【正文】 但是如何落實。 還有，廠里的技術工人力量下降，需要三十至五十名技術工人。 同時，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關部，公關部的經(jīng)理又是急需的。 廠里最近的產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強，所以廠里急需一名銷售科長。某廠是一家大型的機器制造廠，全廠員工有一萬人左右。 機器制造廠的人事決策 如果你是該設計院的院長，你將選擇誰為院二室的主任？為什么？ 請分析紅旗設計院院長選聘干部的標準。隨后，他們便離開，到一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)去了，他們在那里心里愉快，均得了重用，他們一個月的收入比原來高三倍多呢，他們搞出了幾項設計，還使這個設計院二室望塵莫及呢！ （根據(jù)賀雁重等同志編寫的《紅旗輕工設計院》節(jié)編而成。不等院長說完，王工第一個站起來說：院長，不用扣獎金了，工資我都不要了，此處無留處，我自有他去處，這是我的辭職報告。 老王本人也感到不可理解，他轉身拂袖而去，門砰一聲帶上。 那幾天后，老劉召開室里全體同志會議，宣布院長的一項新指示：我從院長那里知道，給我室一個新的項目，設備要從美國引進，項目開始和進行過程都要到美國去，院長和我商量，決定由李工擔任此任，并給李工專門配備一位外語學院畢業(yè)的英文翻譯。老劉語塞，不聲不響地走掉了。你還是讓老王去干吧？于是，老劉又硬著頭皮去找王工：老王，院里下達了一項支援內地建中型造紙廠的任務，這任務緊迫，獨立性又強，我想非你才能但任了！老王不加思索地說：劉主任，您知道，我手頭的一項任務也是十分緊迫的，而且只干到一半啊，我怎么能離開呢？您叫老李去吧？老劉臉有難色地說：老李說他尚有許多掃尾的問題要解決。老李說：對不起，這活我可干不了。 過了沒幾天，院長把劉工召去，布置給二室一項為內地某省設計一家中型造紙廠的任務，這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設備又全是國產(chǎn)的，顯然屬于一項沒有油水的苦差。他認為這不僅是自己運氣好，而且是他一貫聽話、敬上的努力所致。任命劉工為二室的主任，這實在大出室里同志們的意料，在室內引起了很大的震動。 而王工則無任何異常表現(xiàn)，他一如既住地工作著。 好幾天不見院里有什么動靜。但，這些卻在室內引起不少人的非議。不過，他對領導都恭順謙卑，只要領導叫他干的，他總一聲不響地去干。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵。室內同志認為第三位高工劉仰機會最小。李工今年49年，雖業(yè)務平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，同時調來本院，平時來往密切。但個別同志也擔心，他直言不諱，對上面院里的一些領導工作作風提過不少意見，可能得罪過院部的某些領導。王工45歲，是三人中最年輕的，符合年輕化的要求，他是美國麻省理工學院的博士畢業(yè)生，業(yè)務能力很強，而且很富有創(chuàng)新精神，回國五年多年來，設計工作一直很出色，他為首所搞的設計項目中有三項已獲得部頒發(fā)的優(yōu)秀獎，有一項已獲市里的特等獎，他尊重室里的同志，并能主動與大家協(xié)作，多次成功地組織幾次攻關項目。 該院二室共有15位成員。 摘自武漢大學MBA網(wǎng) 【思考題】 盡管如此，但他卻時常難以完成貨款回收率指標，致使有些貨款一時收不回來，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益指標的實現(xiàn)。 李強，負責河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務工作。 孫青，負責廣東省內的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有的主要用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨立地聯(lián)系業(yè)務，有一次，她師傅不在，恰巧有個用戶要增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一筆業(yè)務。而且，他平時工作紀律性較差，上班晚來早走，并經(jīng)常在上班時間回家做飯，銷售科的同事們對此頗有微詞，他曾找領導說情，希望能留在銷售科工作。 錢達，工作效率很高，經(jīng)常超額完成自己的推銷任務，并在推銷過程中與用戶建立了熟悉的關系。 趙明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾次將用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯，用戶要大號，他往往發(fā)給小號的，盡管科長曾多次向指出，他仍然時常出差錯，用戶有意見找他，他還沖人家發(fā)火。但對銷售工作缺乏經(jīng)驗。 孫青，是市輕工電視大學經(jīng)濟管理專業(yè)畢業(yè)生，今年25歲。他為人熱情，善于交往，本人強烈要求做銷售工作。 工作肯吃苦。 趙明，是個剛進廠的小伙子，今年剛滿20歲，高中畢業(yè)。根據(jù)平時對他們的觀察和廠領導、銷售科同志及用戶對他們的評價，對上述四位同志的個人素質和工作狀況進行了初步的總結，以作為選拔銷售員的依據(jù)。1990年7月，該廠經(jīng)過本人申請和文化考試，錄用了趙明、錢達、孫青和李強等4名職工到銷售科，進行為期半年的實習試用，作為正式銷售員的候選人。 隨著產(chǎn)品的銷售量的不斷增加和營銷策略的不斷深化，銷售科感到人手緊缺，工作十分緊張，急需充實銷售員隊伍。為了提高銷售，銷售科與廠部訂立了承包合同，廠部依據(jù)銷售額和銷售貨款回收率這兩大指標的完成狀況對銷售科進行考核，相應地，銷售科也以這兩個指標為主來考核銷售員的工作實績。 1990年，比1986年增長了3倍，利稅總額達3300萬人民幣，；企業(yè)勞動生產(chǎn)率高達25萬元/人，這些指標都在全國同行業(yè)中名列第一。在國內競爭激烈的牙膏市場上獨辟蹊徑，找準自己的位置。廣州牙膏廠是廣州市輕工業(yè)局所屬的一家歷史悠久的國營企業(yè)，創(chuàng)辦于1896年，現(xiàn)有職工550人。倫納德將怎么辦？ 廣州牙膏廠銷售員的選拔倫納德采取的一套實地比較法的依據(jù)是什么？ 【思考題】 倫納德的這一做法，其關鍵在于無情地解剖自我，基層中層干部也是專家，通過肉眼觀察分析去抓住那些雖小但立即可以做到的事情，對于提高中層干部素質和敏銳的經(jīng)營神經(jīng)將十分有效。 這些家伙根本不知道該做這個或那個39。倫納德商店干得好的地方。倫納德商店的經(jīng)營不錯，但在整個訪問過程中堅決禁止任何人提及任何自己比被訪問者干得更好之類的話題。 為此，他專門設計了這定員15人的面包車，當這些下屬隨著中層干部出發(fā)時，就意味著他們參加了一個主意俱樂部，將接受斯圖 他經(jīng)常挑選一個與自己商店的經(jīng)營相似之處的競爭對手作為訪問對象，去訪問時不管是遠是近，即使是幾百公里以外的地方，他也會帶上15個下屬一同前往。倫納德培訓教育中層干部，使他們成為零售業(yè)務和競爭分析方面的專家、成為主人翁、成為勝者的方法很獨特，其做法就是訪問競爭對手。美國斯圖 根據(jù)本案例中IBM公司對員工進行的培訓，論述培訓對企業(yè)的發(fā)展的重要性？ 訪問競爭對手這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。 由于這種學習方法非常逼真，每個演員的表演都十分令人信服。在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪，面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會成員。 通過這種練習可以對工程師、財務經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進行詳盡的分析。