【正文】 己拜訪客戶時，沒有加以任何區(qū)分，一視同仁地進行拜訪工作，這不僅造成他每日的工作時間奇缺，而且使很多優(yōu)質(zhì)客戶 (一級客戶 )得不到正常的服務(wù)，而很多接受正常服務(wù)的非優(yōu)質(zhì)客戶(二、三級 )客戶，則因為自身的原因貢獻不了太多的銷量，造成了銷量指標低下。 是誰偷走了他們的時間？ ? 和客戶在促銷執(zhí)行中產(chǎn)生糾紛，原因在于和客戶進行促銷談判時的表達不夠清晰，缺乏明確的促銷協(xié)議。偷走他們的時間的人其實是他們自己。 是誰偷走了他們的時間？ ? 這一切可能都是因為老板對業(yè)務(wù)員的管理不到位而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)員成本提高，更大的成本流失是經(jīng)常使你做出錯誤的決策。 是誰偷走了他們的時間？ ? 業(yè)務(wù)人員為了自己的業(yè)務(wù)提成和對自己不負責(zé)任的工作的推托，采取片面反饋市場信息，夸大競品競爭優(yōu)勢，以向老板要促銷要費用來提高銷量和證明自己工作很努力。這暫時會取得表面的平和，但卻給以后埋下了禍因，引起了很多 “ 突發(fā)事件 ” 。 ? 比如像客戶的突然斷貨，原因在于銷售拜訪時，銷售人員的建議訂單量低于客戶的安全庫存。 是誰偷走了他們的時間？ ? 比如某銷售人員的每日拜訪客戶總數(shù)為 100個，按正常的拜訪需要至少兩天的時間才能完成，但是如果根據(jù)級別劃分成一級客戶 20個，拜訪周期為每周一次，二級客戶 30個，拜訪周期兩周一次，三級客戶 50個，拜訪周期四周一次，這樣每日實際拜訪的客戶只有 ，基本上可以按照正常拜訪程序在 1天內(nèi)完成。有的廠商處長勞動時間，每天工作 10小時，每周工作 67天，為此支付很少的報酬甚至不支付報酬。他每天完成自己的拜訪以后，都得從直線那邊的終端回到這邊的起點，這就意味著每天的銷售拜訪流程的最后必須有一部分時間消耗在路途上。 錢少的時候怎么辦 ? 這三種規(guī)劃環(huán)環(huán)相扣 ， 互相支撐 。 提高銷量是降低成本的最佳途徑 ? 誠然，降低終端運作成本的途徑有很多，物流和庫存管理、資金流轉(zhuǎn)速度、人員管理、客情關(guān)系的維護等諸多方面的優(yōu)化，均可以降低成本。 如何事半功倍地操作節(jié)日促銷 ? 客情的維護 ? 良好的合作關(guān)系不是一天就形成的 ， 感情是長期培養(yǎng)的結(jié)果 。 ? 在促銷談判的過程中可以根據(jù)進度和發(fā)生的情況隨時調(diào)整方向 ， 采取備處理方法 ， 應(yīng)對各種情況 。 這是個值得借力的好時機 ， 因為宣傳是免費的 ， 廣告是免費的 ， 旺盛的人氣是免費的 ， 你只需要根據(jù)實際情況決定做什么樣的活動就可以了 ， 是免費品嘗還是抽獎等等 。 供應(yīng)商要合理運用促銷費用和促銷資源 ，不然很可能就是費了力氣討不到好 。 所以 ， 你的促銷計劃一定要跟著 KA賣場的計劃走 ， 而且你的計劃還要比它更提前 !還要積極主動跳進談判 ! 如何事半功倍地操作節(jié)日促銷 ? 選擇地點和位置 ? 這個地點包括：什么賣場 、 什么位置 。 在專職促銷之外降低費用 ? 當(dāng)然 ， 也許會有人說 ， 我要維護我們的形象不能這樣做 ， 第二要是生意好時促銷員該賣誰的產(chǎn)品 。 我建議把這些賣場的促銷員撤下來 ， 不然我們可頂不住了 。 低價格，高價值贈品節(jié)省成本 ? 緊接著我們趁熱打鐵 ， 在各大商場也按這個方法開展了一場買一送一的促銷活動 ， 促銷效果怎樣呢 ？ 低價格，高價值贈品節(jié)省成本 ? 一個月下來商場的銷量大大出乎我們的預(yù)料 ， 銷量平平 ， 消費者對這種披肩根本就不放在 。 低價格，高價值贈品節(jié)省成本 ? 為什么會這樣呢 ？ 主要原因就是我們沒有對消費者心理進行分析 、 細分 ， 只是想當(dāng)然地認為他們會喜歡什么 ， 這樣促銷費用的流失就是很正常的事情了 。 當(dāng)然有時我們也會用我們沒有承擔(dān)的那一半通過贈品的形式作為下一次促銷的補償 。 