房地產(chǎn)項(xiàng)目強(qiáng)矩陣制管理的關(guān)鍵成功要素初探(存儲(chǔ)版)
【正文】 對(duì)職能部門進(jìn)行垂直管理，但在績(jī)效考核環(huán)節(jié)，各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的意見將是部門考核業(yè)績(jī)的主要構(gòu)成，主要通過派駐到項(xiàng)目上的相關(guān)工作人員表現(xiàn)和業(yè)務(wù)支持工作完成的情況來體現(xiàn)部門對(duì)項(xiàng)目配合的工作成績(jī)。 。同時(shí)，依賴科技和企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)，建立信息交流平臺(tái)也是必備的硬件條件，在公司和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)層面要有統(tǒng)一的、高效的系統(tǒng)信息平臺(tái)，電話會(huì)議、視頻會(huì)議系統(tǒng)都是可以采取的手段。 公司充當(dāng)項(xiàng)目投資主體，而項(xiàng)目 部充當(dāng)項(xiàng)目管理主體，項(xiàng)目投資主體的功能與項(xiàng)目管理功能分離。 在矩陣制運(yùn)作中，項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)者、溝通者，但僅靠協(xié)調(diào)溝通并不能有效推動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)行，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)，過緊易效率低下，過松易出現(xiàn)諸侯割據(jù)的局面，因此既要防止事必躬親的局面，又要避免 “過猶不及 ”，最好的方式是，根據(jù)不同的 項(xiàng)目類型，建立契合企業(yè)特點(diǎn)的平衡型的授權(quán)體系。 需要強(qiáng)調(diào)的是，明確組織結(jié)構(gòu)，明確組織內(nèi)各個(gè)部門的管理邊界，在矩陣制組織中重要的程度要大于合理性。從各個(gè)專業(yè)部門派到項(xiàng)目上的人員，從隸屬關(guān)系上來說仍然屬于職能部門，員工在業(yè)務(wù)上接受業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)，在項(xiàng)目上又要接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，員工被派到項(xiàng)目上，工作的意義就在于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而長(zhǎng)期來講，員工個(gè)人的升遷、培訓(xùn)、考核等權(quán)利歸屬于相關(guān)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，這就容易使員工產(chǎn)生一種多頭領(lǐng)導(dǎo)下無所適從的感覺。如果是外地和本地項(xiàng)目兼有且項(xiàng)目數(shù)量較多，或項(xiàng)目特性明顯，則適于成立項(xiàng)目公司，項(xiàng)目公司相對(duì)比較獨(dú)立，有一定的自主權(quán)，公司只是從資金監(jiān)管、總體定位上來把控項(xiàng)目。下圖從項(xiàng)目全生命 周期各階段，公司對(duì)項(xiàng)目參與程度的角度來詮釋這幾種運(yùn)作方式： ： 此主題相關(guān)圖片如下： 一般來說，如果公司同時(shí)運(yùn)行的項(xiàng)目數(shù)量較少，適宜采取職能制的項(xiàng)目運(yùn)作方式，以公司為平臺(tái)進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作和資源調(diào)配。項(xiàng)目運(yùn)行具有臨時(shí)性和一次性的特點(diǎn)，項(xiàng)目結(jié)束后將重新配置任務(wù)，重新進(jìn)行人員的組合，這種情況下，員工難以做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，也很難從整體項(xiàng)目運(yùn)行的角度上去開展工作； 人員接受多頭領(lǐng)導(dǎo)。其次，明確界定公司和項(xiàng)目部在每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的權(quán)限，公司在不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)介入深
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