【正文】 年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)立擔(dān)任液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時(shí)間去參加會(huì)議，批閱報(bào)告和完成向上級(jí)的工作匯報(bào)。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序進(jìn)行工作。顯赫的龐然大物正面臨著一場(chǎng)生命的更新和管理上的革命。瓊斯在建立非凡的財(cái)務(wù)管理的同時(shí)，也建立起一套繁文襦節(jié)的官僚體系 ，即在公司軍隊(duì)式的命令系統(tǒng)中，又增加了更復(fù)雜的財(cái)政報(bào)告。最初名單上的 96 人很快被刪減為 10人，以后又減為 7 人。但瓊斯說： “ 不行，我們都喪生，誰應(yīng)該接我的位置 ?” 這下子，被問者心涼了。這一次，瓊斯又突如其來地打電話詢問每一位候選人： “ 這次飛機(jī)失事，我完了，但你還活著，誰應(yīng)該接我的位子 ?” 這次的反應(yīng)很有趣，有些候選人經(jīng)過上一次思考，已經(jīng)不再卷入競(jìng)賽中，老實(shí)推薦心目中的人選。 在軍師的參謀下，一場(chǎng)精兵簡(jiǎn)政的管理革命拉開了序幕。 從 1985 年開始 ，到 1990 年韋爾奇把公司的行政人員從 1700 人減少到 1000人稍多一點(diǎn)。 戴默曼讓各企業(yè)把每個(gè)月的數(shù)字留在它們自己手里，他的財(cái)務(wù)班子把更多的精力用于改進(jìn) “ 影響最終結(jié)果的事情 ” —— 如存貨、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流動(dòng)狀況等。醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)的 X 射線攝影術(shù)、磁共振、核醫(yī)學(xué)影像、超聲波和放射治療技術(shù)在世界上都遙遙領(lǐng)先。從1989— 1993 年，公司的職工人數(shù)從 29． 5 萬人削減為 萬人， 13 個(gè)業(yè)務(wù)部門只剩下了 12 個(gè)，航天航空部又被分離出去與馬丁 這個(gè)委員會(huì)成立于 1986 年，由一批精選的 30 至 40 位 GE 公司高級(jí)負(fù)責(zé)人組成，除了韋爾奇，他的兩位副董事長(zhǎng)和 13 個(gè)企業(yè)群部的首腦外，還包括執(zhí)行副總裁兼總部辦公廳主任、首席財(cái)政主管等十幾位杰出人物。據(jù) 1991 年統(tǒng)計(jì)，共有 4 萬名職工參與了這種管理方式，占職工總數(shù)的 1/8。在一次討論會(huì)上，有一小組的任務(wù)是解決車間環(huán)境問題。家用電器已將 16 周的生產(chǎn)周期削減到 8 周 ,同時(shí)增加品種 6%，庫(kù)存成本降低 20％。公司的每一位雇員的每一項(xiàng)努力，都致力于去滿足客戶的需要。公司還抽調(diào)制造業(yè)務(wù)部門的人到實(shí)地學(xué)習(xí)，目的是把這種先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)傳到 GE 公司的每個(gè)業(yè)務(wù)部門，以此在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)卓越的不斷追求。 管理學(xué)院的使命是：使公司的管理人員更著眼于行動(dòng)，更著眼于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，更著眼于人。他們分組討論問題，這樣做可以使他們知道自己的經(jīng)驗(yàn)不是孤立的。公司每年都有 5000 多人到管理學(xué)院培訓(xùn)，包括所有的新經(jīng)理和新招聘的大學(xué)畢業(yè)生，還有有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理和老資格的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。他在一年之內(nèi)要和學(xué)員們會(huì)面好多次。正是由于匯集了各學(xué)科的優(yōu)秀人才，才使該中心能夠迅速組織起舉世無雙的多學(xué)科專業(yè)大軍，承擔(dān)最復(fù)雜的研究題目。無怪乎美國(guó)《幸?！冯s志一篇論及 80 年代美國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖何處覓的文章說：四位佼佼者中首推約翰 連續(xù)20 年擔(dān)任一個(gè)大公司的領(lǐng)導(dǎo)，如果說在 70 年代之前是常見的現(xiàn)象，但在變動(dòng)激烈的今天是絕無僅有的。 