房地產(chǎn)項目強矩陣制管理的關(guān)鍵成功要素初探(存儲版)
【正文】 對職能部門進行垂直管理，但在績效考核環(huán)節(jié)，各個項目經(jīng)理的意見將是部門考核業(yè)績的主要構(gòu)成，主要通過派駐到項目上的相關(guān)工作人員表現(xiàn)和業(yè)務(wù)支持工作完成的情況來體現(xiàn)部門對項目配合的工作成績。 。同時，依賴科技和企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)，建立信息交流平臺也是必備的硬件條件，在公司和項目兩個層面要有統(tǒng)一的、高效的系統(tǒng)信息平臺，電話會議、視頻會議系統(tǒng)都是可以采取的手段。 公司充當項目投資主體，而項目 部充當項目管理主體，項目投資主體的功能與項目管理功能分離。 在矩陣制運作中，項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)者、溝通者，但僅靠協(xié)調(diào)溝通并不能有效推動項目運行，對項目經(jīng)理的授權(quán)，過緊易效率低下，過松易出現(xiàn)諸侯割據(jù)的局面，因此既要防止事必躬親的局面，又要避免 “過猶不及 ”，最好的方式是，根據(jù)不同的 項目類型，建立契合企業(yè)特點的平衡型的授權(quán)體系。 需要強調(diào)的是，明確組織結(jié)構(gòu)，明確組織內(nèi)各個部門的管理邊界，在矩陣制組織中重要的程度要大于合理性。從各個專業(yè)部門派到項目上的人員，從隸屬關(guān)系上來說仍然屬于職能部門，員工在業(yè)務(wù)上接受業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)，在項目上又要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，員工被派到項目上，工作的意義就在于項目目標的實現(xiàn)，而長期來講，員工個人的升遷、培訓(xùn)、考核等權(quán)利歸屬于相關(guān)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，這就容易使員工產(chǎn)生一種多頭領(lǐng)導(dǎo)下無所適從的感覺。如果是外地和本地項目兼有且項目數(shù)量較多，或項目特性明顯，則適于成立項目公司，項目公司相對比較獨立，有一定的自主權(quán)，公司只是從資金監(jiān)管、總體定位上來把控項目。下圖從項目全生命 周期各階段，公司對項目參與程度的角度來詮釋這幾種運作方式： ： 此主題相關(guān)圖片如下： 一般來說，如果公司同時運行的項目數(shù)量較少，適宜采取職能制的項目運作方式，以公司為平臺進行項目運作和資源調(diào)配。項目運行具有臨時性和一次性的特點，項目結(jié)束后將重新配置任務(wù)，重新進行人員的組合，這種情況下，員工難以做長遠打算，也很難從整體項目運行的角度上去開展工作； 人員接受多頭領(lǐng)導(dǎo)。其次，明確界定公司和項目部在每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的權(quán)限，公司在不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)介入深
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1