【正文】 障。 但總的來說，富祥集團的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個有效率的系統(tǒng)，具有比較強的開發(fā)能力，對新技術(shù)新工藝吸收能力強 ，在工程開發(fā)上基本能夠滿足既有產(chǎn)品系列在廣度上（例如能生產(chǎn)出各種型號和尺寸的黑白 電視機）和深度上（從黑白電視機到監(jiān)視器再到彩色電視機）的發(fā)展要求。兩地生產(chǎn)分屬于不同系統(tǒng)，由不同的管理者指揮，與市場密切相關(guān)的工程部設(shè)在東莞，而與生產(chǎn)的主要基地相關(guān)的物料采購和供應(yīng)則在橫崗，這樣造成整個公司分離操作和遠距離協(xié)調(diào)，降低了整個生產(chǎn)系統(tǒng)的運行效率。 ▲ 生產(chǎn)計劃與物料需求計劃銜接不好，缺乏權(quán)威性統(tǒng)一協(xié)調(diào)。其次，富祥集團的訂單多，生產(chǎn)任務(wù)十分飽滿，整個生產(chǎn)系統(tǒng)上上下下都是以完成生產(chǎn)任務(wù)為首要目標(biāo)，只要完成生產(chǎn)計劃任務(wù)就皆大歡喜，從觀念上忽略了生產(chǎn)過程的成本控制。員工的穩(wěn)定保障了生產(chǎn)的正常、保證了產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)的連續(xù)性。在五月前，人事行政部聘用香港人員主 理工作，內(nèi)地香港二地情況的截然不同，聘用的香港員工難以適應(yīng)內(nèi)地的運作方式，造成管理上的失效，甚至釀成員工之間矛盾沖突。在中層干部中，大量是初、高中生，長期以來是靠“手把手”的經(jīng)驗管理。缺乏會 議的正常安排，一方面造成上下級信息溝通上的不順暢，公司決策者不能及時準確掌握公司情況，另一方面又會造成非必要會議的泛濫，影響生產(chǎn)時間。同時，也造成大量的管理漏洞，這是富祥集團在組織結(jié)構(gòu)和組織規(guī)程、生產(chǎn)開發(fā)、物料供應(yīng)、行政管理、人力資源管理等方面存在各種 弊端 ，公司現(xiàn)代化進程停滯不前的根本原因。在員工形象方面，一部分員工上班時間沒有穿統(tǒng)一工裝上班，服裝五花八門，穿拖鞋的也有，沒有體現(xiàn)出良好的 精神風(fēng)貌。 在建立監(jiān)督機制方面，由于富祥集團股東人數(shù)少，不可能也沒有必要建立嚴格股東會議、董事會、監(jiān)事會齊全的公司體系，但從發(fā)展看，在保持現(xiàn)有決策系統(tǒng)效率的同時，也應(yīng)當(dāng)建立必要的決策監(jiān)督機制，完備監(jiān)督程序，以防備因受一 些錯覺的影響，造成錯誤決策。 建立崗位目標(biāo)管理責(zé)任制度，嚴格按照崗位目標(biāo)責(zé)任制體系對管理人員和員工進行考核。 建立工資標(biāo)準體系，實行全員定崗定員管理，對于不同級別的員工應(yīng)拉開差距，行政人事部門建立一系列考核的標(biāo)準，作為提薪提級的依據(jù)，做到工資的發(fā)放有根有椐，任何人不能對工資的發(fā)放隨意提薪加薪；財務(wù)部門加強對工資的核算，降低公司的工資開支水平。 在物流系統(tǒng)工作流程的設(shè)計上，要以生產(chǎn)為核心，做到相對集中統(tǒng)一，在信息交換、管理者溝通、管理流程方面協(xié)調(diào)一致，生產(chǎn)計劃與物料需求計劃要高度銜接，并要克服三地運作給物流工作帶來的困難和障礙。 ４、對生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進行合理設(shè)計，我們的初步構(gòu)想如（圖 6）。 對不能勝任現(xiàn)代化管理的文化水平低的管理人員，在穩(wěn)定生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，要有計劃進行調(diào)換和補充。 ６、促成公司全體 員工形成統(tǒng)一、共同的核心價值觀，創(chuàng)造和諧、公正、 平等的發(fā)展環(huán)境。 ▲ 強化公司激勵機制， 滿足員工的 物質(zhì)和 精神需要，使員工 有 “ 成就感 ” 。 ▲ 恪守商業(yè)信譽，合理安排應(yīng)付款還款時間，不造成因小失大 ，丟失信譽，并最后喪失市場競爭實力。 使公司上下 共同關(guān)心 公司 的前途，形成團隊精神。 ４、公司高層管理人員要明確公司經(jīng)營的正確價值理念，認真規(guī)劃富祥集團企業(yè)文化建設(shè)的步驟，培育企業(yè)良好的文化氛圍，樹立團隊精神。 