到 1994 年，韋爾奇掌管通用 電氣公司已經(jīng)整整 14 年，年齡也已 58 歲了，但韋爾奇仍然穩(wěn)坐釣魚臺(tái)。到 1990 年，高技術(shù)和服務(wù)業(yè)利潤(rùn)占GE 總利潤(rùn)的比例已從 50％提高到 80％。 設(shè)在紐約斯克內(nèi)塔迪的 GE 公司研究發(fā)展中心是世界上涉獵面最廣的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室之一。艾爾斯說： “ 現(xiàn)在公司向外 (市場(chǎng) )看而不是向內(nèi)看，以及用競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)思考問題的欲望大大加強(qiáng)了。然后再寫出建議并向有關(guān)的副總經(jīng)理提出，與另一個(gè)組競(jìng)賽。例如，新提拔的管理人員在任職大約 6 個(gè)月 (這段時(shí)間足夠他們犯錯(cuò)誤 )以后，就帶著他們的下屬和上司對(duì)他們表現(xiàn)的評(píng)語來到管理學(xué)院。GE 公司認(rèn)為，有高質(zhì)量的管理和科技人才，才會(huì)有高質(zhì)量的公司?，F(xiàn)在， GE 人正試圖在全球范圍內(nèi)尋找各種更好的方法去解決問題。 在 “ 無邊界 ” 公司里， GE 公司的供應(yīng)商并不是 “ 外人 ” ，而是公司業(yè)務(wù)活動(dòng)中可信賴的伙伴。其結(jié)果， 1991 年我們節(jié)省時(shí)間 50%，庫(kù)存的成本減少 400 萬美元，庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)從以前的一年 次變?yōu)楝F(xiàn)在的一年的 次。飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠的后勤部主任阿門得回憶當(dāng)年的感受時(shí)說； “ 在答復(fù)小組討論問題時(shí)，不到半小時(shí)，我已大汗淋漓，他們一共提出了 108 個(gè)問題，答復(fù)每個(gè)問題只有一分鐘時(shí)間。在會(huì)上，與會(huì)者要做三件事：（ 1)動(dòng)腦筋，想辦法； (2)取消各自崗位多余的環(huán)節(jié)和程序； (3)共同解決出現(xiàn)的問題。同博卡拉頓的會(huì)議形成鮮明對(duì)照的是，這次進(jìn)行的討論從性質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義。同時(shí)，由于投資者們競(jìng)相出價(jià)， GE公司的股票市價(jià)不斷上漲，從 43 點(diǎn)已漲至 67 點(diǎn)。如塑料部每年生產(chǎn)大量的各種工程塑料，所有材料都具有機(jī)械強(qiáng)度高、色彩穩(wěn)定、耐熱、耐腐蝕和耐火的特點(diǎn)。過去，企業(yè)每月都向總部提出一份財(cái)務(wù)報(bào)告 —— 盡管沒有任何人使 用它。對(duì)這種企業(yè)就要毫不客氣的砍掉。 3位副董事長(zhǎng)與瓊斯一起主持公司大計(jì)達(dá) 15 個(gè)月之久。不可能角逐公司最高職位。其中：他最津津樂道的是他所謂的 “ 飛機(jī)失事 ” 面談。每當(dāng)重要職位出現(xiàn)空缺，公司都從內(nèi)部人事檔案中挑選出 5 個(gè)最可能勝任 的候選人，由負(fù)責(zé)的主管決定適當(dāng)?shù)娜诉x。 當(dāng)時(shí)的公司領(lǐng)導(dǎo)人是瑞吉諾德 就是這樣一批經(jīng)濟(jì)巨人，進(jìn)入 80 年代后突然患病，行動(dòng)遲緩，肌體老化，工作效益急劇下降?？墒且粋€(gè)新工廠的開工，乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他把這些也吸收到修訂的工作手冊(cè)中去。 他在上大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免 去廠長(zhǎng)之職。他曾聲稱要使本廠襯衫的質(zhì)量趕超美國(guó)名牌；此刻不僅沒有 “ 當(dāng)然 ” 地趕超美國(guó)名牌，而且即便是代表本廠水平的 “ 唐人 ” 牌高級(jí)襯衫也在全國(guó)同行業(yè)產(chǎn)品評(píng)比中落選了。 無奈好景不長(zhǎng)。中層干部平均年齡 31 歲，都是從生產(chǎn)第一線選拔的，熟悉業(yè)務(wù)，責(zé)任心強(qiáng)，有個(gè)學(xué)徒工工作肯干、能干，進(jìn)廠半年就被破格提升為車 間副主任。以 1983 年計(jì)，全廠遲到者僅 34 人次。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。