【正文】 臨這樣的嚴(yán)重問(wèn)題。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。近幾年來(lái)，我們對(duì)工人的需求注意的太多，而對(duì)生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。在我看來(lái)，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)更多。一般人聽(tīng)到“科學(xué)管理”一詞時(shí)，總認(rèn)為是指上述一種或幾種東西，然而，科學(xué)管理并不就是這些手段中的任何一種。一方面在任何特定企業(yè)中勞動(dòng)的人，就他們對(duì)于他們的工作、伙伴和雇主的責(zé)任而言，這是一次全面的心理革命。他們開(kāi)始看到，如果他們不再互相傾軋并轉(zhuǎn)而往同一方向并肩 前進(jìn)，由他們共同努力創(chuàng)造出來(lái)的盈余的數(shù)額就會(huì)多得驚人。我認(rèn)為，科學(xué)管理必須順著這條路線(xiàn)去發(fā)展。以后我將要指出這一革命的其他成分。 因此，在管理和勞動(dòng)者雙方的心理態(tài)度都發(fā)生這樣變化之前，也就是說(shuō)，在雙方都盡他們的責(zé)任合作生產(chǎn)盡可能多的盈余，并且都認(rèn)為有必要用嚴(yán)密的科學(xué)知識(shí)辦事之前，在任何企業(yè)中都不能說(shuō)有了科學(xué)管理。原領(lǐng)導(dǎo)班子有 13 人，新班子上任減為 7 人，實(shí)行管理改革，被評(píng)為全國(guó) 10 個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。廠(chǎng)的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書(shū)記、正副廠(chǎng)長(zhǎng) 7 人組成，平均年齡 43 歲，文化程度在中等專(zhuān)科以上 (其中 5 人為大學(xué)本科 )。 該廠(chǎng)實(shí)行黨政職能分開(kāi)，由廠(chǎng)長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為 3— 9 人。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠(chǎng)規(guī)定，科長(zhǎng)、車(chē)間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過(guò) 2 小時(shí)。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門(mén)。 “ 這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱(chēng)職的車(chē)間主任。在夜以繼日的搶修中，王廠(chǎng)長(zhǎng)讓后勤部門(mén)把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。他不無(wú)感慨地說(shuō)： “ 現(xiàn)在全廠(chǎng)中層干部 116 人，大專(zhuān)文化程度的占 38%，中專(zhuān)文化程度的占 19%；一般干部中，大專(zhuān)程度 42%，中專(zhuān)程度 21%。我這個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)就可以更輕松了。該廠(chǎng)的前身是成立于 1956 年的紅星成 衣社，一個(gè)僅有 30 多名職工的合作社性質(zhì)的小廠(chǎng)。此后，陸續(xù)開(kāi)發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級(jí)襯衫等產(chǎn)品。他性喜吃魚(yú)，卻忙得連吃魚(yú)也顧不上了。 步鑫生常對(duì)廠(chǎng)里職工說(shuō)： “ 上班要拿出打老虎的勁頭。以 1983 年計(jì)，全廠(chǎng)遲到者僅 34 人次。開(kāi)會(huì)的時(shí)間一般不超過(guò) 15 分鐘。中層干部平均年齡 31 歲，都是從生產(chǎn)第一線(xiàn)選拔的，熟悉業(yè)務(wù)，責(zé)任心強(qiáng)，有個(gè)學(xué)徒工工作肯干、能干，進(jìn)廠(chǎng)半年就被破格提升為車(chē) 間副主任。副廠(chǎng)長(zhǎng)小沈聞?dòng)嵦岢霎愖h： “ 不能這樣匆忙決定，得搞出一個(gè)可行性研究方案。 無(wú)奈好景不長(zhǎng)。