生產(chǎn)系統(tǒng) 設(shè)備部 品質(zhì)管理部 生產(chǎn)計劃 玻殼廠 顯像管廠 電子廠 模具廠、機械廠 橫崗各廠 生產(chǎn)工程 生產(chǎn)能力計劃 開展員工培訓(xùn)： ▲ 對文化程度較差的老員工加強文化教育，提高專業(yè)知識，彌補先天的不足； ▲ 對于中層以上干部的招聘，要注重學(xué)歷和工作經(jīng)驗，以提高公司整體文化水平； ▲ 對全體員工進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)，推廣正規(guī)化的業(yè)務(wù)程序； ▲ 提高行政管理人員的業(yè)務(wù)水平。 ２、生產(chǎn)系統(tǒng)要著手建 立生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，這是搞好生產(chǎn)管理和控制基本依據(jù)，也是解決生產(chǎn)管理“非標(biāo)” 問題的主要措施之一；首先把生產(chǎn)控制所需的基本數(shù)據(jù)建立起來，主要包括： ▲產(chǎn)品定義數(shù)據(jù)：包括產(chǎn)品號、名稱、類型、計量單位、批量、安全庫存、提前期、制造或采購代碼、存放位置、低層代碼、工藝路線號、所用材料和元器件標(biāo)準及價格等等； ▲建立 BOM 的數(shù)據(jù)庫，進行計算機管理，做到能隨用隨取，這不僅是生產(chǎn)控制的基礎(chǔ)，而且是物料需求計劃產(chǎn)品拆零的基礎(chǔ)； ▲按工藝階段和工藝路線兩級來建立和維護加工工藝數(shù)據(jù)庫，工藝階段數(shù)據(jù)主要描述所在分廠、提前期、起止工序 、價格（或成本）增值及其他有關(guān)數(shù)據(jù)，以為計劃編制、分廠之間的生產(chǎn)銜接和經(jīng)濟核算提供依據(jù)；工藝路線數(shù)據(jù)包括工序號、工序描述、完成該工序的工作中心號、或替代的工作中心號、有無工裝、工裝號、工序準備時間、到達工作中心作業(yè)或批量的運輸時間、工時定額、工序提前期等內(nèi)容； ▲按 工作中心或生產(chǎn)線建立數(shù)據(jù)庫，包括人力資源及設(shè)備資源方面的數(shù)據(jù)，成熟后，數(shù)據(jù)庫還應(yīng)將工具數(shù)據(jù)和工廠日歷等包括進來。在物流系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，最顯著的特點是把現(xiàn)工程部負責(zé)成熟產(chǎn)品 BOM 以及制定物料標(biāo)準部分歸并到物流系統(tǒng)，這樣更符合富祥集團的實際情況，有利于管理協(xié)調(diào)，提高效率。（富祥集團財務(wù)部的內(nèi)控制度還是十分嚴密的，就財務(wù)制度本身而言，沒有 漏洞，經(jīng)過我們對橫崗的調(diào)查，財務(wù)制度與各種規(guī)定達二十多種，對于可能發(fā)生的各種財務(wù)情況都設(shè)計的一些制度進行管理，這樣對授權(quán)與適當(dāng)分權(quán)管理創(chuàng)造較好的條件）。 ▲ 將董事會辦公室實體化，主要承擔(dān)執(zhí)行董事會決議，發(fā)布公司正式文件，對各管理系統(tǒng)的工作進行協(xié)調(diào)、檢查和監(jiān)督，并對管理信息系統(tǒng)進行指導(dǎo)和數(shù)據(jù)匯總。 ４、重大投資決策要逐步做到程序化、制度化，樹立科學(xué)決策的思想觀念，重大決策要組織人力進行充分的市場調(diào)查，進行項目的可行性論證，由董事 會或決策班子討論通過，再拍板實施。 對企業(yè) 形象重視不夠 在環(huán)境形象方面，深圳、東莞兩地的辦公樓、廠房、貨倉、員工食堂、宿舍。 七、制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)的診斷 A、基本評 價 富祥集團在港、深、莞三地進行生產(chǎn)經(jīng)營運作，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)經(jīng)營運作環(huán)節(jié)多，三地管理體制多重，必須要有一整套完整、規(guī)范、科學(xué)的規(guī)章制度來進行有效的控制。定薪和加薪隨意性大，既沒有標(biāo)準又沒有經(jīng)過公司總經(jīng)理審核的程序環(huán)節(jié)，財務(wù)部門無法對生產(chǎn)費用和管理費用進行預(yù)算。