該廠的前身是成立于 1956 年的紅星成 衣社，一個(gè)僅有 30 多名職工的合作社性質(zhì)的小廠。他不無感慨地說： “ 現(xiàn)在全廠中層干部 116 人，大專文化程度的占 38%，中專文化程度的占 19%；一般干部中，大專程度 42%，中專程度 21%。 “ 這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定，科長(zhǎng)、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過 2 小時(shí)。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長(zhǎng) 7 人組成，平均年齡 43 歲，文化程度在中等?？埔陨?(其中 5 人為大學(xué)本科 )。 因此，在管理和勞動(dòng)者雙方的心理態(tài)度都發(fā)生這樣變化之前，也就是說，在雙方都盡他們的責(zé)任合作生產(chǎn)盡可能多的盈余，并且都認(rèn)為有必要用嚴(yán)密的科學(xué)知識(shí)辦事之前，在任何企業(yè)中都不能說有了科學(xué)管理。我認(rèn)為，科學(xué)管理必須順著這條路線去發(fā)展。一方面在任何特定企業(yè)中勞動(dòng)的人，就他們對(duì)于他們的工作、伙伴和雇主的責(zé)任而言，這是一次全面的心理革命。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)更多。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。所謂允諾是指：“如果你能及 時(shí)地供貨，隨之而來的是長(zhǎng)期合同”所謂威脅足指”如果你不能供貨，我們就把你們公司從候選的供應(yīng)商名單中劃掉”。但是，近來史蒂夫決定，是該控制一下喝酒的問題了，他去貝蒂診所作了一下檢查，花了 28 天戒酒，當(dāng)他終于戒掉了嗜酒的習(xí)慣后，他成了一個(gè)富有使命感的人。 5 分鐘后，秘書謝麗走了進(jìn)來，帶來了幾封讓他簽署的信件以及人事部主管發(fā)的一些個(gè)人評(píng)估表格。 在其他兩位副總裁于 2： 30 離開后，羅斯整理了他的電話留言條又開始回電話，他先回了一個(gè)紐約鏡架供應(yīng)商代表的電話，又回了一個(gè)廣告公司向他匯報(bào)下個(gè)季度的印刷廣告已經(jīng)完成了的電話，然后他就去見總裁了。接著羅斯丟下其他的留言條和廣告公司的代表共進(jìn)午餐。 當(dāng)羅斯從會(huì)議室里出來時(shí)，他被展銷工作小組的一個(gè)成員叫住了。當(dāng) 8： 45 他回辦公室時(shí)，一個(gè)在光學(xué)實(shí)驗(yàn)室工作的女工問他是否可以給他一些建議，他說他可以抽出一些時(shí)間來，她的問題是關(guān)于在本公司及整個(gè)光學(xué)器材領(lǐng)域里從事銷售工作的機(jī)會(huì)，她說她想得到更多的培訓(xùn)，并且想調(diào)到公司的銷售部門去工作，但一直沒有機(jī)會(huì)。羅斯知道在 8:30(即大多數(shù)人來上班 )之前，能有較長(zhǎng)的不受干擾的工作時(shí)間，于是他 7：45 就開始擬定問卷了。它還努力擴(kuò)大其在別的國(guó)家的市場(chǎng)份額。 當(dāng)情況報(bào)告到總經(jīng)理時(shí)，他承認(rèn)忽視了計(jì)算機(jī)工作，并抱怨誰都沒有告訴他銷售部門購(gòu)買了計(jì)算機(jī)。數(shù)據(jù)處理部門同意這位辦公室主任在本部門工作 2個(gè)月來熟悉計(jì)算機(jī)的操作。彼得希望數(shù)據(jù)處理部門能幫助填完表格，但該部門顯然惱火彼得自己選擇硬件和軟件的舉動(dòng)， 因此不愿幫助他。重新 輸入銷售數(shù)據(jù)是非?？菰锏模沁@次他只是在非常有限的產(chǎn)品范圍內(nèi)做的這類工作，所以任務(wù)是可以自己控制的。首要的是獲得一臺(tái)微型計(jì)算機(jī)。那些參加會(huì)議的人失望地聽到： 由于過度緊張地開發(fā)資源和對(duì)基礎(chǔ)系統(tǒng)所需的大量再開發(fā)，使得該項(xiàng)目要持續(xù)20 個(gè)月才能完成。一個(gè)中央開發(fā)和運(yùn)行單位處于中心基地， 為整個(gè)組織提供服務(wù)。工作團(tuán)隊(duì)被給予前所未 有的從新產(chǎn)品設(shè)計(jì)到分銷全過程的充分自主權(quán)。 惠 普公司則走了另一條路子。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得了王安公司截然相反的結(jié)果呢 ? 本世紀(jì) 80 年代后期以來，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。