【正文】 當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。 ○ 關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為 5～ 7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。 ?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。 松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu) 4． 3．權(quán)變組織理論 適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面 優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論 管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加?！皡⒅\建議，直線指揮” 職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。 ?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢 ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。 ?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時(shí)性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán) 可收回 ?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系 集權(quán)與分權(quán) ?集權(quán)與分權(quán)是相對的。 工作目標(biāo) 建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司， 1991 年到 1992 年度，其營業(yè)額達(dá) 34 億美元，其中 3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達(dá) 億美元，而 1985 年其凈利潤僅 1300 萬美元， 7 年內(nèi)增加了24 倍，令人驚訝不已。 案例 制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。利茲夫婦越來越難照看好公司。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。 在 1990 年初，楊開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。 結(jié)果是令人鼓舞的。 第五章 人員配備 確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。人事部門只是提出建議或推薦。 促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作 一、概 述 什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？ 指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬 的遵從。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過多人 則易失真。這種突然的沉默和冰冷的注視，使 Jenny 明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。時(shí)至今日， Tina 的公司僅擁有員工 12 名，但年均利潤已超過 10 萬美元。她的大多數(shù)員工不到 30 歲，而年均收入為 35000美元，這已超過本。 需要 動(dòng)機(jī) 行為 ?有沒有激勵(lì)，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵(lì)水平 警覺性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化（誤差：試驗(yàn)組 8 次； 對比組 24 次） 威廉 ?詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的 20～ 30%（可保住飯碗）； 充分激勵(lì)后，可達(dá)到 80～ 90% ?選擇的激勵(lì)方式不同，效果也大不相同 案例 1986 年， Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長來制造和銷售賀卡。 （你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么！ ） 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。當(dāng) Jenny 回過頭來反思這一舉動(dòng)時(shí)，她得出 結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因?yàn)樗龑@種方式心存疑慮。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問。 Jenny 大約早上 6:05 來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源： （ 1）正式的權(quán)力 職權(quán) 包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 ●培訓(xùn)方法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì) 設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶 管理生涯成功要領(lǐng)： (S. Robbins) 組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少 如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價(jià)、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？ 技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn) 實(shí)際決定權(quán) 冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家 良好的業(yè)績是基礎(chǔ) 選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門 作業(yè)思考題： 如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？ 為什么要進(jìn)行人事考評？ 為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。 一個(gè)長期不進(jìn)行人事考評的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。 C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的 2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。 返回！ 案例 要成功地精簡一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會(huì)得到充分的利用。 皮爾 ?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的 企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾 ?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾 ?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場。 12） 負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議； 14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和 1 天以內(nèi)的事假，但本人例外。 委員會(huì)：（集體決策機(jī)構(gòu)） ?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： —— “組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制” 四、組織工作的基本原理（ P183） *** 作業(yè)思考題： 什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？ 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？ 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 如何有效地授權(quán)？ 實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？ 什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？ 試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度 、部門化類型。 ④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高 層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 ?適用：小型組織 職能型結(jié)構(gòu)（圖示： P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。 參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次 =7 層次 =5 管理人員 =1365 管理人員 =585（減少 780 人） ?影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3） 工作相似性 4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小 5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手?? 錐型結(jié)構(gòu)： tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。 ?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)， 如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。 —— 官僚型結(jié)構(gòu) 4． 2．行為組織理論： 以利克特（ R?Likert）的參與型組織為代表。 ?復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。 缺點(diǎn)：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個(gè)月后，原有手冊就被增補(bǔ)， 以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。 案例 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的 40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有 3～ 6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理 25～ 50 個(gè)職員。 ?決策必須有明確的目標(biāo)。 —— 多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場 案例 華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從 70 年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至 90 年代已發(fā)展成為我國機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn) 豐富的營銷隊(duì)伍。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的 PC計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月的 銷售額上升到 18 萬美元，而且逐月遞增。 戰(zhàn)略規(guī)劃 將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步落實(shí)到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。 問題的提出和目標(biāo)的確定 Drucker： 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？） —— 識別優(yōu)勢（ Strengths）、劣勢（ Weaknesses） 戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析） 市場細(xì)分：發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)市場 行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可等） 競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本 — 高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那 些 精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使 Alamo 公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。 ?出發(fā)點(diǎn)：使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。（旨在抑制思考） （ 7）規(guī)劃 是綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等， 可大可小。 “田忌賽馬” （ 4）政策 指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該 怎樣去改變這種情景。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。 強(qiáng)調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。 四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后 60 年代） 孔茨稱其為“叢林” 社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派 ?創(chuàng)始人：巴納德 (chester 1． Barnard， 1886－ 1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理 , 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》 ?觀點(diǎn)： 組織是一個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)，有三個(gè)基本要素： 共同的目標(biāo) 協(xié)作的意愿 取決于誘因與貢獻(xiàn)的平衡 信息溝通 ?經(jīng)理人員的 基本職能： 確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng) 決策理論學(xué)派 ?代表： H?西蒙（ Harbert A． Simen,卡內(nèi)基 ?梅隆大學(xué)教授， 1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)） ?主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)： 1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。