在此之前，該廠(chǎng)匆匆上馬的印染車(chē)間，盡管已耗資 130 萬(wàn)元卻未能帶來(lái)起碼的經(jīng)濟(jì)效益。他曾聲稱(chēng)要使本廠(chǎng)襯衫的質(zhì)量趕超美國(guó)名牌；此刻不僅沒(méi)有 “ 當(dāng)然 ” 地趕超美國(guó)名牌，而且即便是代表本廠(chǎng)水平的 “ 唐人 ” 牌高級(jí)襯衫也在全國(guó)同行業(yè)產(chǎn)品評(píng)比中落選了。他并不因此而稍有解脫，企業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)狀況令他放心不下。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免 去廠(chǎng)長(zhǎng)之職。 ” 思考題 1．同為一廠(chǎng)之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊 ?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。 他在上大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。 在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠(chǎng)去訪(fǎng)問(wèn)，學(xué)到了許多新的工作方法，他把這些也吸收到修訂的工作手冊(cè)中去。在同另外 5 名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁?？墒且粋€(gè)新工廠(chǎng)的開(kāi)工，乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。到現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。 就是這樣一批經(jīng)濟(jì)巨人，進(jìn)入 80 年代后突然患病，行動(dòng)遲緩，肌體老化，工作效益急劇下降。公司共有 350家大小工廠(chǎng)， 40 多萬(wàn)員工，經(jīng)營(yíng)著幾乎無(wú)所不包的產(chǎn)品，并且機(jī)構(gòu)重疊，錯(cuò)綜復(fù)雜。 當(dāng)時(shí)的公司領(lǐng)導(dǎo)人是瑞吉諾德 官僚機(jī)構(gòu)中無(wú)用的信息淹沒(méi)了高層行政人員，從而削弱了高層領(lǐng)導(dǎo)的決策能力，并奴役著需要收集這些無(wú)用信息的中層管理者。每當(dāng)重要職位出現(xiàn)空缺，公司都從內(nèi)部人事檔案中挑選出 5 個(gè)最可能勝任 的候選人，由負(fù)責(zé)的主管決定適當(dāng)?shù)娜诉x。另一方面他也不放棄搜尋其他有潛力的候選人。其中：他最津津樂(lè)道的是他所謂的 “ 飛機(jī)失事 ” 面談。 同 7 個(gè)候選人都談過(guò)之后，瓊斯開(kāi)始了解這個(gè)小圈子里的人與事，例如，誰(shuí)和誰(shuí)可以合作，誰(shuí)和誰(shuí)不和，等等。不可能角逐公司最高職位。 ” 于是瓊斯問(wèn)： “ 好，如果是你，你覺(jué)得當(dāng)前通用電氣公司面對(duì)的主要挑戰(zhàn)是什么 ?你會(huì)推動(dòng)哪些計(jì)劃，重用哪些人 ?” 這時(shí)，問(wèn)題已直指公司發(fā)展戰(zhàn)略 與人事等重要問(wèn)題。 3位副董事長(zhǎng)與瓊斯一起主持公司大計(jì)達(dá) 15 個(gè)月之久。精簡(jiǎn)后的 13 個(gè)部門(mén)是：航 天航空部，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部，家用電器部，資金服務(wù)部，工業(yè)及動(dòng)力系統(tǒng)部，照明工程部，醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)部，全國(guó)廣播公司，塑料部，配電和控制系統(tǒng)部，信息服務(wù)部，電動(dòng)機(jī)部和運(yùn)輸系統(tǒng)部。對(duì)這種企業(yè)就要毫不客氣的砍掉。而且，每一級(jí)都有自己的一套班子，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、推銷(xiāo)計(jì)劃以及檢查每一個(gè)企業(yè)的情況。過(guò)去，企業(yè)每月都向總部提出一份財(cái)務(wù)報(bào)告 —— 盡管沒(méi)有任何人使 用它。 改革使 GE 公司的經(jīng)理們都很明白，如果在規(guī)定的時(shí)間里，成本指標(biāo)和市場(chǎng)份額目標(biāo)達(dá)不到，就只有離職一條路。