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習，教員們都給出評判。 該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向學員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。假若用戶認為產(chǎn)品的價錢太高的話，就必須先看看是否是一個有意義的項目，如果其它因素并不適合這個項目的話，單靠合理價格的建議并不能使你得到訂貨。 同時，對產(chǎn)品的特點、性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和演習。在公司第一年的全部培訓課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強調要保證演習或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達到的目的。 一般情況下，學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。所以應當讓我們決定什么是最好的。 經(jīng)過一段時間的學習之后，考試便增加了主觀因素，學員們還要進行銷售演習，這是一項具有很高的價值和收益的活動。 學員們在逐漸成為一個合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中，始終堅持理論聯(lián)系實際的學習方法。在課堂上，該公司的學員了解了公司有關后勤系統(tǒng)以及怎樣應用這個系統(tǒng)。 這個大綱包括從公司中學員的素養(yǎng)、價值觀念、信念原則到整個生產(chǎn)過程的基本知識等方面的內容。其中75%的時間是在各地分公司中度過的；20%的時間在公司的教育中心學習。 近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3%。 如果準備不足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。具體地說，IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓或者未經(jīng)全面培訓的人到銷售第一線去。 國際商用機器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家擁有40萬中層干部、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達到500億美元，利潤為70多億美元。 《雇員參與計劃》的指導思路是什么？為了達到什么目的？ 你認為福特公司這樣的管理方式會不會造成大家各執(zhí)己見，思想不統(tǒng)一的局面？IBM公司 【思考題】 對于造就新一代工人隊伍這一方面公開招聘、嚴格篩選是應該令我們注意的。 同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質量，重新改進生產(chǎn)程序和改進產(chǎn)品。沃德是一個獲得歷史學位的大學畢業(yè)生，卻進入了福特公司的一個裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓和再培訓費用的工人。 制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。都高出原有工人的比例。 由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。隨后在分數(shù)較高而且有扎實工作經(jīng)驗的1000名應聘者是進行初選 。 當福特公司決定招聘工人時，應聘者趨之若鶩，遠高于計劃招聘人數(shù)，面對眾多應聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應聘者參加了3個小時的考試。所以福特公司期望在今后10年內更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔任。在當今新技術革命中，世界各國之間，或一個國家各企業(yè)競爭的焦點已經(jīng)集中在人才上。二、造就新一代汽車工人 90年代，是企業(yè)分權、授權與自由的時代，我們應該緊握時代的脈搏，給職工權力，賦予義務，獲得更多的支持與幫助。 同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內耗。那種命令式的家長作風被完全排除。對職工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。 全員參與制度的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。 這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。 實際上這種作法對職工來說無疑產(chǎn)生了一種強大的凝聚力，它使職工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。 管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。這與上面談及的對高層領導人員用人不疑大膽放權是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。 所以作為一個企業(yè)領導，即使不從人情的角度來考慮，也應當從企業(yè)經(jīng)濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進行報復。 工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領導更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財、物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達的。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。心不在焉只會給他們帶來傷害。 因此，企業(yè)領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內心地記住這一定義。 要使職工真正地感到自己是重要的。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領導的思想，這個基本信念對于其他任何企業(yè)領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。 領導者關心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的知遇之恩，從而努力工作促進企業(yè)發(fā)展。 目前，福特公司內部已形成了一個員工參與計劃。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結工會作為主要目標，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉機。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設備及產(chǎn)品設計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內部的合作性和投入感。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。 一、團結一致共建福特 這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 此建議被采納后果然達到了預期效果，正因為如此，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。 為了