很多時候接到上面的特價通知 ， 我們的每一反應(yīng)就是馬上告訴賣場的采購：我們要在你那里搞特價促銷了 !我對你的支持夠味吧 。 決策：從投機冒險到掌控機會成本 ? 經(jīng)濟學(xué)家布坎南說：機會成本描述了稀缺與決策二者之間的基本關(guān)系 ， 就是說當(dāng)你手里的資源不多時 ， 你設(shè)法同時去做兩種產(chǎn)品；當(dāng)你決策選擇了其中一種 ，那么你因為沒做另一種產(chǎn)品而失去的收益就是機會成本 。 ? 每個方面節(jié)省成本的方法都有很多，或者說該方面的成本投入可以降低其它方面的成本。斯密， “ 論分工 ” 的那個時代，大家按流程分工做大頭針，你熔鋼我拉絲他剪切，能讓效率提高幾百幾千倍。如果財務(wù)人員能夠清楚不同商品的銷售貢獻是不同的，那么他對銷售經(jīng)理的幫助是很大的。 當(dāng)在老模式下無法節(jié)省成本時 ， 需要不斷地從老模式中走出來 ， 嘗試更新的方法 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 在風(fēng)起云涌的終端拼殺時代，你的成本能降一點，或許你就贏了，尤其對于資金并不富裕的供應(yīng)商是這樣，那么如何才能有效降低成本呢？ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 跳出終端成本管理的老思路 ? 組織：從粗放草率到耕細作業(yè) ? 管理：從混沌一片到分類可查 ? 決策：從投入冒險到掌控機會成本 ? 促銷折讓：功勞也要有賣場一半 ? 低價格 、 高價值贈品節(jié)省成本 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 在專職促銷之外的降低費用 ? 如何事半功倍地操作節(jié)日促銷 ? 提高銷量是降低成本的最佳途徑 ? 錢少的時候怎么辦 ? 1 不讓偷走他們的時間 跳出終端成本管理的老思路 ? 大部分終端運作成本是有可能降低的 ，但現(xiàn)實是供應(yīng)商對終端運作的成本控制還遠未加以特別關(guān)注 。它講究在經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上，全力以赴降低成本，緊抓內(nèi)部管理費用、促銷費用以及最大限度地減少廣告等方面的成本費用。 責(zé)任心的問題 ? 編筐編簍，重在收口。 ? 行百里者絆九十，就目標達成而言，只有跨越最后一個里程碑，前面的漫漫征途才會變得最終有意義，實現(xiàn)價值。這時有人發(fā)現(xiàn)電臺下面綁著一個密封的瓶子，打開瓶子，里面有一張紙條， 21種筆跡，上面這樣寫著： 一個關(guān)于責(zé)任心的故事 ? 一水手查德： 3月 21日，我在奧可蘭港私自買了一個臺燈想給妻子寫信時照明用 二付瑟曼：我看見查德拿著臺燈上船，說了句這個臺燈底座輕，船晃時別讓它倒下來，但是沒有干涉 三付帕蒂： 3月 21日下午船離港，我發(fā)現(xiàn)救生筏施放器有問題，就將救生筏綁在架子上 二水戴維斯：離港檢查時，發(fā)現(xiàn)水手區(qū)的閉門器損壞，用鐵絲將門綁牢 一個關(guān)于責(zé)任心的故事 ? 二管輪安特而：我檢查消防設(shè)施時，發(fā)現(xiàn)水手區(qū)的消防栓銹蝕，心想再有幾天就到碼頭了，到時候再換 船長麥肯姆：起舤時工作繁忙，沒有看板部和輪機部的檢查報告 機匠舟尼爾： 3月 23日上午，查德和蘇勒的房間消防探頭連續(xù)報警，我和瓦爾特進去后未發(fā)現(xiàn)火苗，判定探頭誤報，拆掉交給惠特曼，要求換新的 機匠瓦爾特：我就是瓦爾特 一個關(guān)于責(zé)任心的故事 ? 大管輪杰特曼：我說正忙著，等一會兒拿給你們 服務(wù)生斯科尼： 3月 23日 13點到查德房間找他，他不在，坐了一會，隨手開了他的臺燈 大付克姆普： 3月 23日 13點半帶蘇勒、羅伯特和查德進行安全巡視，沒有進蘇勒、羅伯特和查德的房間，說了句 “ 你們的房間自己進去看看 ” 一個關(guān)于責(zé)任心的故事 ? 