如塑料部每年生產(chǎn)大量的各種工程塑料，所有材料都具有機(jī)械強(qiáng)度高、色彩穩(wěn)定、耐熱、耐腐蝕和耐火的特點(diǎn)。而 DaSh8 型機(jī)車(chē)運(yùn)用了先進(jìn)的微處理技術(shù)，大大提 高了可靠性、牽引力和燃油效率，其優(yōu)良性能令人嘆為觀(guān)止，深受各國(guó)的歡迎。同時(shí)，由于投資者們競(jìng)相出價(jià)， GE公司的股票市價(jià)不斷上漲，從 43 點(diǎn)已漲至 67 點(diǎn)。 1994 年 9 月，又一個(gè)驚人的新聞傳出：通用電氣公司正在與時(shí)代華納公司談判，準(zhǔn)備賣(mài)掉它唯一的一個(gè)新聞電視產(chǎn)業(yè)全國(guó)廣播公司 (NBC)。同博卡拉頓的會(huì)議形成鮮明對(duì)照的是，這次進(jìn)行的討論從性質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義。韋爾奇在會(huì)議開(kāi)始時(shí)用簡(jiǎn)短有力的發(fā)言為會(huì)議確定基調(diào)，他總是施展他強(qiáng)烈的幽默感，會(huì)議進(jìn)程經(jīng)常有笑聲和一些俏皮話(huà)。在會(huì)上，與會(huì)者要做三件事：（ 1)動(dòng)腦筋，想辦法； (2)取消各自崗位多余的環(huán)節(jié)和程序； (3)共同解決出現(xiàn)的問(wèn)題。平時(shí)他們?cè)诠ぷ髦泻苌儆袡C(jī)會(huì)能互相交談。飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠(chǎng)的后勤部主任阿門(mén)得回憶當(dāng)年的感受時(shí)說(shuō)； “ 在答復(fù)小組討論問(wèn)題時(shí)，不到半小時(shí)，我已大汗淋漓，他們一共提出了 108 個(gè)問(wèn)題，答復(fù)每個(gè)問(wèn)題只有一分鐘時(shí)間。為了說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)，討論小組將其上司帶到氣溫高達(dá)華氏 90 度的停車(chē)場(chǎng)曬太陽(yáng)，而他們自己卻在會(huì)議室里慢悠悠地進(jìn)行討論。其結(jié)果， 1991 年我們節(jié)省時(shí)間 50%，庫(kù)存的成本減少 400 萬(wàn)美元，庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)從以前的一年 次變?yōu)楝F(xiàn)在的一年的 次。到那時(shí)，公司中等級(jí)觀(guān)念將不復(fù)存在，即使在橫向結(jié)構(gòu)內(nèi)，雖然仍有責(zé)任分配，但其界限將變得模糊。 在 “ 無(wú)邊界 ” 公司里， GE 公司的供應(yīng)商并不是 “ 外人 ” ，而是公司業(yè)務(wù)活動(dòng)中可信賴(lài)的伙伴。工程技術(shù)部門(mén)并不是設(shè)計(jì)出一種產(chǎn)品然后就 “ 甩給 ” 生產(chǎn)部門(mén)：他們會(huì)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)及其他部門(mén)共同組成一個(gè)班子?，F(xiàn)在， GE 人正試圖在全球范圍內(nèi)尋找各種更好的方法去解決問(wèn)題。這樣的一體多樣化使 GE 公司具備了明顯的優(yōu)勢(shì)，其結(jié)果大大超過(guò)各個(gè)部門(mén)的簡(jiǎn)單疊加。GE 公司認(rèn)為，有高質(zhì)量的管理和科技人才，才會(huì)有高質(zhì)量的公司。韋爾奇說(shuō)： “ 過(guò)去關(guān)于老板的概念就是：他是管理人員。例如，新提拔的管理人員在任職大約 6 個(gè)月 (這段時(shí)間足夠他們犯錯(cuò)誤 )以后，就帶著他們的下屬和上司對(duì)他們表現(xiàn)的評(píng)語(yǔ)來(lái)到管理學(xué)院。學(xué)院用四個(gè)星期的課程讓學(xué)員們解決通用電氣公司的一個(gè)實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題。然后再寫(xiě)出建議并向有關(guān)的副總經(jīng)理提出，與另一個(gè)組競(jìng)賽。 學(xué)員們都很樂(lè)意上這種課。艾爾斯說(shuō)： “ 現(xiàn)在公司向外 (市場(chǎng) )看而不是向內(nèi)看，以及用競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)思考問(wèn)題的欲望大大加強(qiáng)了。