正面案例： 華爾街 2021 年終獎 年末 華爾街 各大金融巨頭喜笑顏開，將巨額年終獎金收入 囊中的時候，然而，席卷 美國 的 次級貸款風暴令華爾街巨頭黯然神傷。 布蘭克費恩風光背后，是整個華爾街的 美聯(lián)社報道說，雖然在次貸危機打擊下，今年華爾街沒有出現去年那樣爭相發(fā)放豐厚年終獎的景象，實 際上各大金融機構發(fā)放給員工們的年終獎金不減反增。 經過 IBM 日本 總部曾發(fā)生過一個著名的 “ 東京事件 ” ，起因是 IBM東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子。二是組織與員工之間存在著很大的認知問題， IBM“ 下嫁 ” 東京時根本就沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內心，沒有理解日本企業(yè)員工相互認同的程度，結果生搬硬套在美國例行的激勵機制，使一件好事變成了壞事，因不知緣而喪失已有的緣分。對于任何一個組織來說，這樣高度認同、高度自覺、高度負責的員工唯恐求之不得。 [1] 反面案例： IBM 東京事件 簡介 IBM 東京 公司發(fā)年終獎時因為有些人有，有些人沒有，因此導致員工全體提出辭職，最后以年終獎平分了事。 在其他金融巨頭因次貸風暴焦頭爛額之 際，布蘭克費恩能夠荷包鼓鼓地過年，得益于他在次貸危機中發(fā)現 “ 機會 ” ，看空美 國次級房貸相關 資產擔保證券 ，及時采用逆向投資手法，率領高盛集團創(chuàng)下驕人盈利，使高盛股價的年增長幅度達到 5%。 7. 麥克利蘭成就激勵理論 麥克利蘭認為，具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。 4. 維克托 這 些力場涉及團體在其中活動的環(huán)境，還涉及團體成員的個性及其相互間 的 看法。 薪酬專家劉達表示，業(yè)務發(fā)展迅速的行業(yè)內部必然會有優(yōu)劣之分，這在一定程度上會促進優(yōu)秀的企業(yè)吸引越來越多的行業(yè)頂尖人才，引發(fā)行業(yè)內部“優(yōu)者勝，劣者汰”的變革。年底通過績效工資的優(yōu)化和調整，獎勵一整年業(yè)績表現優(yōu)異的員工，能夠體現 企業(yè)薪酬
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