一水手蘇勒：我笑了笑，也沒有進房間，跟在克姆普后面 一水手羅伯特：我也沒有進房間，跟在克姆普后面 一水手查德：我跟在羅伯特后面也沒有進房間 機電長科思： 3月 23日 14點我發(fā)現(xiàn)跳閘了，因為這是以前也出現(xiàn)的現(xiàn)象，沒多想，將閘合上，沒有查明原因 一個關(guān)于責(zé)任心的故事 ? 三管輪馬辛：感到空氣不好，先打電話到廚房，證明沒有問題后，又讓機艙打開通風(fēng)閥 大廚史諾：我接馬辛電話后開玩笑說 “ 我們這里有什么問題，還不來幫我們做飯 ” ，然后問烏蘇拉，我們這里都安全吧 二廚烏蘇拉：我回答我也感覺空氣不好，但覺得我們這里很安全，就繼續(xù)做飯 機匠奴波：我接到馬辛電話后打開通風(fēng)閥 一個關(guān)于責(zé)任心的故事 ? 管事戴斯蒙： 14點半我召集所有不在崗的人到廚房幫忙做飯，晚上會餐 醫(yī)生莫里斯：我沒有巡診 電工荷爾因：晚上我值班時跑進了餐廳 最后是船長麥肯姆寫的話： 19點半發(fā)現(xiàn)火災(zāi)后，理查德和蘇勒房間已經(jīng)燒毀，一切糟糕透了，我們沒有辦法控制火情，而且火越來越大，整條船現(xiàn)在都起火，我們每個人都犯了一點錯誤，但釀成了船毀人亡的大錯 一個關(guān)于責(zé)任心的故事 ? 看見這張紙條后，救援人員誰也沒有說話，海面上死一樣寂靜，大家仿佛清晰地看到了整個事故的全過程 責(zé)任心的問題 ? 當(dāng)我們的促銷費用、廣告費用、進店費用不比對手多 當(dāng)我們的營銷知識、營銷技能和對手一樣高 當(dāng)我們也具備了影響、幫助、改變經(jīng)銷商的技能 我們就能取勝了嗎？就可以所向無敵了嗎？ 責(zé)任心的問題 ? 可以肯定地說，僅僅有這些是不能的，那么我們還缺少什么呢－－－－ “ 責(zé)任心 ” 責(zé)任心是我們最大的資源，他造成的浪費有時是無法用數(shù)字來計算的 責(zé)任心的問題 ? 例如： 終端展示：為什么要展示 終端貨款：終端大量欠款結(jié)果會怎樣 終端促銷：真的能提高銷量嗎 終端走訪：為什么要做終端拜訪 終端送貨：費用高反而服務(wù)不好為什么 責(zé)任心的問題 ? 推廣員管理：沒有依據(jù)證明推廣員的匯報是真是假。 從產(chǎn)品營銷到品牌營銷 ， 從品牌營銷到整合營銷；從產(chǎn)品創(chuàng)新到渠道創(chuàng)新 ， 從渠道創(chuàng)新到機制創(chuàng)新 。如果兩個以上的人同時這樣，消費者還會進一步質(zhì)疑你的企業(yè)文化 責(zé)任心的問題 ? 決勝終端，既包括銷售終端，也包括服務(wù)終端。 責(zé)任心的問題 ? 派一個沒有責(zé)任心的人到終端比不派人更糟。不是最可愛的人，我們在現(xiàn)在的市場競爭中或者把他改變，或者讓他走開。低成本地位有利于經(jīng)銷商在強大的對手威脅下保護自己，因為對手經(jīng)銷商只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平。 跳出終端成本管理的老思路 ? 但一個企業(yè) (經(jīng)銷商 )的銷售不可能年年增長 ， 你總有一天要面對微利時代 ， 即便你現(xiàn)在狂飆猛進 。 對手銷售機會多或大 ， 就增加資金積累 ， 就可以更大地在其它終端投入 ， 從而加大你在其它方面的人力 、 物力和資金投入 。 組織：從粗放草率到耕細作業(yè) ? 但也可能有另一個問題：財務(wù)會說 ‘ 你要費用，先把前期業(yè)績和費用給我報清楚再說， ’ 銷售回嘴 ’ 等你算完了，人家賣場促銷期早過了。 管理：從混沌一片到分類可查 ? 和超市合作時，情況也一樣，人家超市是專業(yè)談判和你談，專業(yè)物流管理庫存，專業(yè)銷售管賣貨，結(jié)果他懂得在談判中節(jié)約進場費用，可他不管你送貨路線是否浪費汽油；他為了銷售指標往賣場壓貨，可他不管這家店在財務(wù)方面是否安全；他為了幫助做終端的經(jīng)銷商出貨而申請活動、申請費用，才不管你總部決策和管理費用有多高，你老總有多累。 管理：從混沌一片到分類可查 ? 因此，在沒必要進行組織變革的時候，對自己終端業(yè)務(wù)進行成本點分類的最大效用是：幫