到 1931 年愛(ài)迪生去世之時(shí)，他已獲得了 1093 項(xiàng)專(zhuān)利。 設(shè)在紐約斯克內(nèi)塔迪的 GE 公司研究發(fā)展中心是世界上涉獵面最廣的工業(yè)實(shí)驗(yàn)室之一?？茖W(xué)和技術(shù)的創(chuàng)造精神以及滿(mǎn)足人民日常和未來(lái)需求的愿望相結(jié)合的愛(ài)迪生傳統(tǒng)，始終是 GE 公司研究發(fā)展中心的主要宗旨。到 1990 年，高技術(shù)和服務(wù)業(yè)利潤(rùn)占GE 總利潤(rùn)的比例已從 50％提高到 80％。 艾柯卡、通用汽車(chē)公司的羅杰爾 到 1994 年，韋爾奇掌管通用 電氣公司已經(jīng)整整 14 年，年齡也已 58 歲了，但韋爾奇仍然穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)。 1993 年那一年的秋天，在中國(guó)廣東的一家飯店里，韋爾奇望著遠(yuǎn)處建筑工地上高高聳立的無(wú)數(shù)塔吊，毅然決然地做出了一項(xiàng)關(guān)系重大的決定：將通用電氣公司的 “ 重心 ” 從發(fā)達(dá)國(guó)家移到亞洲和拉丁美洲。連續(xù)20 年擔(dān)任一個(gè)大公司的領(lǐng)導(dǎo)，如果說(shuō)在 70 年代之前是常見(jiàn)的現(xiàn)象，但在變動(dòng)激烈的今天是絕無(wú)僅有的。 李。無(wú)怪乎美國(guó)《幸?！冯s志一篇論及 80 年代美國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖何處覓的文章說(shuō)：四位佼佼者中首推約翰 10 多年來(lái)，韋爾奇的戰(zhàn)略目標(biāo)幾乎全部得到了實(shí)現(xiàn)。正是由于匯集了各學(xué)科的優(yōu)秀人才，才使該中心能夠迅速組織起舉世無(wú)雙的多學(xué)科專(zhuān)業(yè)大軍，承擔(dān)最復(fù)雜的研究題目。如今， GE 公司仍然是每年獲得美國(guó)專(zhuān)利最多的公司。他在一年之內(nèi)要和學(xué)員們會(huì)面好多次。她說(shuō)： “ 通過(guò)學(xué)習(xí)使你對(duì)公司發(fā)生的一切感到極大的鼓舞和振奮。公司每年都有 5000 多人到管理學(xué)院培訓(xùn)，包括所有的新經(jīng)理和新招聘的大學(xué)畢業(yè)生，還有有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理和老資格的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人?；蛘?，他們用幾天時(shí)間干體力 活，以便建立組員之間的信任。他們分組討論問(wèn)題，這樣做可以使他們知道自己的經(jīng)驗(yàn)不是孤立的。而將來(lái)的老板則將通過(guò)遠(yuǎn)見(jiàn)、一套共同的價(jià)值觀(guān)、共同的目標(biāo) 來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)。 管理學(xué)院的使命是：使公司的管理人員更著眼于行動(dòng)，更著眼于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，更著眼于人。僅靠以大養(yǎng)小、以強(qiáng)扶弱，是不能獲得整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。公司還抽調(diào)制造業(yè)務(wù)部門(mén)的人到實(shí)地學(xué)習(xí)，目的是把這種先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)傳到 GE 公司的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，以此在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)卓越的不斷追求。工廠(chǎng)的環(huán)境保 護(hù)也不只是某些經(jīng)理或部門(mén)的事，每一個(gè)人都應(yīng)是環(huán)境問(wèn)題專(zhuān)家。公司的每一位雇員的每一項(xiàng)努力，都致力于去滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。 “ 無(wú)邊界 ” 已經(jīng)常常掛在 GE人的嘴邊。家用電器已將 16 周的生產(chǎn)周期削減到 8 周 ,同時(shí)增加品種 6%，庫(kù)存成本降低 20％。韋爾奇有一信條：實(shí)際工作中的人最了解情況！他實(shí)行 “ 群策群力 ” 運(yùn)動(dòng)，目標(biāo)之一是克服管理層的官僚主義。