公司遭受巨大的員失，其虧損額 1990 年達(dá)到 7． 16 億美元； 1991 年為 3． 86億美元； 1992 年為 億美元。在過去的 4 年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。 請(qǐng)問： A 和 B 為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé) ?他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？ 如何進(jìn)行管理 ? 在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有兩個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎 ? 思考及討論題 1．用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種職能理論評(píng)價(jià)查克的活動(dòng)。這次會(huì)議持續(xù)了 2 個(gè)多小時(shí)，當(dāng)查克回到他的辦公室時(shí)，他覺得該回家了。 3 個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的幕僚會(huì)議上討論。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了 1/3，查克便接到工廠廠長(zhǎng)打來的電話。貝斯告訴查克，實(shí)在沒辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)月的工資表了。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金為 23000 美元，而過去，他最多只拿到過 8500 美元。他想到他是怎么最后來到奧 馬哈，經(jīng)營(yíng)一家肉類加工廠，手下管著 650 名工人的。先是原地不動(dòng)地騎車運(yùn)動(dòng)，接 下來是洗澡、穿衣、吃早飯、快速地瀏覽晨報(bào)，當(dāng)查克驅(qū)車上路時(shí)，他看了一眼手表 5： 28,從家里開車到上班地點(diǎn)只需 15 分鐘。斯通曼的一天 ...................................................................................................... 1 管理工作的特性 ............................................................................................................ 5 如何進(jìn)行管理 ? .............................................................................................................. 5 管理問題分析 ................................................................................................................ 5 王安公司與惠普公司 .................................................................................................... 6 游戲公司的管理信息系統(tǒng) ............................................................................................ 8 吉姆 一邊開著車，查克的思緒一邊回到昨天晚上。開始是在芝加哥工廠作生產(chǎn)計(jì)劃助理，在后來的 12年中，他逐級(jí)晉升高級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工長(zhǎng)，以及塔薩斯城工廠的經(jīng)理助理。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見，并仔細(xì)檢查一下工廠 TQM 計(jì)劃的進(jìn)展情況。 最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計(jì)算機(jī)在閃爍，一定是有什么新到的信息。 查克又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦公 室，他在鐵路貨車調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過 20 分鐘的討