【正文】 式，因為這樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。1985年它的銷售量已達到10億美元以上。為此，大家對公司都有強烈的感情和責(zé)任心，平時用不著別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。 福特汽車公司 這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內(nèi)部的合作性和投入感。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個員工參與計劃。 那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財、物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達的。特別是青年人，往往會因為受到上級的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進行報復(fù)。 同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。二、造就新一代汽車工人 制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。 《雇員參與計劃》的指導(dǎo)思路是什么？為了達到什么目的？ 你認為福特公司這樣的管理方式會不會造成大家各執(zhí)己見，思想不統(tǒng)一的局面？IBM公司如果準(zhǔn)備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。 經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)之后，考試便增加了主觀因素，學(xué)員們還要進行銷售演習(xí)，這是一項具有很高的價值和收益的活動。一般情況下，學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。 該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進行詳盡的分析。 根據(jù)本案例中IBM公司對員工進行的培訓(xùn)，論述培訓(xùn)對企業(yè)的發(fā)展的重要性？ 訪問競爭對手 這些家伙根本不知道該做這個或那個39。 隨著產(chǎn)品的銷售量的不斷增加和營銷策略的不斷深化，銷售科感到人手緊缺，工作十分緊張，急需充實銷售員隊伍。 趙明，是個剛進廠的小伙子，今年剛滿20歲，高中畢業(yè)。他為人熱情，善于交往，本人強烈要求做銷售工作。 孫青，負責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有的主要用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨立地聯(lián)系業(yè)務(wù)，有一次，她師傅不在，恰巧有個用戶要增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一筆業(yè)務(wù)。 摘自武漢大學(xué)MBA網(wǎng) 【思考題】 該院二室共有15位成員。室內(nèi)同志認為第三位高工劉仰機會最小。 過了沒幾天，院長把劉工召去，布置給二室一項為內(nèi)地某省設(shè)計一家中型造紙廠的任務(wù)，這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備又全是國產(chǎn)的，顯然屬于一項沒有油水的苦差。 請分析紅旗設(shè)計院院長選聘干部的標(biāo)準(zhǔn)。 機器制造廠的人事決策 廠里最近的產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強，所以廠里急需一名銷售科長。 還有，廠里的技術(shù)工人力量下降，需要三十至五十名技術(shù)工人。 老劉語塞，不聲不響地走掉了。 但，這些卻在室內(nèi)引起不少人的非議。李工今年49年，雖業(yè)務(wù)平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，同時調(diào)來本院，平時來往密切。 盡管如此，但他卻時常難以完成貨款回收率指標(biāo)，致使有些貨款一時收不回來，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益指標(biāo)的實現(xiàn)。 趙明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾次將用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯，用戶要大號，他往往發(fā)給小號的，盡管科長曾多次向指出，他仍然時常出差錯，用戶有意見找他，他還沖人家發(fā)火。 1990年，比1986年增長了3倍，利稅總額達3300萬人民幣，；企業(yè)勞動生產(chǎn)率高達25萬元/人，這些指標(biāo)都在全國同行業(yè)中名列第一。倫納德將怎么辦？ 廣州牙膏廠銷售員的選拔 【思考題】 倫納德商店干得好的地方。 為此，他專門設(shè)計了這定員15人的面包車，當(dāng)這些下屬隨著中層干部出發(fā)時，就意味著他們參加了一個主意俱樂部，將接受斯圖倫納德培訓(xùn)教育中層干部，使他們成為零售業(yè)務(wù)和競爭分析方面的專家、成為主人翁、成為勝者的方法很獨特，其做法就是訪問競爭對手。在這個組織中，學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪，面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會成員。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。在公司第一年的全部培訓(xùn)課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強調(diào)要保證演習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達到的目的。所以應(yīng)當(dāng)讓我們決定什么是最好的。學(xué)員們在逐漸成為一個合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中，始終堅持理論聯(lián)系實際的學(xué)習(xí)方法。這個大綱包括從公司中學(xué)員的素養(yǎng)、價值觀念、信念原則到整個生產(chǎn)過程的基本知識等方面的內(nèi)容。近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3%。具體地說，IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。 同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進生產(chǎn)程序和改進產(chǎn)品。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。 一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。 而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學(xué)會和掌握公司內(nèi)部各種工作的計劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計劃。 也由于詹姆士本人的管理天才和實踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理自己員工的方法。該公司是詹姆士 【思考題】 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。 （三） 員工大會 為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。 IBM公司采用這種獎勵一舉數(shù)得。 (3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權(quán)利。 優(yōu)勝者總有一天能獨立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。 達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 在這個工廠工作了12年的歐文弗說：這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強調(diào)質(zhì)量，強調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛護機器設(shè)備。 雙方很快達成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。 這時，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。 日本人到達目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。 該廠生產(chǎn)的電視機多由希爾斯公司經(jīng)銷。 沃里科公司的第二個春天每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。葉成輝認為，這其實是一種誤會。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了。 任何事情都有它的兩面性。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責(zé)渠道管理的職能部門進行協(xié)調(diào)。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。 在這15萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個分配安全獎金會議。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進行總結(jié)。這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。 貸：銷貨 16，000 （7） 某顧客訴陽澄湖公司，要求賠償損失90，000元，理由是由于公司商品質(zhì)量問題而使其個人受到了傷害。 借：機器設(shè)備： 70，000 貸：收入 80，000 （3） 公司總裁使用他自己的錢購買小帆船自用，所作會計分錄如下： 貸：現(xiàn)金 110，000 收入 30，000 借：雜項費用 80，000 貸：訴訟負債 90，000 （8） 陽澄湖公司總裁擔(dān)心，萬一公司發(fā)生清算，則其無形資產(chǎn)將要轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。 如何避免誤區(qū) 有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。 績效評估流程： 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。 獎勵的管理_____山花煤礦獎金分配風(fēng)波的啟示至此，上級主管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部和職工。而干部不但要保證自身安全還要負責(zé)一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險抵押金，立了軍令狀，不但要負經(jīng)濟責(zé)任，同時，又要負法律責(zé)任。 王科長說：獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。 袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細心。 請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了活著的立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。 再如，我認為39。關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。葉成輝進一步強調(diào)，其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。1983年11月3日，美國《紐約時報》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報道，在美國企業(yè)界引起轟動。 工廠的財政狀況難以為繼。 1976年12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權(quán)。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣聞?wù)，不要把自己圈在一個小東京里，重要的是要打破民族間的隔膜