從目前情況看，富祥集團在人力資源管理專業(yè)的人才缺乏，人力資源管理只停留在較低層次的“盯人”管理上，僅負責(zé)員工的招聘、到職與離職的相關(guān)手續(xù)以及考勤請假、用工勞務(wù)合同辦理等；在人力資源管理的高層次方面，員工職務(wù)分析（崗位分析）、員工績效考評、公司人力資源規(guī)劃與開發(fā)、員工職業(yè)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、公司薪資分配體系等管理內(nèi)容，基本沒有涉及到。但有些部門在設(shè)置上、功能上有重疊，深圳公司設(shè)有人事行政管理的管理部，同樣又設(shè)置了外事辦 —— 處理對外關(guān)系。生產(chǎn)管理制度不健全，組織機構(gòu)不協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程不太合理是形成富祥集團特有的人治為主的生產(chǎn)管理模式的基礎(chǔ)；有章不循，管理者越級越權(quán)提揮和隨意干預(yù)，是造成人治生產(chǎn)管理模式的主要原因。此外，富祥集團的質(zhì)量保證體系碩果僅存的就只有過去 推廣 ISO9000 產(chǎn)品質(zhì)量認證時設(shè)置的機構(gòu)，現(xiàn)在該機構(gòu)還保留著，但只有一個人，也沒有履行任何品質(zhì)監(jiān)控方面的職能。引起生產(chǎn)不均衡的主要原因包括： ▲ 物料供應(yīng)和控制系統(tǒng)管理混亂，使生產(chǎn)系統(tǒng)常常處于停工待料狀態(tài)，以停產(chǎn)報告計，月份待料最多時曾達到 150 多次，少時也不下 20 次，生產(chǎn) 線上常常會發(fā)生使用了質(zhì)量有問題的物料而停工或返工的現(xiàn)象。 但富祥集團的生產(chǎn)系統(tǒng)基本屬于一種血汗工廠的模式，主要靠能人及其經(jīng)驗在發(fā)揮作用，科學(xué)管理和數(shù)據(jù)化管理的水平不高，在管理制度方面存在著敝端，從工程開發(fā)到生產(chǎn)過程都存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，從而影響著生產(chǎn)的穩(wěn)定性和產(chǎn)能的進一步提升。沒有建立基本參數(shù)和標(biāo)準的存檔，沒有制度化和系統(tǒng)化的管理程序，富祥在物流系統(tǒng)的管理 中就不能廣泛采用一些如ＡＢＣ分類法控制，經(jīng)濟批量采購法等等之類的科學(xué)方法和物流控制措施。（ 2）在物流系統(tǒng)最高領(lǐng)導(dǎo)直接插手最基層的采購工作，而 且現(xiàn)有的物料管理規(guī)章和制度不健全，業(yè)務(wù)流程不合理的情況下，必然造成富祥集團整個物流體系管理情感化嚴重，上下溝通難，左右協(xié)調(diào)更難。采購部門在執(zhí)行物料需求計劃過程中會根據(jù)庫存物料的品種和數(shù)量，以及自己的經(jīng)驗，進行一系列所謂“非標(biāo)操作”去完成物料采 購任務(wù)。 四、物流系統(tǒng)的診斷 A、基本評價 在當(dāng)今，國內(nèi)外較大型生產(chǎn)加工類企業(yè)在物料供應(yīng)方面都采取了自成體系的一體化運作的方式，以有利于保證計劃生產(chǎn)，提升物流供應(yīng) 的能力，以及節(jié)約成本，進行標(biāo)準化、數(shù)據(jù)化管理。對管理人員也沒有實行定崗定員管理，人員膨脹，增加公司的成本開支。 缺乏設(shè)備更新改造的財務(wù)計劃 富祥集團對于設(shè)備更新缺少計 劃性，生產(chǎn)設(shè)備大部分比較老化，現(xiàn)有設(shè)備尚能勉強應(yīng)付既有產(chǎn)品的生產(chǎn)，但對于較高檔次的新產(chǎn)品，則需要進行較大規(guī)模的設(shè)備更新與改造。 B、現(xiàn)狀與問題 缺乏統(tǒng)一的財務(wù)核算和審計監(jiān)督職能 從富祥集團公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)觀察，富祥集團把財務(wù)主體放在香港所產(chǎn)生的一個重要問題是，香港的財務(wù)制度 與大陸的財務(wù)制度之間存在較大差異，香港財務(wù)制度則重于融資和貿(mào)易，而富祥集團在大陸的主要部分則是生產(chǎn)制造業(yè)，香港的財務(wù)體制同大陸的財務(wù)核算與稅務(wù)制度存在著很大的差異，而香港方面不一定了解大陸的情況，所以，財務(wù)、稅務(wù)等出問題也就是在大陸方面。 監(jiān)督與控制缺乏制度化、程序化的保證 富祥集團在監(jiān)督與控制方面，目前采取的 依然是較為落后的傳統(tǒng)經(jīng)驗的做法，在各重要業(yè)務(wù)部門之外派專人跟蹤監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)問題直接向公司高層匯報情況，然后由最高管理層加以糾正。 