生管物控管理實務(wù)課程(存儲版)
【正文】 生產(chǎn)周排程表 生產(chǎn)制令單 生產(chǎn)日排程 附檔四：生產(chǎn)進度跟催流程 責(zé)任人員 作 業(yè) 流 程 操 作 敘 述 相關(guān)表單 查訂單產(chǎn)品庫存 通知業(yè)務(wù)出貨 計算出缺料情況 庫存不足 安排哪個加工中心生產(chǎn) 安排何時開始生產(chǎn) 計劃何時完工 庫存滿足 足 產(chǎn)能分析 14 PMC生管 制造部 PMC生管 制造部 倉庫 生管每天按照生產(chǎn)計劃，將已備足料的產(chǎn)品排出第二天的生產(chǎn)排程，并下發(fā)生產(chǎn)制令單通知各生產(chǎn)部門上線生產(chǎn) 生產(chǎn)部接到生產(chǎn)制令單，開領(lǐng)料單領(lǐng)料上線生產(chǎn)，并且將生產(chǎn)進度狀況反映給生管 , 以防止生產(chǎn)異常情況出現(xiàn)時生管及時作出相應(yīng)安排 生管要及時向了解各生產(chǎn)部門生產(chǎn)狀況，如發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線生產(chǎn)異常，要及時召開生產(chǎn)會議，商討解決方案，并發(fā)出事務(wù)聯(lián)絡(luò)單通知各部門 生產(chǎn)完成，產(chǎn)品入庫后通知業(yè)務(wù)可以出貨 生產(chǎn)排程表 生 產(chǎn)制令單 生產(chǎn)日報表 事務(wù)聯(lián)絡(luò)單 生產(chǎn)入庫單 附檔五：緊急訂單作業(yè)流程 生產(chǎn)排程 解決方案 制令單 生產(chǎn)進度 產(chǎn)能不足 停工待料 其它異常 生產(chǎn)異常 生產(chǎn)會議 產(chǎn)品入庫 生產(chǎn)完成成 15 附檔六：物料跟催流程 責(zé)任人員 作 業(yè) 流 程 操 作 敘 述 相關(guān)表單 業(yè)務(wù)部 PMC生管 制造部 倉庫 業(yè)務(wù)部 ` 業(yè)務(wù)接到緊急交期客戶訂單，通知生管 進 行插單，安排生產(chǎn)計劃 生管接到訂單后查庫存是否足，如不足則召開生產(chǎn)會議，進行產(chǎn)能分析，如果產(chǎn)能充足則下達制令單通知制造部門直接插單生產(chǎn)；產(chǎn)能不充足時則會通知制造部門先考慮加 班或加派員工趕貨；如果產(chǎn)能不足但在產(chǎn)訂單產(chǎn)品交期不緊急時將會考慮暫時停產(chǎn)先對緊急訂單進行生產(chǎn)。 ３、關(guān)于現(xiàn)有庫存的準確信息，包括一個唯一的零件號、存貨數(shù)量以及為制訂計劃所不可缺少的用來完整地描述該物品所需的數(shù)據(jù)。 11 這類物料的首次采購及其不斷的補充，通常最好通過應(yīng)用下列邏輯分析來處理： １、我們何時要去制造多少這種具體產(chǎn)品？ ２、需要哪些組件（或成份）？ ３、這些物品已在手頭的有多少？ ４、此外已經(jīng)訂了貨的有多少，它們將在何時到達？ ５、何時需要更多些，而且需要多少？ ６、這些物品應(yīng)何時訂貨？ 這就是ＭＲＰ的基本邏輯。 客戶分類原則： 客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。 3．定期對物料進行損耗統(tǒng)計，進行耗費考核，并據(jù)此對物流計劃做相應(yīng)的修改。 二、編制物料計劃 物控要定其統(tǒng)計物料流動狀況，總結(jié)物料使用規(guī)律，并依此制定工廠物流計劃，減少停工待料、庫存呆料的現(xiàn)象。 5． 召開生產(chǎn)會議，對各部門生產(chǎn)過程進行協(xié)調(diào)及安排； 二、物控員主要職責(zé)為： 1． 統(tǒng)計并掌握各物料料況，隨時提供給工廠內(nèi)其它部門調(diào)用 2． 進行物料預(yù)算，編制《物料需求表》進行申購，并提供給采購部門安排購料。但這種做法要以犧牲第二，第三個目標來達成第一個目標。 物控（物料控制），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制等，其依據(jù)訂單需求、各物料的庫存料況對物料進行計劃，以保證生產(chǎn)順暢及按時交貨。我們就以下面這個 簡化了的自行車的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖 為例子，它反映了生產(chǎn)自行車所用到的物料，同時也反映了自行車的產(chǎn)品組成結(jié) 構(gòu)： 當然，這并不是我們所指的 BOM，我們所說的 BOM是指一種規(guī)范化格式的數(shù)據(jù)，如下面這個： 注：類型中“ M”為自制件， “ B”為外購件。 4 現(xiàn)實中，由于上述的三個目標對于持久的成功幾乎同等地重要，很少有哪家公司能當?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€目標而排斥另外兩個目標。 物料計劃的不 準或物料控制的不良
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