在一次討論會(huì)上，有一小組的任務(wù)是解決車(chē)間環(huán)境問(wèn)題。討論會(huì)是由執(zhí)行部門(mén)從不同階層、不同崗位抽出 40— 50 個(gè)人到會(huì)議中心或某一賓館，大家分組討論，專(zhuān)找管理工作中的弊病，最后找出解決方案。據(jù) 1991 年統(tǒng)計(jì)，共有 4 萬(wàn)名職工參與了這種管理方式，占職工總數(shù)的 1/8。韋爾奇向到會(huì)的 500 名高級(jí)總經(jīng)理宣布了實(shí)施 “ 群策群力 ” 管理方式的計(jì)劃。這個(gè)委員會(huì)成立于 1986 年，由一批精選的 30 至 40 位 GE 公司高級(jí)負(fù)責(zé)人組成，除了韋爾奇，他的兩位副董事長(zhǎng)和 13 個(gè)企業(yè)群部的首腦外，還包括執(zhí)行副總裁兼總部辦公廳主任、首席財(cái)政主管等十幾位杰出人物。 韋爾其上任后，更多的注重管理層的交流。從1989— 1993 年，公司的職工人數(shù)從 29． 5 萬(wàn)人削減為 萬(wàn)人， 13 個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)只剩下了 12 個(gè)，航天航空部又被分離出去與馬丁 從 1981 底到 1990 年， GE 公司的銷(xiāo)售額從 270 億美元上升到 300 億美元，股東資本盈利率從 17％上升到 20%；公司的股票也從 120億美元上升到 580 億美元，超過(guò)了美國(guó)任何一家企業(yè)。醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)的 X 射線(xiàn)攝影術(shù)、磁共振、核醫(yī)學(xué)影像、超聲波和放射治療技術(shù)在世界上都遙遙領(lǐng)先。正如哈佛大學(xué)一位教授說(shuō)： “ 大公司天天在說(shuō)要開(kāi)拓、再開(kāi)拓，碟 碟不休地重談提高管理效果，迎接外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)的老調(diào)，可惟有 GE 公司將其付諸了行動(dòng)。 戴默曼讓各企業(yè)把每個(gè)月的數(shù)字留在它們自己手里，他的財(cái)務(wù)班子把更多的精力用于改進(jìn) “ 影響最終結(jié)果的事情 ” —— 如存貨、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流動(dòng)狀況等?，F(xiàn)在，企業(yè)負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人辦公室之間沒(méi)有任何阻隔，可以直接溝通。 從 1985 年開(kāi)始 ，到 1990 年韋爾奇把公司的行政人員從 1700 人減少到 1000人稍多一點(diǎn)。 韋爾奇調(diào)整結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是：衡量這個(gè)企業(yè)是否能躋身于同行業(yè)的前兩名。 在軍師的參謀下，一場(chǎng)精兵簡(jiǎn)政的管理革命拉開(kāi)了序幕。在面談期間，瓊斯隨時(shí)讓董事會(huì)了解情況。這一次，瓊斯又突如其來(lái)地打電話(huà)詢(xún)問(wèn)每一位候選人： “ 這次飛機(jī)失事，我完了，但你還活著，誰(shuí)應(yīng)該接我的位子 ?” 這次的反應(yīng)很有趣，有些候選人經(jīng)過(guò)上一次思考，已經(jīng)不再卷入競(jìng)賽中，老實(shí)推薦心目中的人選。同時(shí)，他也征詢(xún)公 司資深主管的意見(jiàn)。但瓊斯說(shuō)： “ 不行，我們都喪生，誰(shuí)應(yīng)該接我的位置 ?” 這下子，被問(wèn)者心涼了。 韋爾奇就未被列上初始的名單。最初名單上的 96 人很快被刪減為 10人，以后又減為 7 人。 在 GE 公司，每個(gè)人都憑真本事競(jìng)爭(zhēng)職務(wù)。瓊斯在建立非凡的財(cái)務(wù)管理的同時(shí)，也建立起一套繁文襦節(jié)的官僚體系 ，即在公司軍隊(duì)式的命令系統(tǒng)中，又增加了更復(fù)雜的財(cái)政報(bào)告。這個(gè)大家族中，小企業(yè)太多，其中混雜了許多薄弱企業(yè)，它們不僅影響高效益的經(jīng)營(yíng)，也影響管理的精力。顯赫的龐然大物正面臨著一場(chǎng)生命的更新和管理上的革命。因此，他不禁想到自已明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂(yōu)！ 思考及討論題 1．