管理架構(gòu)不合理，執(zhí)行總經(jīng)理缺位 洪清偉先生作為集團的董事長，又是集團的總經(jīng)理，同時，還主持東莞公司 的日常工作，實際上是東莞公司的總經(jīng)理；東莞公司的副總經(jīng)理夏彤先生名義上是總經(jīng)理，實際上只是主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，不參預(yù)行政、財務(wù)等方面的管理；深圳公司總經(jīng)理施先生除了負責(zé)深圳公司的日常管理工作，同時負責(zé)市場部、新產(chǎn)品開發(fā)跟蹤，以及整個集團的大部分生產(chǎn)物料采購，工作量很大，也造成工作無重點。參謀機構(gòu)為董事辦秘書處，秘書們除了安排總經(jīng)理日常工作 ，了解和監(jiān)督深、莞二地公司運轉(zhuǎn)情況，執(zhí)行董事長交予的特別任務(wù)，還承擔(dān) 部份職能部門的工作。 對提升企業(yè)整體競爭力重視不夠 富祥集團雖然具有一些優(yōu)勢和核心競爭能力，但管理層對這些優(yōu)勢認識并不充分，特別是對于如何保持優(yōu)勢，將它們整合起來，進一步形成新的更為強大的核心競爭力，缺乏理性認識和實際措施。 第二部分 對富祥集團經(jīng) 營管理系統(tǒng)的診斷 一、經(jīng)營戰(zhàn)略與理念的診斷 A、基本評價 在過去十多年的發(fā)展歷程中，富祥集團的經(jīng)營戰(zhàn)略采取了一種以機會導(dǎo)向和市場導(dǎo)向為基本特征的戰(zhàn)略決策方式，企業(yè)的重大決策主要基于領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗、判斷、感覺和直覺，在復(fù)雜的市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境中，通過捕捉發(fā)展機會而做出的。富祥集團目前所形成的香港、深圳橫崗和東莞橋頭三地的經(jīng)營生產(chǎn)格局，對于企業(yè)運作和發(fā)展是比較有利的，它能夠利用三地不同的發(fā)展條件，合理避稅，節(jié)約成本，發(fā)揮地緣優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力。 ▲ 高水平的市場營銷能力 。 能人體制 富祥集團的另一企業(yè)特征是在高層人員之中，形成了市場拓展、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)組織和經(jīng)營管理等方面的能人體制。 家族企業(yè)體制 富祥集團是現(xiàn)任董事長洪清偉及其家族成員投資創(chuàng)辦、經(jīng)營和發(fā)展壯大起來的， 目前家族成員仍親自掌握著決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、財權(quán)和監(jiān)控權(quán)，是典型的家族式企業(yè)。 富祥集團的快速發(fā)展是在上個世紀的九十年代，特別是在小屏幕黑白電視機、玻殼、顯像管等產(chǎn)品方面形成規(guī)?；?、正規(guī)化的生產(chǎn)開發(fā)體制以來，結(jié)束了過去小打小鬧的局面，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，創(chuàng)造了好幾個生產(chǎn)量、銷售量世界第一的產(chǎn)品。深圳）派出由專業(yè)人員組成的課題組，在 2020 年 7 月初至 8 月底期間開展了調(diào)研工作，先后采取訪談和實地調(diào)研的形式，對富祥集團設(shè)在深圳橫崗和東莞橋頭兩地的生 產(chǎn)管理部門、財務(wù)部門、行政人事部、工程部、市場部、各分廠、采購部門、物料控制和貨倉部進行了走訪和抽樣調(diào)查，分別同集團董事長、各董事、高層管理人員、部門經(jīng)理和部分員工進行了座談，充分地聽取了他們的看法和意見，并查閱和研究了企業(yè)有關(guān)的資料數(shù)據(jù)，考察了生產(chǎn)現(xiàn)場和員工的工作、生活條件，從而對富祥集團全面的情況有了基本的了解。 綜合開發(fā)研究院（中國 富祥電子集團有限公司 企業(yè)管理咨詢診斷報告 第一部 份 對富祥集團的總體評價 一、 企業(yè)發(fā)展概況 富祥集團是由個人創(chuàng)業(yè)，貿(mào)易起家，來料加工發(fā)展起來的生產(chǎn)加工型企業(yè)，總部及市場營銷機構(gòu)設(shè)在香港，于 1991 年和 1993 年分別在深圳市橫崗鎮(zhèn)和東莞市橋頭鎮(zhèn)建立生產(chǎn)基地，并在國內(nèi)多個城市開